企业激励机制的研究.docx

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企业激励机制的研究

企业激励机制的研究

摘  要 

    企业已经成为我国市场经济中重要的组成部分，在满足人们的多样化需求、提供新的就业机会等方面发挥着重要的作用。

但随着市场经济的发展，其中一些不适宜企业发展的因素也日益突出，最主要的一个因素是缺乏能调动员工积极性，吸引优秀人才的激励机制。

为了企业的长远发展，企业应该根据自身的特点来制定出适合企业发展的激励机制。

本文通过分析企业激励机制的现状及存在的问题，对如何建立有效的激励机制进行了研究。

关键词：

企业；　激励机制；　企业文化

Abstract

SME market has become an important economic component of our country market economy, is bringing the important effect into play in the field of satisfying people's diversification need, providing new new employment opportunities and so on.But with the development of market economy, some of them unsuitable for enterprise development factors is increasingly conspicuous, and the most primary factor is the lack of staff to mobilize the enthusiasm and attract talented people to the incentive mechanism.For the enterprise long-term development, enterprise ought to come to work out the incentive mechanism that suits for the enterprise development according to their own characteristics. The paper by analyzing the status of SMEs incentive mechanism and the existing problems,is studies to how to build an effective incentive mechanism.

Key words：

 small and medium enterprises；incentive mechanism； 

            corporate culture

目    录

一、引言………………………………………………………………………1

二、企业激励机制的现状 ………………………………………… 1

（一） 忽视员工发展 …………………………………………………………1

（二） 激励制度的运用缺乏合理的制度支持 ………………………………1  

（三） 照搬照抄大企业的激励模式 …………………………………………2

（四） 激励方式比较单一，物质激励占主导 ………………………………2

（五） 管理者自身的素质影响了激励机制的建立、发展和完善 …………2

三、企业激励机制中存在的问题  …………………………………3

（一） 薪酬制度不合理，激励作用较弱   …………………………………3

（二） 激励制度固定化 ………………………………………………………3

（三） 人才培训体系不完善 …………………………………………………3

（四） 缺乏长期的激励效果 …………………………………………………4

（五） 缺乏系统、公正的评估体系 …………………………………………4

四、建立有效激励机制  …………………………………………………4

（一） 加强企业文化建设，建立恰当的文化激励机制 ……………………4

（二） 了解员工需求 …………………………………………………………5

（三） 设计合理的薪酬制度 …………………………………………………5

1． 基本薪资 ………………………………………………………………5

2． 奖励薪资 ………………………………………………………………5

3． 福利 ……………………………………………………………………5

4． 股票期权激励 …………………………………………………………5

（四） 分享企业价值，建立长期激励机制 …………………………………7

（五） 坚持以人为本，从员工的精神需求出发，将激励机制人性化 ……7

（六） 提供多样化的激励方式，重视员工职业发展 ………………………8

（七） 激励要适时、适度 ……………………………………………………9

1． 适时激励 ………………………………………………………………9

2． 适度激励 ………………………………………………………………9

（八） 高度重视激励工作，建立科学的考核激励机制 ……………………9

参考文献 ……………………………………………………………………11

致    谢 ……………………………………………………………………12

关于我国企业激励机制的研究

一、引言

随着我国经济的高速发展，企业已成为我国经济的重要组成部分。

企业在稳定经济、增加就业、发展对外贸易、技术创新、促进地方经济发展具有重要的作用。

企业作为企业金字塔结构的低层，每年都有大批新的企业诞生，也有很多经营不善的企业被市场淘汰，同时还有一批企业经历了严酷的市场考验，成长起来，向大型企业迈进。

那么，同样是创业者满腔热情建立起来的企业为什么有的成功，有的失败呢？

有学者研究得出结论企业能否成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理工作。

笔者支持这一观点，企业可能因某一机会而挖到第一桶金，但企业是否能继续前进，却必须依靠有效的管理，有效的激励方式，有效地留住优秀人才。

因此，在企业建立一套适合企业自身特点的激励机制，显得十分重要。

二、企业激励机制的现状

（一）忽视员工发展

    我国现有企业在发展到一定规模之后，往往按照传统企业金字塔型或矩阵形组织结构实行管理，通过员工之间明确的层次和等级，每一级向上一级负责来保持管理的有序、有效和统一。

