《管理系统铁军》课堂速记.docx
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《管理系统铁军》课堂速记
管理铁军
2018.01.09上午
要求:
1、上课期间,手机放在桌面上的,以小组为单位放到桌子中坚,屏幕朝下,
2、上课期间,笔记都会给到大家,以听会为主
学习的状态:
输入:
知道
输出:
做到
学习时,随时随地和公司部门,个人,做有效的
教材185-186页
《部门改进计划》《个人改进计划》
学习时,觉得有帮助的点,立即记录下来
营造一切氛围做管理
团队业绩好——氛围好
团队业绩差——氛围差
营造氛围和性格本身没有关系,跟你懂不懂有关
一个只懂得做人做事的人,是一个好人,不是一个好干部,一个好干部,还要学会做局
做局——构架的能力
在工具的指导下开展工作--过去
在专家的指导下开展工作--当下
自创——无中生有--未来
管理的本质就是一群人影响一群人
支持你的粉丝团:
第一个粉丝团是上级
第二个粉丝团是下级
对上管理,对下负责
管理:
上级的时间
上级的资源
上级的情绪
负责(核心:
有结果):
钱
成长
快乐
臣服:
1、臣服是一种角色
很多人对自己的角色产生误判
一个人的能力再强,离开平台什么都不是
2、臣服是一种成就
我们要学会成就我们的上级,把取得的功劳记在领导头上
不要和上级争功和上级争宠
3、臣服是一种敬畏
我们敬畏中华民族,企业,朋友,家人自己
不敬畏就是没有羞耻心
一个人值钱比挣钱更重要,与其天天想着如何挣钱不如想着如何值钱
值钱——解决问题的能力
一个人挣钱是值钱的副产品
4、臣服是一种融入
社会正在疯狂报复不学习的人
5、臣服是一种智慧
我们今天的弯腰不是懦弱,是因为我们还要成长,是为了有一天能挺起我们的头颅
地低为海,人低为王
不臣服——抗拒
劣根性思维(负能量):
当一个人取得成果成就的时候,不是祝福,而是对真实性产生怀疑
贵族型思维(正能量):
不是权利,财富,是一种责任一种担当
表现:
1、凡事与我有关
当你认为这件事情与你无关的时候,你就主动选择了出局,当你选择出局,别人只好把你放弃
2、一说话成就别人
3、一出现给人希望
4、一干事让人有念想
干部的文化信仰及行为规
行动高于一切
员工做错不叫错,叫尝试,错了不改才叫错
主持人:
1、定场
1)站稳:
站在舞台中央,站在讲台后面
2)听你的招呼
2、自我介绍
1)我是谁
2)我的情绪
3)我的号召
3、营造氛围
唱歌,跳舞,互动等
注意事项:
互动而非表演
互动结束,立即邀请嘉宾上台
学会废话不断
用什么样的方式让新员工迅速融入:
发红包
请吃饭
讲段子
长松咨询的做法:
拥抱
右手在上
左手在下
头左侧
传递情绪:
正常拥抱,胳膊正常搭在肩上,手掌用力压一下
经验企业的目的:
挣钱
持续性挣钱(硬实力):
依靠经营,解决量(销售额)本(成本)利(利润),解决企业利润的问题
稳定性挣钱(软实力):
依靠管理,解决责权利(利益分配),解决企业成熟度的问题
营销和服务的关系:
服务解决客户满意度的问题
营销解决客户量的问题
服务为营销服务
经营:
所有决策层的事(对外)-离场管理
强调的是效益,追求的结果,数据
管理:
所有执行层的事(对)-现场管理
强调的是效率,追求的是流程,制度,满意度,和谐
经营指导管理
当经营能力弱于管理能力的时候,就是企业出问题的时候
老板具备经营思维
公司做到三年以上:
老板在具备经营思维的基础上,多一些管理思维
管理者在具备管理思维的基础上,多一些经营思维
经营三要素:
战略
目标要清晰
资源要匹配
管理三要素
管理的思想(经营哲学,企业文化)
管理的工具
管理的执行
