现场改善管理低成本管理方法.docx

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现场改善管理低成本管理方法

2前推式生产与后拉式生产前推式生产PushProduction每一个流程都是尽其能力生产越多越好然后不管下一流程是否有需要全数将之送至下一流程持续不断地制造出在制品并不断地往仓库堆积然后再送至最终装配线产生库存及搬运的浪费后拉式生产PullProduction是依据市场的需要量来拉动生产整个工厂的生产活动是从接到客户的订单之后才开始的而不是依据预测的数值生产出库存品致力于预估近期内客户的需求量并建立生产线的弹性应变能力以配合需求波动的情形3建立流水线生产一个流所有的流程都必须依照其工程顺序链接起来使产品在各个工作站间流动●尽办法消除离岛式的设备设备尽可能纳入主生产线内●质量机器故障缺勤问题都必须加以加速解决●生产线布置成U字型作业员在U字型内侧工轻易从这个流程走动至下一流程4实现JIT的成功例子在过去的两年生产力每年提高了20生产交期时间从4或6个星期降为2天甚至更少产品不合格率在去年年降低了42在今年上半年降低了50库存大幅减少了80使得仓储空间削减了一半员工的利润分享金额超过3倍机器设备的换模时间从原来10小时降为10分钟新产品开发时间由3年大幅降为6个月内完成供应商家数由原来超过400家减少为100家以下从事改善活动时所必须铭记在心的三个要诀要诀1改变员工的心态这是件很重要的工作人们心存怀疑的心态是自然的现象而你必须采取戏剧化和持久化的行动来克服反对的阻力就长期而言你必须改变组织的文化头脑顽固的人必须离开要诀要诀2高阶层的管理人员必须带头领导变革要持续不断地对组织施加压力缺乏领导阶层的关怀即使改善活动推行一年或一年半载也会奄奄一息这是一项长期性的承诺你必须要先承认这是一项永无止境的工作3教养自律每一个人的5S职责要明确规定下来是否可看得见你为他们设定了标准吗作业员遵守这些标准吗工人必须将数据记录下来写在图表上并且依据要求做每小时每天或每周的点检列表工作管理阶层可以要求作业员在下班前每天将数据资料填妥作为养成自律习惯的手段5作业标准和信息将作业标准张贴在工作站的正前方就是可视管理QCD的现状张贴墙上或工作本上成本的信息生产能力数值势图及目标工时质量的信息每日每周及每月的不合格品数值和趋势图以及改善的目标QCD的现状张贴墙上或工作本上交期的信息每日生产图表机器故障数值趋势图及目标设备总合效率OverallEquipmentEfficiencyOEE提案建议件数可视管理的第三个目的是使改善的目标能清晰化6设定目标有些工作可以是很单调的但是假使我们能够给予工人有执行任务的感觉或是一个目标去追求则即使在单调的工作中也能保持着工作的兴趣可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具第10章现场管理者的角色和职责角色和职责●督导●经理现场督导人员督导人员是指在现场里直接管辖20人左右生产线的作业员及负责其生产结果的人根据管理控制幅度的不同现场督导人员可以称之为组长领班班长或在德国称之为师傅顺便一提班长日本原意为主管或老板用在现场意指督导人员生产资源投入成品输出现场督导人员的工作人员材料机器质量成本交期士气安全方法测量督导人员必须想出改善对策督导人员工作因果图督导人员的职责准备作业标准训练员工并确保作业员遵照工作此为维持的管理功能改善标准以改进现状此为改善的管理功能注意异常现象并立即加以处置创造一个良好的工作环境异常现象不合格品或潜在的控制图上不寻常的分布工作程序材料或零件有偏差机器设备或夹具的失效晨集---早晨集会简称早会是每天早晨做的第一件事作业员将某一流程所产生的所有不合格品放入一个红色箱子内并加以标示隔天早晨负责的督导人员带着报表及现物来到晨集集合处并将不合格品陈列桌上督导人员及作业人员一起检查这些不合格品并且讨论对策不合格品区分为3种类别ABC型并且尽量采取可行的措施A区B区C区不合格品区原因清楚可以