9第三篇代建制案例篇正文.docx
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9第三篇代建制案例篇正文
第一章XX市XX项目的代建实施过程
第一节关于代建单位的招标
一、项目概况
XX市XX项目的迁建工程，项目占地总面积约9万平方米，其中：
征用城市道路用地面积16200平方米，建设用地73470平方米。
总建筑面积约72000平方米。
该代建项目由政府全额投资，属于XX市重点工程。
根据《XX市政府投资建设项目代建制管理办法（试行）》，政府投资占项目总投资60%以上的公益性建设项目必须实施代建制，因此，该市发改委确定该工程通过公开招标的方式选择代建单位。
在工程建设期间，由代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体职责。
二、招标文件的组成
招标的组织：
其中招标人是XX市发改委，招标组织及代理机构为该市某招标代理A公司。
该项目关于代建人的招标文件由以下几部分组成：
图3-1-1招标文件的构成
邀请函规定了招标的方式为公开招标；招标的对象是项目的全过程代建单位。
招标文件中规定的代建人的工作内容为：
1．组织编制项目的可行性研究报告及申报工作；
2．组织完成项目的方案设计及报批手续、初步设计及申报施工图设计进行审查；
3．组织完成项目的土地征用手续；
4．组织完成项目红线外大市政规划、市政设计、市政施工等工作和相关办理手续；
5．组织完成项目的施工、监理和设备、主要材料采购的招标，签署相关合同，并对其活动进行全面管理和协调；负责取得政府相关部门的批复和手续；负责项目的竣工验收、移交等工作；
6．负责项目的投资、质量和进度控制，实现本项目的投资目标、进度目标，并为本项目提供保修服务；
投标文件包括投标函部分、技术部分、投标保证金等内容组成，其中投标报价是中标人完成本项目所需要的全部代建管理费用，在投标文件中，明确了投标人的报价系数在本项目投资估算的1.2%-2.0%之间（投资估算额为项目建议书的批复额）。
超出本范围的投标报价，投标报价视为废标。
投标文件技术部分包含：
项目大纲和项目管理组织机构；
三、代建人招标的程序
此项目关于代建人的招标程序（见下图）和其它模式的招标基本相同，它的主要特点是使用人和委托人不是同一法人，它的中标方案必须同时征求XX市发改委和使用人的意见。
为确保投标者在尽可能平等的条件下竞争，按照国际惯例，招标代理A公司将业主方参与招标工作的人员限制在尽可能小的范围，以尽量避免在招标评标工作中人为因素的干扰。
整个招标活动的每一个环节，都严格地按招标程序进行，同时必须制定公开透明的招标约束制度，杜绝了各种非正常行为，确保择优选择中标者。
1．资格预审
资格预审主要有以下工作过程:
（1）确定长名单；
（2）发出资审问卷；
（3）评阅资审问卷；
（4）组织答辩会；
（5）评审、打分；
（6）向使用人和XX市发改委提交报告；
（7）确定短名单。
由于此项目关于代建人的招标是全过程代建，它的资格预审有其独特性，发出资审的问卷主要强调了以下几个方面：
（1）注意对其全过程成功组织实施项目的能力、经验的考察。
包括:
大型项目的组织、指挥的能力和经验；管理人员的素质、能力和经验；技术设计人员的素质、能力和经验等。
（2）注意对其工程投资控制能力、经验的考察。
由于基于全过程代建的特点，全过程代建人必须具有很强的项目投资估算能力和丰富的项目投资控制经验，能对工程投资进行有效的全过程、全方位控制。
（3）注意对其招标发包、合同管理能力、经验的考察。
全过程代建人要进行一系列的承包商（设计、监理、施工等）招标，管理项目的各项合同，因此其必须具有很强的招标发包能力、合同管理能力及经验。
（4）注意对其处理项目内外环境关系及内部协调管理的能力、经验的考察。