大多企业没有考虑员工职业及发展前途，对优秀员工学习和自我发展的要求往往置之不理，不重视员工学习机会的提供，更不懂得对优秀员工来说，学习、培训也是重要的管理手段，因而忽视优秀员工的职业生涯规划，未能将员工对事业的追求和个人的发展纳入到企业激励机制中来。

（二）激励机制的应用缺乏合理的制度支持

    激励制度是一个体系，它不仅包括薪资激励，还包括福利、培训、职业、企业文化与企业组织等方面的激励制度，以及绩效与贡献的考核评估系统等。

我国许多企业还远未建立起这样的体系，其各个构成部分也很不健全，因而激励效果不明显。

企业的激励机制在制度上不完善，尤其缺乏对优秀员工的激励。

部分企业缺乏奖惩制度，缺乏正确奖励员工的方法，奖惩存在很大的随意性，缺乏一个明确的标准。

管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩，“奖得轻，罚得重，承诺兑现少”等现象时有发生。

这些状况的存在，使得许多员工工作的积极性、主动性、创造性被扼杀，使企业的发展受阻。

目前，虽然很多企业已经意识到激励机制的重要性并着手建立，但在实施的过程中，还是缺乏合理的制度支持，虽然少数企业近年开始试行年薪制和员工持股制，但也还不够完善。

（三）照搬照抄大企业的激励模式

    很多企业企业主经营水平有限，在激励机制上一股脑照抄一些大公司的模式。

由于企业在经营规模、资本运转、人员管理方面和大公司都不相同，企业的规模较小，资产拥有量以及影响力都要小于大企业，这使得大部分企业难以提供高薪、高福利来激励人才。

企业虽然已经意识到激励的重要性，但并没有从企业自身的实际情况出发，而是照搬大企业的激励机制，必然使得激励机制起不了太大的效果。

（四）激励方式比较单一，物质激励占主导

    大多数企业认为只有物质奖励才能留住人才和调动员工的积极性，在企业中物质激励占主导，有相当一部分管理者对于激励的理解仅仅局限于金钱的刺激，好则发奖金，差则扣工资，这种做法在一定的历史时期的确起到了一些积极作用，但随着社会的不断发展，其消极面也日益显现。

不能按“需”激励，不能兼顾到员工个体的需求，这种激励效果是不明显的。

忽视精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。

部分企业在劳动者的社会福利、保障体系的建立方面也不完善，许多企业主不帮员工购买社保，能逃则逃，应付了事；有的企业甚至少报、瞒报外来工数量，以便少购买社保或者利用年检突击参加保险等。

（五）管理者自身的素质影响了激励机制的建立、发展和完善 

    管理者对激励机制的重要性认识不够。

这就直接阻碍了企业中激励机制的建立、发展和完善，制约了企业的发展进程。

落后的管理理念影响了激励机制的实施和效果。

我国大多数企业实行的是家长制式的管理。

企业的管理者没有先进的管理理念，在管理过程中专制独裁，缺乏对员工需要的了解，甚至把员工看作“工作的机器”，对员工的合理化建议置若罔闻。

而在经营上也存在很大的盲目性、主观性、随意性，挫伤了员工参与企业管理、实现自我价值的欲望和要求，严重影响了激励机制的实施和效果。

三、企业激励机制中存在的问题

    激励机制在企业中的运用还处于较低的水平，大部分停留在考虑企业短期目标的层次上。

企业管理者的大部分精力用来提高企业的营业额，无暇顾及员工的发展问题，使员工培训、绩效改进等常常被忽略。

目前，企业激励机制主要存在以下几个问题：

（一）薪酬制度不合理，激励作用较弱

    企业的薪酬管理普遍缺乏科学的管理体系,尤其是在薪资福利方面很薄弱。

薪酬结构的不合理使管理人员及员工薪酬与企业业绩关联度小，激励作用弱。

薪酬体系相对简单，主要是财务性的直接薪酬，最常见的组合是基本工资加上奖金，还有不少企业的福利制度还比较乱,许多没有按照国家规定做,有的能逃则逃，各种福利基本被忽略。