绩效考核是管理层面的工具,目的是为了经营
经营:
经营的过程就是删除的过程
经营的过程就是整合的过程
经营的过程就是算账的过程
管理:
管理的过程就是决策的过程
管理的过程就是下指令的过程
管理的过程就是把组织目标和个人目标有机结合的过程
招人的目的:
帮助员工实现他的梦想,顺便实现老板和企业的梦想
利他思维
作业:
1、结合管理铁军四大作风,六大关系,十大信条,参照长松咨询干部十五扇门,20大气质,充分考虑企业文化,价值观,做出本公司,干部文化信仰及行为规
2018.01.09下午
目标制定:
企业发展:
●起点:
无知的乐观
●遇到问题:
有知的悲观
●底部:
生死谷/绝望谷
●反弹:
有知的乐观
被迫式目标——被迫式收入——被迫式成功
目标设定考虑的要素:
1、老产品:
根据老产品过去1-3年业绩增长规律进行推演,在结合行业特征
2、新产品:
因增加新产品而增加的业绩
3、新增加市场及渠道:
4、新增加人力资源:
人均产值=销售额/业务员人数
5、国家政策,行业发展阶段,企业竞争优势,以及企业经营战略
推演:
1、按产品类别进行推演
代表:
生产和产品交付方
2、按渠道进行推演
代表:
市场和销售方
3、按部门进行推演
代表:
公司方和股
说明:
三种方法都要使用
运用:
1、结合三种方法进行推演,根据公司经营战略,竞争优势匹配,找出相对可控的数据作为年度目标
相对可控=实现度80%
2、把目标分解为三级目标
一级目标:
保底目标
Ø通常是过去1-3年业绩的70%-80%
Ø参照盈亏平衡点
Ø低于保底目标,通常只享有固定工资,不再享有奖金和分红
Ø员工做降级处理
二级目标:
平衡目标
Ø推演出来的目标
Ø是用来做绩效考核,签订目标责任书,以及工作分析的主目标
三级目标:
冲刺目标
Ø通常是平衡目标的1.3-1.5倍
Ø高于冲刺目标,通常有固定奖励或奖金翻翻
Ø高于冲刺目标员工做晋升处理
四级目标:
对赌目标
Ø对赌比例1:
1-8
Ø目标由双方商量而来
产品:
1、需求分析,解决方案,交付,服务
《工作分析表》138页
表一:
谁来干
表二:
干什么
这个表由本岗位优秀员工+上级共同完成,并交由人力资源部进行修订
修订时间:
1、战略发生调整时
2、工作容发生改变时
3、工作流程发生改变时
4、工作标准发生改变时
5、组织架构发生改变时
表一:
简历标杆
1、年龄:
容易出高业绩的年龄段
2、性别:
女,男,女士优先,男士优先,性别不限
3、籍贯:
出生地(本地农村,本地城市,外地农村,外地城市)
4、学历:
容易出高业绩的学历段
5、婚姻状况:
刚加盟公司那一刻的婚姻状况(已婚/未婚)
6、经验要求:
公司经验,公司外经验,岗位经验,行业经验
7、知识要求:
知道
1)行业知识
2)公司知识
3)岗位知识
4)通用知识
8、能力要求:
做到
方案书写能力,构架能力,培训能力,教练能力,领导力,沟通能力,协调能力,抗压能力
关键能力:
1、小部门负责人(主管级别)——榜样能力
Ø先做榜样,后做管理
2、大部门负责人——培训能力
3、总经理——构架能力
4、公司领袖级别人物——传承能力
9、其他要求:
岗位特殊要求(具有一票否决制)
例如:
证件,信仰,身体状况等
简历标杆:
一个团队通过一段时间的沉淀,留下优秀员工共有的优秀特质
表二:
具体工作:
1、为达成工作目标必须完成的工作事项
2、客户对公司提出的合理要求
3、上级指派的工作
书写格式:
动词+事件结果表述+标准量化(目标值—平衡目标)
动词:
1、负责(当事岗位)
2、协助(平级岗位)
3、监督(上级对下级)
其他动词:
审核,审计,审查,完成,督促,做到,保证,参与等