全过程代建人必须具有很强的统筹协调、处理各方关系的能力，才能确保项目的顺利实施。
（5）注意对其社会信誉、财务状况的考察。
全过程代建人只有满足以上五个主要条件，才具备合格的投标资格，以保证该项工程的顺利实施。
图3-1-2代建人的招标程序
2．评标的方法和标准
本项目评标考虑的主要的因素有以下几个方面：
（1）投标人文件的工作方案：
包括项目的各项实施方案；
（2）投标人成功组织实施大型项目的能力和经验；
（3）投标人的项目投资控制能力和经验；
（4）投标人的招标发包、合同管理的能力和经验；
（5）投标人处理项目内外部关系及协调管理的能力和经验；
（6）投标文件中项目部的组织结构设置，配备的人员素质和力量；
（7）投标人的完善的功能策划、质量和安全控制能力；
（8）投标人的社会信誉、财务状况。
该项目关于代建人的评标方法采用综合评估法，由招标人根据评标结果择优确定中标人。
评标总分100分，其中：
投标报价（代建管理费）10分，项目管理大纲60分，项目管理机构及人员配备10分，业绩10分，现场答辩10分。
其中投标报价最高得分10分，最低得分5分。
其中项目管理大纲、管理机构、类似业绩评分的具体内容见表3-1-1。
表3-1-1项目管理大纲、管理机构、类似业绩评分表（满分80分）
序号
项目
分值
评审依据
得分
备注
1
项目管理的具体
内容
0-10
根据项目管理工作具体内容的准确性进行评审
说明：
项目管理措施中：
项目管理质量管理措施10分；项目管理工期管理措施10分；项目管理投资控制管理措施10分；项目管理的重点和难点分析和建议6分；其它4分
2
项目管理工作实施程序
0-10
根据项目管理工作实施程序的合理性进行评审
3
项目管理措施
0-40
目标是否完整、准确；项目管理目标的控制方法和保证措施是否完整、有效；不同工作内容的实施方案是否具有针对性
4
项目管理组织机构
0-10
根据管理机构的组织形式、岗位设置及人员配置情况进行评审
5
投标人的社会信誉和类似业绩
0-10
根据所承担类似项目的建设规模、管理工作内容等进行评审
评标委员会由招标人代表和有关管理、技术、经济方面的专家组成，其中招标人以外的专家不得少于三分之二，成员人数为7人以上的单数组成，评标专家从招标代理机构的专家库中随机抽取。
评标委员会向招标人推荐中标候选人，由该市发改委从中标候选人中确认中标人。
并授予委托代建合同。
经专家委员会评选，中标单位为项目管理B公司（简称B公司）同时具有招标代理机构甲级资质、工程造价咨询甲级资质、工程监理企业甲级资质，具有甲级工程咨询资格，是一家专门从事建设项目全过程管理的企业。
承担了许多具有大型项目的全过程项目管理，其中包括政府投资的大型项目，具有丰富的项目管理经验。
他们以专业化的管理服务帮助建设项目投资人实现投资收益和社会效益的最大化，完全能胜任该工程的代建工作。
3．关于代建人招标的评价
该项目关于代建人招标的优点在于：
（1）该项目招标的对象是全过程代建单位，从资格预审起，招标代理单位就强调了全过程代建的特点，资格预审的问卷既强调了代建单位的施工管理能力，又强调了代建单位项目的可研能力和投资控制能力。
（2）该项目关于代建单位的招标明确规定了代建费取费的上限和下限，因此在投标中，避免了代建单位在代建费方面存在无序竞争的现象。
（3）关于代建单位的评标方法中，项目管理大纲、管理机构、类似业绩占总分中的80分，投标报价只占10分，由于投标报价在总分中占很少的比例，这样有利于选择代建管理费取费比较高的高水平的项目管理公司，对提高该项目的项目管理水平有很大的益处。
该项目关于代建人招标的缺点，主要有两条：
（1）由于该项目是政府投资项目，招标文件没有针对政府投资项目的特点，强调代建单位要具有丰富的项目前期工作的经验，必须熟悉项目报批的手续。