基于以上原因,企业在薪酬管理方面的问题主要表现在以下几个方面，如薪酬界定的过程不科学，缺乏公平性；薪酬激励的结构不合理；薪酬激励的标准不规范；薪酬组合相对简单。

（二）激励制度固定化

    许多企业人力资源管理者认为，只要有激励制度就会有激励效果。

在激励制度确立后，就可以一劳永逸了。

然而，事实证明，一旦激励制度一成不变，就会被员工视为一种常态的激励；使激励失去原有的刺激性。

而激励是一个动态的过程，不同的人在不同的时期，工作能力、工作绩效等都会有差别。

这就需要不断调整激励方案，使其尽可能公正、合理以保证激励的有效性。

“没有万能的机制，只有合理的机制” ，所以任何企业都不能只依靠一种激励机制，否则，就不能实现激励的效果。

（三）人才培训体系不完善

    企业很难有足够的资金和精力从事专业的人力资源培训工作。

而大型企业由于资金、规模等方面的优势，在人才培训体系建设上较为规范，很多大型企业都创立了自己独特的培训体系，如西门子公司的管理教程墙训、海尔集团的学院培训体系等。

企业在培训开发方面,缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿方面缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著。

从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，管理者队伍建设不能取得实质性进展。

中小型企业培训休系的不完整，给人才带来的是未来的危机。

（四）缺乏长期的激励效果

    短期激励加强而长期激励不足。

只重视工资和奖金的短期激励效应，或者说是随时可以拿到的现金激励。

对员工的长远发展规划却是比较模糊。

企业对普通生产性员工缺乏中长期激励，对普通生产性员工的激励多采用薪酬激励的方式,而不采用利润分享、股权奖励等中长期激励方式。

而且薪酬多少只与公司上一月的产量相关，而与公司长期发展无关。

这种短期激励的激励方式,使得员工与公司间的雇佣关系短期化，员工随时可以离开公司去别处发展。

只有确保员工福利与公司的收益间有较强的关联度，才能实现最好的激励。

利益分享和激励薪酬计划用在普通员工身上，能够获得与高层主管人员相同的激励效果。

（五）缺乏系统、公正的评估体系

    激励机制建立的基础是系统、公正的评估体系。

一个办得好的企业，他们的管理人员之所以能尽到管理责任，主要是因为它对管理人员能及时地和公正地进行评价，同时又有系统的评价依据。

对他们作出恰当的奖励或惩处，久而久之，企业就会形成一种良好的工作作风和传统习惯。

然而，在我国的大部分企业里缺乏完善的绩效评估体系，绩效评估的指标不够具体，操作不够规范，这就严重影响了激励机制的建立、发展和完善。

四、建立有效激励机制

    员工的激励因素不仅包括工资、奖金，也包括机会、职权、信息分享、学习发展、沟通等多元要素，同时激励要素本身随着个人的发展提升也是不断变化的。

人的需求是在不断上升的，从生理需要到安全需要、社交的需要、尊重的需要，直至实现自我价值，每个阶段的追求都会有所不同。

用同样的一个激励要素，对某个人是有激励作用的，但这可能不是另外一个人的需求。

任何一套激励方案，除了整体上要系统设计，对组织成员的激励具有统一性外，同时还要有个性化，充分考虑到企业的特点和员工的个体差异，根据不同员工的不同需求，提供个性化的激励方式，这样才能收到最大的激励效力。

（一）加强企业文化建设，建立恰当的文化激励机制

    美国管理学家法兰西斯（Frances）说过：

“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱使一个人在一定的时间内停留在一个地方，你能用钱在一天或一小时内买到别人一定的肌肉动作，然而，你却买不到热情、买不到忠诚，也买不到他对事业的奉献”。

    企业文化是一种从事经济活动的组织形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正荣辱每个员工的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。

企业文化的核心是企业精神和价值观念。

这种精神力量可以把企业成员紧密团结起来，形成巨大的向心力和凝聚力，使员工产生强烈的集体意识和对企业的认同感和归属感，以及对本职工作的自豪感与使命感，并转化成一种激励功能，感染人们的情绪，激发人们的行为，使职工自觉为实现企业目标，体现个人价值而努力工作。

因此，用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

企业应该充分调动劳动者的积极性，建立一种具有 “家庭式”和 “参与式”二合一的企业文化，把 “以人为本”的理念落实到各项具体工作中去，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。