书写方法:
1、流程法:
适合销售,客服,研发,质检,生产等岗位
2、模块法:
适合财务,人力资源,采购等
3、关键事件法:
适合行政,后勤,及基层事务性工作者(保洁,保安,厨师,电脑维修员)等
Ø一切的管理在于要求
Ø重要性:
根据达成目标的重要性进行次序排列
Ø时间:
根据时间完成时间按月以百分比排列
《工作分析表》的目的:
1、做到事事有人做,人人有事做
2、一件事只有一个人负责,一个人可以负责多件事
教材194页
作业:
1、做出和修订本公司2018年的年度目标规划
说明:
1)一家企业核心目标为3-5个,做到全员皆知
2)一家公司全员整体目标20-40个
2、做出本部门所有岗位的工作分析表
工作分析表(修订)
表一:
流程法
从事岗位名字业务员有无兼职无
我的上级岗位名字销售经理我的部门名字销售部
下级的岗位无
年龄:
22-25岁
性别:
男女不限
籍贯:
外地农村
学历:
大专,本科
岗位任职资格要求婚姻状况:
未婚
经验要求:
从事本岗位工作2年以上
知识要求:
熟练掌握公司产品介绍,销售流程,成交技能
能力要求:
沟通能力,根据客户需求,产品方案能力
其他要求:
身体健康,适应长期出差,无不良嗜好
表二:
重要性具体工作占用时间%
工作容书写流程:
1、写出公司对岗位的整体要求
2、对公司整体要求的基础上进行流程化分解
3、把每个关键流程,需要完成的事项进行量化,形成工作分析表
1、完成公司全年销售目标1000万
1)战略性业绩不低于200万
2)单月最低业绩不低于80万
2、发现客户
1)建立客户档案数量,不低于500个
3、建立关系
1)公司产品信息传递率达到100%
2)意向客户签意向合作协议不低于30%
4、要求成交
1)合同法履约率不低于95%
5、交付及服务
1)交付满意度为100%
2)服务投诉次数为0
6、复购及转介绍
1)复购率不低于20%
2)转介绍率不低于30%
工作分析表(修订)
表一:
模块法
从事岗位名字人力资源经理有无兼职无
我的上级岗位名字总经理我的部门名字人力资源部
下级的岗位人力资源专员
年龄:
30-45岁
性别:
女
籍贯:
本地城市
学历:
本科
婚姻状况:
已婚
岗位任职资格要求经验要求:
5年以上人力资源岗位经验,在500人以上企业工作经
历
知识要求:
熟练掌握公司法,精通人力资源6大体系,擅长绩效考
核和招聘
能力要求:
方案书写能力,培训能力,沟通协调能力
其他要求:
心态积极,正直
表二:
重要性具体工作占用时间%
1、人力资源规划
1)做出公司三到五年人力资源规划
2)根据人力资源规划,做出人员编制
2、薪酬及福利
1)每半年做一次薪酬调查报告并上交
2)做出各岗位薪酬结构,并作出三级薪酬测算
3)根据公司法和劳动法,设计公司福利不
3、绩效及管理
1)根据公司现状,做出绩效考核方案
2)对全员进行绩效培训,通关率不低于90%
3)每季度对员工做一次绩效面谈,不低于1小时
4、招聘及培训
1)编制公司招聘流程及标准
2)招聘员工上岗率不低90%
3)对新员工做出入职7天培训容并培训
5、员工任用
1)设计公司生涯体系和标准
2)建立员工职业锚
6、员工关系
1)所有员工签订劳动协议
2)员工离职签订离职协议
3)根据公司法,劳动法做好五险一金的管理
工作分析表(修订)
表一:
关键事件法
从事岗位名字司机有无兼职
我的上级岗位名字我的部门名字
下级的岗位
年龄:
性别:
籍贯:
学历:
岗位任职资格要求婚姻状况:
经验要求:
知识要求:
能力要求:
其他要求:
表二:
重要性具体工作占用时间%
1、负责车辆行驶安全
2、负责车辆行驶遵守交规
3、负责领导及制定人员接送