（2）项目代建费率比较低，招标文件规定代建人的履约保函是项目概算的10%，由于代建工程的总造价比较高，工期比较长，对代建单位的财政压力比较大，而代建管理费率相对而言比较低，对代建单位而言，有些得不偿失。
四、委托代建合同
1．项目的合同结构
任何项目建设都有合同结构，并随着各种承发包模式区别而有自己的特定形式。
该项目也有自己的项目合同结构，如图3-1-3所示：
该代建合同的结构关系归纳起来有如下特点：
（1）XX市发改委、使用单位和单位B签订项目代建合同，由B公司代理项目的建设实施的管理工作，对建设项目的勘察、设计、施工、监理、主要设备材料采购公开招标，并与他们签订承包合同。
而XX市发改委和使用单位与设计、勘察、监理和施工单位之间无直接的合同关系。
（2）B公司代行项目建设的投资主体职责与各承包商签订承包合同，它的目的是解决“建设、管理、使用”多位一体的弊端，这一方面增加了代建单位对承包商的管理强度，另一方面也加大了代建单位的责任和风险。
（3）B公司与勘察、设计、施工、监理等各承包商的资格评审、招标、评标以及签约，必须接受XX市发改委和使用单位的监督，经过XX市发改委的确认才有效。
（4）B公司从项目建议书批复以后就开始介入，一直延续到代建项目的竣工验收，属于项目的全过程代建管理。
（5）项目代建合同采用保证最大费用加酬金的方式，代建单位在签订项目代建合同时，投资控制总额事先确定，以XX市发改委批复的初步设计投资概算为准。
图3-1-3代建项目的合同结构
2．项目代建合同类型
根据各种计价方法的不同，工程承包合同可以分为三种类型:
，如图3-1-4所示。
此项目代建合同计价采用了保证最大费用加酬金一GMP方式，代建B公司的报酬分为四个部分，如图3-1-5所示。
图3-1-4建安工程承包合同的分类图3-1-5B公司报酬分类图
其中代建管理费是指B公司完成在合同中约定的XX市发改委委托的代建工作而获得的报酬,计算方法：
发改委初步设计批复的投资概算乘以X%（X%为代建管理费率）。
附加工作报酬是指由于以下工作,B公司获得的报酬：
（1）XX市发改委委托代建范围以外，通过书面协议另外增加的工作内容；
（2）由于委托人或使用人原因，使代建工作受到阻碍或延误，造成因增加工作量或持续时间而增加的工作。
附加工作报酬计算方法：
按经XX市发改委同意的实际附加工作日历天数乘以Y元（Y元为B公司每天的附加工作的报酬）。
额外工作报酬是指由于以下工作，B公司获得的报酬：
正常工作和附加工作以外或由于XX市发改委和使用人原因而暂停或终止代建业务，其善后工作及恢复代建业务的工作。
额外工作报酬计算方法：
按经XX市发改委同意的实际额外工作日历天数乘以Z元（Z元为B公司每天的额外工作的报酬）。
节约资金奖励是指项目建成竣工验收后，并经过竣工财务决算审核批准，如果决算投资比XX市发改委批复的初步设计投资概算有节余，单位B参与的分成，为节约资金的30%。
3．GMP—保证最大工程费用加酬金
该项目代建合同类型——GMP（GuaranteedMaximumPrice）就是在代建公司代理项目的建设实施的管理工作中，保证实际工程投资控制金额不超过预先确定的目标值，这个目标值是B公司向XX市发改委保证的最大的合同价格，即XX市发改委批复的初步设计投资概算，称为保证最大工程费用。
GMP—保证最大工程费用加酬金有以下几个方面的含义：
（1）单位B对其施工阶段的工作要承担经济责任，即它必须按GMP的限制来计划和组织施工。
它不但有控制工程费用的义务，并要对此承担直接的经济责任。
（2）GMP表明了B公司向XX市发改委保证的最大的合同价格，但并不表明代建单位按这个固定数字向投资人承包。
投资人实际支付的费用将小于或等于GMP。
因此，GMP区别于施工总承包中的固定合同总价。
如果决算投资超出了GMP,将有代建单位承担；反之如果决算投资低于GMP，结余部分代建单位参与分成，其余的上缴XX市财政。
如下图3-1-6所示：