组织成员价值观取向的一致性和单一性，是组织成长的最根本动力。

营造具有自身特色的企业文化，形成能够促进企业持续成长的良好价值观，进而有助于企业管理效率逐步提升、资源配置的优化和竞争力的持续提高。

将企业的核心价值观渗透到员工的头脑中，使他们产生对企业的认同感，为企业的长远发展提供动力。

（二）了解员工需求

    要想取得激励的效果，就先要了解员工的要求。

真正有效的激励机制必须要想方设法了解员工的需求，并把这种需求与企业的发展战略、发展目标和员工的具体贡献有机地结合起来。

了解员工需求，管理者有必要建立起有效的沟通渠道，使信息能够畅通无阻。

可以是经常到部门走动走动，与员工面对面谈心，问他们做得怎样？

希望得到何种回报？

并注意员工办公室及其私人空间的摆设喜好等反映他们个性的东西或日常生活中的生动细节，为赏识和褒奖员工积累素材。

不过对一些中小型企业，与每一位员工面对面交流根本不可能实现，可以利用现代便捷的沟通方式——电子邮件与员工们实现有效互动沟通；或者可以营造积极、和谐的谈话氛围，使员工可以尽情地表达自己的意愿，收集有用信息为激励机制的建立做好准备。

（三）设计合理的薪酬制度

    企业的薪酬是最为敏感和调动员工积极性的强有力工具。

它是员工的生存和发展的重要物质基础，也是员工与组织之间紧密联系的纽带之一。

建立一套 “对内具有公平性 对外具有竞争力”的薪酬体系是目前企业管理者的当务之急。

员工对薪酬向来是既患寡又患不均．尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度将会适得其反。

因此，公司在设计薪酬时要注意薪酬的外部均衡与内部均衡，保证薪酬对外有一定的竞争力。

对内能够解决员工的公平感，并且一定要与绩效挂钩，保证按时发放不随意拖欠员工工资。

1、基本薪资

    基本薪资也称工资，是薪酬中相对固定和稳定的成分，它主要根据员工的工作性质、劳动熟练程度、工作责任大小等因素确定。

对多数企业来说，提员工的工资水平而不是使其保持在同业的平均线上不失为一种较好的方法。

一个人对于工资的需要，即使达到了高层次，其低一层的需要也不会完全消失，而是同时并存。

如果这些需要受到忽视或压抑时，就会产生不满，甚至导致高的流失率。

同时一个业绩良好的企业首先是员工的工资较高，给企业的员工支付高工资是经营者的职责。

2、奖励薪资

    奖励薪酬也称奖金，它是根据员工超额完成任务或取得的业绩而计付的薪资。

奖励薪资可与员工个人绩效挂钩，也可与群体乃至企业效益结合。

其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量。

对于企业的员工来说，可设定一些适当的可量化的指标，然后依据公司经营状况和财政实力以及员工的责任、能力和业绩的大小，合理地确定员工的奖金水平，以确保奖金能对有关人员起到激励作用，而不能把奖金的作用等同于工资。

3、福利

    福利是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的薪资的补充的若干项目。

企业要最大限度留住和吸引人才，光靠工资显然不够，还得把福利方案排上日程，为员工们提供更多的和更好的福利措施。

福利的形式多种多样，如养老金、失业金、退休金、医疗保险、资助住房、带薪休假、保健补助等等。

企业可采取更多的带薪休假、弹性工作时间、医疗保健等方式，同时在企业中可尝试自助式福利政策，让员工利用企业根据员工职位及贡献大小而分配给他们的积分来选择自己的福利。

4、股票期权激励

    期权是另外一种选择，通常期权表现为两种形式：

奖励股和非限制股。

与利润分享的计划相似，期权也能发挥“金手铐”的作用，大部分期权，包括奖励股和非限制股，都涉及到转让份额问题。

管理人员及优秀人才可以接受股权，但每年只能实现其中的25%。

如果管理人员及优秀人才在未满期限之前离开这个企业，剩余的股权将作为违约金返还给企业。

由于奖励股给予管理人员及优秀人才的税收优势，一般企业都偏重于奖励股。

越来越多的企业仿效大企业，对其管理人员及优秀人才以股票的方式来延期支付报酬，从而使他们在税收方面享有减免。

一家很小的但发展很快的企业通过二者结合的方式，可以很好地实现其支付报酬的目的。

在以资产保值增值率为考核指标对管理人员及优秀人才进行考核的同时，还必须辅之以净资产收益率、应收账款平均余额占销售收入总额的比率、固定资产折旧率等作为辅助考核指标。