4、负责车辆卫生整洁
5、负责车辆维修保养年检
6、每天保证车温度22-24度
7、根据乘坐人需求播放对应音乐
8、每天保证车三种以上新鲜饮料
一级司机是开车
二级司机是助理
三级司机是副总
四级司机是知己
2018.01.10
目标达成
Ø战略性损失:
人为的停下来,去学习,成长,突破
营造氛围——造场——造势——改变印象——事实——全部
Ø印象越少越好
印象=标签
●积极向上
●消极向下
空间优化:
退出老圈子,进入新圈子
人生淘汰的圈子:
1、儿时的伙伴
2、大学同学
3、工作一般性的同事
4、升级
中国的信息源:
,,
Ø当我们决定做一件事的时候,要比我们的计划高一档
Ø想即所行
Ø当我们决定做一件事的时候,行动的速度就是成功的速度
Ø当我们决定做一件事的时候,迟迟不行动,表现的是对自己的不自信,一个不自信的人,别人什么相信你
对位
PK
什么是PK?
PK是为了让强者更强,弱者变强的过程
PK一定会产生冠军,冠军不是用来崇拜的,冠军是用来超越的
PK是让员工从关注薪水向关注荣誉转换
PK的核心不在于输赢,而在于自我成长
PK最大的敌人不是对手,而是自己
PK是让一个人从小肉鸡变成金凤凰的捷径
PK是为了让员工参与,营造氛围,自我突破
1、声音洪亮
2、全部参与
3、有激情
4、整齐
自己参与的是经历,听别人讲是故事二、PK指标的选取
指标:
1,销售额
2,净利润
3,毛利率
4,新客户开发量
5,老客户流失率
6,客户投诉次数
7,事故次数
8,人才培养数
9,员工流失数
10,销销比
11,迟到
12,打架
13,产量
14,残次品数
15,交付准确率
16,单客消费金额
17,差错次数
18,员工满意度
19,业绩增加百分比
20,单位数:
辆、套、米、吨、柜、克
21,化妆,发型,衣装整洁
22,能耗降低
运用:
PK时,指标越少越好,越单一越好
三、PK导入顺序:
1,销售团队
2,生产团队
3,研发团队(专利产品的销售额)销售生产量
4,服务部门(客服)
5,行政、职能,不建议做常规PK,可以用比赛、竞赛方式进行
PK方案:
1、PK目的
2、PK周期
3、Pk对象
4、PK指标
5、PK金额
6、PK信息发布
7、PK兑现
作业:
做出本部门下一个PK季的PK方案
四、PK注意事项:
1,PK周期越短越好
2,PK最长周期原则不超过3个月
3,常规性PK通常是1-2个月
4,当我们没有办法统一员工思想的时候,我们就用目标统一员工的思想
5,在企业里面做PK由:
现场最高的行政长官
来带领
6,先从容易出结果的部门进行PK
行政、职能部门不作常规PK,可以根据团队状况进行竞赛
发动参与PK的方法:
1,正激励
2,负激励
3,请上台,公众PK
4,领导买码
5,资源倾斜支持
6,PK离场者:
任何人在PK的时候只要离开现场,我就代表你
绩效考核:
Ø绩效考核是对人的,衡量这个人在岗位上面的工作品质
Ø工作分析是对岗的,衡量这个岗位的工作标准的
Ø工作分析从企业的组织架构中来
Ø组织架构是衡量部门和部门之间的责权利的
Ø组织架构是从企业的经营战略和流程中来
绩效考核的体现:
1、薪酬
2、晋升(生涯规划)
3、培训
4、招聘
薪酬
物质(钱)精神(爱)
工资,奖金晋升,荣誉
职能,目标品行,纪律
业绩行为
绩效
业绩就是话语权,品行就是通行证
Ø绩效考核的方法:
教材71页
1、描述性绩效考核:
适合小团队
2、单一指标考核法/MBO:
适合目标相对单一,集中的团队
3、关键业绩指/KPI:
抓大放小,抓关键放次要
4、平衡记分卡/BSC:
基于财务,客户,流程,人才,进行综合考核,适合企业战略清晰,管理成熟度相对较高,财务透明,人员职业化高