实际费用
保证最大工程费用
实际费用
+超出由B公司承担
-节余单位B参与分成30%，剩余部分上缴XX市财政
图3-1-6各费用比较
（3）此项目代建合同采用GMP—保证最大工程费用加酬金的最根本目的，就是为了减少政府的费用控制风险，将政府承担的工程费用风险转由B公司来承担，同时为政府控制工程费用提供一个明确的标准。
因此，采用GMP从根本上是保护了政府的利益，对政府是十分有利的；另外，对B公司的管理同时也是一种鞭策。
第二节代建人的项目组织结构
一、代建项目的组织结构模式
所谓代建制模式的组织结构，是指在代建制模式下，代建单位与投资人，使用单位、设计单位、施工单位、供货商等单位之间的监督、指令和协调关系。
该项目的组织结构模式如图3-1-7所示。
该组织结构模式有以下特点：
图3-1-7项目的组织结构模式（注：
实线表示直接管理关系，虚线表示监督、监管关系）
1．XX市发改委只向B公司发指令，不越级直接指挥施工单位、供货商、设计单位等承包商，而由B公司向分包商、供货商、设计单位发指令，以保持命令源的唯一性。
如果XX市发改委对各承包商有指标或要求，应通过B公司传达；
2．B公司向XX市发改委负责，各承包商向B公司负责；
3．B公司与各承包商的资格评审、招标、评标以及签约，必须经过XX市发改委的确认才有效，并接受使用单位的监督；
4．B公司的项目部是项目现场的总指挥和总负责人；
5．XX市财政局对代建制项目的财务活动实施财政管理和监督，B公司通过专用账户支付的资金必须经过XX市发改委和财政局的审核；
6．B公司必须接受XX市审计部门和政府其它建设主管部门的监管。
二、代建人项目部的组织结构
1．代建人项目部组织结构的特点
由于本项目历经前期、设计、施工、验收、运行、保修多个阶段，不同的阶段有不同的项目管理重点，也就有不同的人力资源配置要求。
为此，B公司在确保项目管理部高层、中层管理人员稳定的前提下，根据项目阶段的特点适时调整基层管理人员的配置（如开工前，重点配备有设计工作经验的专业工程师、前期手续人员；在开工后，重点配备有施工管理经验的专业工程师），同时充分发挥公司支持系统在不同阶段的作用，使现场项目管理部的人员能精简、高效，并保持不同阶段的工作连贯协调，使项目管理工作的连续性和针对性能得到很好地结合，满足本项目全过程管理不同阶段任务的需要。
项目管理部是管理公司依据委托管理合同派出的专职管理机构，项目管理部经理作为该部的负责人，在项目实施过程中，代表管理公司履行合同责任和义务，直接向管理公司负责，直接负责向招标人及使用人代表汇报、请示工作，负责组织项目管理部成员并协调管理公司专业支持系统完成合同规定的各项管理工作，实现项目管理的工作目标。
代建人项目部组织结构图如图3-1-8所示（284页）。
该项目部组织结构的特点为有效的责权分配与制衡体系。
项目管理部经理得到公司的充分授权，是代表公司履行项目《委托代建合同》的代表，负责项目管理部工作的计划安排、项目管理部员工的考核，项目管理部副经理、总工程师及其它管理人员根据项目经理部经理的书面授权负责授权范围内的工作，建立责权一致、明确的分配体系。
这样就能够最大限度的发挥项目建设机构工作的完整性和主动性，使与项目管理相关的工作得到快速反应。
B公司通过落实项目管理部经理责任制对项目管理工作质量的定期评价，对项目部经理的工作绩效进行考核、评价和改进，项目管理部经理依据公司制订的各项项目管理工作程序和考核制度，对项目管理部员工工作的职责、权力适时进行监控和调整，以确保项目管理工作的健康实施。
2．项目管理岗位设置及职责
为了做到有效的责权分配，B公司特定为项目部设定了一系列的项目部人员的职责范围，如下文所示：
项目部经理职责
（1）代表公司履行与招标人和使用人签订的委托代建合同；
（2）负责与公司、招标人和使用人及相关方的沟通与协调；
（3）负责项目管理部各项工作的安排与检查落实；