（四）分享企业价值，建立长期激励机制

    就企业目前的现状而言，许多企业在建立自己的激励机制时注重短期激励，忽视长期激励。

由于实施长期激励对企业管理提出相对较高的要求，并且需要特定的前提条件，因而企业应当根据自身发展实际选择适当的方式，才能取得较好的激励效果。

价值分享激励着眼于长期激励，属于深层次激励制度，目的在于将员工的个人利益和企业的整体利益、个人的发展和企业的发展更有效地、更紧密地联系在一起。

对非上市或民营企业可以实施员工分享计划，即将员工的报酬分成工资和分享收入两部分。

具体办法是：

将企业所有权转化为若干虚拟股份，然后根据特定的契约条件，企业经营者或劳动者按其职务、岗位、贡献等不同取得相应的虚拟股份，或赋予他们在一定时期内以某个约定的价格购买一定份额的企业股权 （虚拟股票）的权利，在每年的利润分配过程中，经营者和员工就能获得相应的利润分红权，通过这种方式员工可以分享企业不断成长带来的好处，有利于促进企业可持续发展。

在年底分红的时候，也可以考虑给一些为企业做出较大贡献的，但并不持有公司股份的员工以一定数目的红利奖励。

由于红利数目与当年企业的经营情况相关，因而这比简单的薪酬给企业带来的风险更小。

（五）坚持以人为本，从员工的精神需求出发，将激励机制人性化

    人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。

因此企业在注重建立物质激励的同时，必须着手建立与之相应的精神激励。

首先是感情激励，感情因素对人的积极性有重大影响。

常见的感情激励形式有让工人坐头排制度，生日祝福，每天上班时企业领导迎接职工上班的习俗。

为职工排忧解难，办实事，送温暖活动等；其次是榜样激励，榜样激励的一个重要方面是企业的领导者本人身先士卒．率先垂范。

正如一些企业负责人所说：

一喊破嗓子，不如做出样子；再次是目标激励，当企业的领导者预期员工在接受挑战性的工作会遇到阻力时让员工参与目标的设定是最恰当不过的。

对数量一定的目标任务，衡量其完成的效果通常有三个指标：

即任务完成的质量、时间和成本。

从企业领导者的角度看，必然要求任务完成的质量最高，时间最短，成本最低。

但从员工的内心期望来看，则要求任务完成的质量不要太苛刻，时间还要足够宽裕耗费的成本也不要太受限制。

这样就造成了领导者与员工的分歧。

企业领导对于下级的关怀，哪怕是微不足道却是出自真诚的关心，对于下级都是无穷的激励。

比如职工的婚丧嫁娶，经理和干部都带着礼品或哀悼品前去慰问，为职工的生日举行一、二次全体干部、工人及其家属参加的野游活动。

（六）提供多样化的激励方式，重视员工职业发展

    除物质激励和精神等需求外，还应该重视以培训、企业文化活动、商业保险、有薪假期奖励、旅游奖励等非货币收入作为分配的补充形式，充分满足员工全方位的需求。

并且随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。

知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。

他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

    为了帮助员工实现个人的职业发展计划，企业需要建立人才培养的激励机制，提供相应的培训，提供个人发展和晋升的机会。

例如对工作成绩优异的员工提供带薪进修、参加研讨班、学习一门新技术；对那些能够胜任管理工作、并且愿意做管理工作的员工，可以把他们提拔到管理工作岗位；对专业人员，可以建立和管理人员分开的职称等级的称号、薪酬待遇和专权。

这样技术人员可以继续发挥他们的专业特长，并得到相应的晋升，而不必成为管理者。

当然，由于企业的财力有限，不可能凭借自己的力量组织起象大公司那样完善的培训， 但可以以报销培训费的方法，把培训外包出去。

    我们要将培养员工作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要方式。

一方面，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视；另一方面，为企业的后续发展提供人力资源的储备。

企业对员工进行培训，以提高、扩大员工的业务专业技能，在培训中要根据培训的效果，对参培人员进行物质、精神激励，如增发奖金、补贴、职位晋升等。

在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供这种施展才能的条件和环境， 使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。

（七）激励要适时、适度

1．适时激励

    激励应及时。

激励的作用往往是瞬间的，员工有好的表现，应尽快嘉奖。

假如都要等到年终表扬，那么，激励的效用将大大降低。

物资奖励要落实下去，承诺就要遵守，各企业要有自己的信誉度，这样对外对内都能起到好的影响力。

精神奖励要常有，如果那个员工做的好，不要吝啬你的表扬。

行为和肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性。

若是企业的管理者能够在员工