5、全维度考核法/360度考核法:
被考核者的上级,下级,平级,供应商都考核,(美丽的陷阱)
6、EVA/数据考核法/单位价值贡献量:
国有企业,军工企业
7、OKR/关键业绩指标及关键成果:
适合高科技,IT,知识型企业
教材76页
表一:
任务绩效
表二:
行为绩效
任务绩效和行为绩效的比例:
1、基层:
85:
15
2、中层:
80:
20
3、高层:
75:
25
原则:
1、越高层行为占比越高
2、高,中,基层可以统一为80:
20
3、考核初期,行为考核可暂时不考核
考核项目:
1、基层:
3-7个,其中核心指标1-2个
2、中层:
5-10个,其中核心指标为2-3个
3、高层:
7-14个,其中核心指标为2-4个
各岗位的核心指标:
1、董事长的核心指标:
利润
2、总经理的核心指标:
销售额
3、生产厂长的核心指标:
销售生产量
4、人力资源部负责人的核心指标:
人均产值(人效)
5、行政总监的核心指标:
利润增加额
6、财务部门负责人的核心指标:
资金回报率
7、研发总监的核心指标:
销售生产量
8、营销总监的核心指标:
销售额
原则:
1、越高层指标涵盖类别越全面
2、高层偏向于面即大指标,中层偏向于线,基层偏向于点
3、同一层级,上山型岗位指标通常偏少,平路型,下山型指标通常偏多
上山型:
以业绩,业务为导向,强调结果
平路型:
以职能和职能管理为导向
下山型:
以技术和胜任力为导向
Ø三个月学不会的叫技术
固定工资和绩效工资的比例:
1、上山型:
4:
6
2、平路型:
6:
4
3、下山型:
8:
2
权重:
1、一个指标占所有指标的百分比
2、指标越重要,占比越高
3、任务绩效和行为绩效各百分百
4、单指标权重最高分原则不超过35分
5、单指标权重最低分原则不低于5分
6、权重通常为5的倍数
指标要求:
1、对指标的定义说明和目标值(平衡目标)要求
2、可以是一段话也可以是一个公式
例如:
销售额:
以财务实际收到金额为准
销售计划完成率=实际完成销售额/计划完成销售额*100%
评分等级:
1、层级评分法
指标
权重
要求
评分
销售额
20%
以财务实际收到金额为100万
1、完成100万及以上为20分
2、完成95万以上为15分
3、完成90万以上为10分
4、低于90万一下为0分
1)找到目标值,高于目标值为满分
2)找到底线标准,低于底线为0分
3)找到中间得分通常是权重分的一半或5的倍数
4)层级通常为2-7级
5)财务类,事故类,差错类,品质类,其中个别指标只能选择两级评分标准
6)上山型岗位层级通常偏少,平路型下山型层级通常偏多
2、加减评分法
指标
权重
要求
评分
迟到
10分
根据公司员工手册要求准时上班0迟到
1、员工迟到1次扣2分
2、员工迟到2次扣4分
3、员工迟到3次为0分
说明:
1)两种方法原则使用1种
2)加减评分法的级差可以不是5的倍数
得分:
自评+上级评分
任务绩效得分应该是一模一样,出现不一样的情况:
1、数据来源不一样
2、指标要求理解不一样
3、层级评分理解不一样
Ø解决方案:
上级大于等于60%,下级小于等于40%,建议85%
Ø说明:
上级得分小于等于下级平均得分
目标实现有若干件事情A,B,C,D,C完成目标实现,C包含,1,2,3,4,3做了,C实现
关键目标:
结果为导向(美国)—目标规划
关键事件:
关注事件(日本)—工作分析
关键节点:
抓大放小(中国)—绩效考核
通常考核关键目标和关键节点
企业的战略地图和关键节点:
Ø财务指标:
销售额,净利润,市值管理
Ø客户贡献销售额:
量大,复购,解决客户满意度
Ø流程解决客户满意度