（4）负责对外发文、对外合同的审批；
（5）负责涉及工程费用、工期的设计变更、洽商的审批；
（6）负责项目管理部内部管理费用开支的审批；
（7）负责组织编制项目管理规划、工作计划及月报；
（8）参与项目管理中重大问题的处理、决策。
土建工程师职责
（1）参与初步设计的评审、施工图纸的会审，提出结构专业的审查意见；
（2）负责结构专业分包工程的招标及技术评标；
（3）负责基础及主体结构工程的施工质量、进度管理；
（4）负责组织结构材料及工程的验收；
（5）负责结构工程设计变更、洽商的审核；
（6）负责结构工程的工程量审核；
（7）负责工程总体质量验收与质监站的协调。
给排水工程师职责
（1）参与初步设计的评审、施工图纸的会审，提出给排水专业的审查意见；
（2）负责给排水专业分包工程的招标及技术评标；
（3）负责给排水工程的施工质量、进度管理；
（4）负责组织给排水材料及工程的验收；
（5）负责给排水工程设计变更、洽商的审核；
（6）负责给排水工程工程量的审核；
（7）负责工程总体质量验收与质监站的协调。
强电工程师职责
（1）参与初步设计的评审、施工图纸的会审，提出强电专业的审查意见；
（2）负责强电专业分包工程的招标及技术评标；
（3）负责强电工程的施工质量、进度管理；
（4）负责组织强电材料及工程的验收；
（5）负责强电工程设计变更、洽商的审核；
（6）负责强电工程量的审核；
（7）负责工程总体质量验收与质监站的协调。
投资工程师职责
（1）负责编制项目投资总控制计划；
（2）主持对设计概算和标底的审核；
（3）主持设计变更费用增减、暂估价及索赔的审批；
（4）参与招投标文件中商务部分的审核，参与商务部分的评标；
（5）参与商务谈判，制订谈判策略；
（6）负责月工程量和工程款的审批；
（7）主持工程结算的审核；
（8）编制资金使用计划；
（9）负责填报资金用款申请和建立支付台帐。
（10）负责对合同内容的审核、管理，建立合同台帐
安全主管职责
（1）在项目经理领导下，监督总包施工现场安全技术工作的执行情况，协助项目部贯彻上级有关安全生产的指示和规定，并检查监督强制性标准的执行情况，在业务上受企业安全技术部门指导，有权直接向主管安全部门汇报工作。
（2）参与制定、修改有关安全生产管理制度和总包安全技术措施的针对性，并检查执行情况。
（3）参与审查总包的安全技术措施计划，并检查执行情况。
（4）监督总包搞好工人安全教育和安全技术考核工作，督促总包检查班组、岗位安全教育执行情况。
（5）安排好本单位安全日活动，经常组织应急学习。
（6）检查落实总包、分包各级动火措施，确保动火安全。
（7）每天深入现场组织总包安全部门进行检查，及时发现隐患，制止违章作业，对紧急情况和不听劝阻者，有权停止其工作，并立即报请领导处理。
（8）负责监督总包的安全设施、防护器材、灭火器材的管理、审查工作。
市政主管职责
（1）负责组织对项目前期资料的评价，提出评价报告；
（2）负责组织制订和实施前期市政工作计划；
（3）负责组织办理项目前期的立项、规划、计划、土地、开工手续；
（4）负责组织办理市政各专业方案及报装、开工手续；
（5）负责组织市政工程的招投标；
（6）负责组织市政工程的现场施工质量、进度管理；
（7）负责组织市政工程的验收、接用。
图3-1-8代建人项目管理部组织架构图
第三节代建单位工作的专业化管理
一、代建单位的前期工作
由于该项目的代建工作属于全过程代建管理，B公司项目管理部对该项目的管理工作划分为另外两个不同的工作阶段，前期工作主要有以下内容：
（1）立项阶段各项协调和管理工作
编制《可行性研究报告》；
协助使用单位编制《项目功能需求报告》；
编制《投资估算报告》；
编制《设计任务书》；
《可行性研究报告》论证、报批的各项工作；
配合设计单位进行的与设计有关的各项工作；
《设计方案》咨询、论证、审批、报批的各项工作；
制订项目合同网络图；
制订项目投资总控制计划；
制订项目进度总控制计划。
（2）项目设计阶段管理的具体工作内容
建筑设计方案招标工作（建筑设计方案开标、评标、确定中标设计方案、选定设计单位）；
设计单位正式与代建人商议《建筑方案设计合同》及签订合同工作，代建人开始项目管理工作；
《设计合同》执行及监督工作；
设计阶段各项协调和管理工作；
与各合作单位的协调工作；
组织监理单位的招标工作；
商谈、签订《工程建设监理委托合同》；
组织施工单位招标工作；
施工计划制定工作；
谈判、签订《施工总承包合同》；
施工前各项准备工作，包括施工许可证、临时上水、临时排水；
物资市场调研、论证及建设材料准备工作；
工程项目宣传推广和市场开发工作；
施工准备期各项协调和管理工作。
B公司项目管理部前期工作的主要程序见图3-1-9。
图3-1-9设计及可行性研究阶段工作流程图
二、代建单位前期工作的重点和难点
（一）项目报批的重点和难点
1．决定建设程序的主要因素
（1）政府建设主管部门依法对建设项目行使的特别管辖权，上述“特别管辖权”是指除对建设单位的一般政府管理行为外，政府建设主管部门对建设单位实施项目建设行为所行使的特别管理行为，主要包括房屋土地权属的管辖、城市规划权的管辖、城市建设行为的管辖及市政公用条件使用权的管辖等，其中多数由政府分管部门直接行使权力。
（2）项目投资主管部门为实现项目投资目标而行使的审批监控权。
由于该项目是非经营性政府投资项目，完全由国家财政拨款支持，由国家投资主管部门控制审批，这一审批具有严格的程序性要求。
（3）项目建造的必然步骤、管理的科学过程。
如建筑设计须从宏观（粗的方案）到细化（施工图），项目的功能策划要与设计过程反复互动等。
除此之外，一些主管机构为方便工作也会提出一些办事的程序性要求，经办人员基于自己的工作习惯和理解还会提出程序性要求，但这些办事程序则往往具有外在、主观及非本质性。
2．报批的重要性和难点
（1）依照建设程序办理政府的审批手续，在项目管理知识体系中称为“项目的报批管理”。
申请与审批这一对行为的主导是政府建设主管部门，如果未得到审批就强制开工，政府将对此予以查处，从这个意义上讲，报批及与此相关的程序是强制性的。
报批管理贯穿于项目建设行为的始终，但密集于项目建设的前期（即一般所指从立项到开工的阶段），如果项目报批不顺利将可能极大影响项目开发总周期，加大项目成本，影响市场与社会效益的预测与分析结果。
从这一角度看，建设程序与项目报批管理的重要性是不言而喻的。
（2）项目报批的难点。
一般建设项目政府手续报批的难点主要在于土地权属、市政条件的复杂及规划条件的模糊。
其中土地权属主要影响拆迁建设用地的难度、进度及成本，并间接影响拆迁地块的使用条件。
因XX市规委一般均要求建设单位与原用地使用权方及周边相邻单位自行搞好协调、处理好可能的矛盾，所以就土地而发生的历史遗留问题与矛盾此时将集中爆发；市政条件的复杂主要是因中国的基础设施投资与回收体制不完备，市政部门往往需借新建项目的机会完备邻近地区的管网改造建设，这使其市政工程的接用条件极具弹性，市政方案的确定及接用条件的谈判成功与否对市政工程费用影响极大，因关乎市政公用部门利益谈妥也不容易；规划条件的模糊则使项目设计方案的确认与报批具有相当大的风险，有费用的但更多是时间的风险。
上述难点产生的原因除相关手续自身的复杂外，还与下列情况有关，如交叉审批，同一审批事项需几个政府部门都出具同意批准的意见，但因不同政府部门间有不同的角度往往出现理解的差异，进而产生哪一部门对此负责的问题；又如因政府机构改革主管部门内的机构设置/经办人员近年变动频繁，往往产生新的报批困难，甚至已办妥的手续被颠覆的情况亦有发生；再如使用单位的过高利益
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