1、外部流程(业务,强调标准)
2、部流程(管理,强调机制)
Ø团队支撑流程:
愿意学习,接受成长的团队
Ø关键性人才支撑团队:
核心团队—嫡系部队
一个行业顶端人才不超过20个人
⏹经营企业的核心不是在顺境的时候走多快,而是在逆境的时候能走多远
⏹凡是以挣钱为目的的企业将越来越艰难,凡是以成就人才为目的的企业,将引来新的发展
教材147页《KPI指标库》:
给下属做绩效考核表的时候可以做参考
教材200页《空表》
考核就是:
1、要什么考核什么
2、担心什么就控制什么
说明:
1、所有指标可量化,不能量化的不考核
2、当事人是否可掌控
3、重复的可以考虑合并
4、有争议的可暂时不考核
93页《行为指标》
●显性指标
●隐形指标
选择:
1、一家企业通常选择5-10个
2、基层2个,中层2或4个,高层4个
3、要充分考虑文化价值观和岗位特性
4、是企业曾经放过的错误,或希望达成的价值观
教材144页
主动性:
这个员工做了10件事,9件主动,1件不主动,这个人不主动:
管理学:
1、当发现一个人在工作岗位上做了1次坏事,这个人已经做过了10次坏事
2、从管理学上说,人都是坏蛋
管理:
是事前预防
书籍推荐:
德鲁克《管理的实践》
当员工要5分时:
1、触碰红线为0分
2、没有触碰红线,要5分,找出做5分的证据
Ø行为考核,是在不触碰红线的情况下,把人往好的方向去引导
教材80页
教材55页
1、底线标准区间在40-70分,建议用60分
2、超过95分,是1.1-1.2倍,最高不要超过1.5倍
绩效考核的周期:
绩效考核是站在当下,面向未来,对过去一段时间的评价
1、高层,决策层建议以季度为单位
2、中层,基层考核建议以月度为单位
3、项目类,工程类团队,考核周期,通常以项目周期为单位
4、项目周期超过三个月,按照时间节点,或成果节点,或流程节点,分解到三个月以
绩效考核真正的目的:
在达成目标过程中,修正员工的行为和方向的
作业:
1、做出本部门所有员工的绩效考核表
《工作日志》
【业绩目标】
本月业绩目标______万,已达成______万
【邀约目标】
本场邀约目标_______家,已达成_____家
【今日工作容】
1.有效通,意向客户家
2._________________________________
3._________________________________
【今日收获/结果】
1._________________________________
2._________________________________
3._________________________________
【改进计划】
1._________________________________
2._________________________________
【分享】
“一滴水,只有融入大海,才会永不干涸”
【明日工作计划】
1._________________________________
2._________________________________
3._________________________________
【我需要的支持】
1._________________________________
2._________________________________
3._________________________________
考核与薪酬的单指标和双指标挂钩法
一、单指标挂钩法
考核分数绩效工资系数(K)
95分以上1.2
90-941.0
85-890.9
80-840.8
75-790.7
70-7