立即采取对策原因知道但无法采取对策无法确认原因原因●没有遵守标准材料及物品超出规定界限●发生在安装调整时以及设备的频繁停机时●突然间产生无法控制的情况QA最佳生产线认定品保绩效等级CBA客户退货最终检查不合格率ppm百万分之一流程不合返修格率废品评定条件数据查定评核项目●标准化55项查核点●标准工作34项查核点●设计流程变更的质量确认16项查核点●5S31项查核点●教育和训练6项查核点●问题解决7项查核点审核步骤步骤1启动步骤2改善活动步骤3申请审核步骤4预审步骤5审核稽查步骤6跟踪稽查主管的经理人员督导人员质量部门经理制定挑战性目标在今天经济全球化且充满竞争的环境里管理阶层面对着来自顾客日益增多的对更好的质量更低的价格和迅速交货的严厉要求唯有依赖于制定一个明确的管理计划经常改进QCD才能赶上顾客的这些需求管理阶层必须经常保持设定更高的QCD目标并挑战属下人员永无止境改善成功的公司之所以能持续不断地成功是因为其管理人员能够领导属下人员从事永无止境的改善以及建立富有挑战的企业文化这些公司也明白一旦丧失了这种精神特别是在现场的阶层他们就没有未来在今日的公司管理阶层是否具有挑战的精神是决定一家公司成败关键所在像这样的挑战精神应当是现场的主要支柱制定挑战性目标管理职位任务优先顺序符合的条件职位分类组长质量和不合格必须有能力协助作业员在其品的注意工作地点遵守作业标准程序书和标准作业表以及协助生产线停产领班制定及推行工作的责任标准及质量标准管理职位任务优先顺序符合的条件领班生产力改进必须能够改进工作的条件生产成本降低力成本和质量及提高属下的技术和才能必须准备上述的活动计划并且与督导商讨督导人力资源管理必须能够协助单位经理改善有关生产控制作业标准程序质量控制与员工有关安全训练的制度以及开发的问题解决有能力善于思考的员工管理职位任务优先顺序符合的条件单位方针开展对质量成本交期安全经理及士气QCDSM要建立适当处理属下提出的挑战目标的特定问题与员工有关的解决对超过停产20分钟的生问题解决产线违反安全事件意外事故及慢性的新产品开发的不合格品要加以督察协调现场必须管理的事项生产力成本降低包含工数降低安全人员训练改善活动5S质量改进员工工作技能停线次数第11章及时生产方式及时生产方式Justintime就是丰田生产方式也称精益生产方式LeanProductionTQC是以总体的质量为主要目标TPM则着眼于设备的质量JIT同时在处理其他管理上的最优先课题成本和交期区别实施JIT的好处一可以感受到一条无形的将顾客与生产流程连接在一起的生产线较短的生产交期可使得生产线在接到订单之后才开始生产并且使得现场的员工在生产产品时心里明白这是哪一位顾客所需的产品彷佛顾客就在生产线的隔壁房间里等待领取产品实施JIT的好处二这种生产方式具有较大的弹性应变能力以符合顾客的需求配合看板的使用大众型的产品只需补充生产已销售出去的数量即可又能将库存最小化实施JIT的好处三JIT能将生产线上发生的异常迅速地反应出来若有不合格品发生整条线都必须停产换句话说管理阶层必须协力来处理问题以使生产线绝不会停产每一个质量的问题每一台设备的性能异常每一项与人为错误有关的问题都须加以处置及解决使生产线不会停产JIT要求现场必须持续进行改善要求管理人员和作业人员必须遵守纪律实施JIT的好处四JIT允许生产进度有弹性变化能力仅依照顾客所下订单的数量生产不会依照预测未来的需要量来生产并且制定容许的最少的库存量另一方面当生产活动一开始之后则不容许在制品停滞而且产品必须在最短时间内完成加工立即交货给客户仓库是不需要的在道路上行驶的载货汽车就是仓库实施JIT的好处五JIT使得公司的销售预测更为精确在理想境界下没有收到订单之前不可以提前开始生产然而事实上这是不可能的看板方式是依据销售数量来补充生产的生产方式对其他型式的产品仅在收到订单之后才开始生产要记得JIT的定义之一是依据客户的订单数量及顺序生产1产距时间与周期时间产距时间TaktTime是将总生产时数除以顾客的订单量Takt源自德文意为交响乐团指挥使用的指挥棒流程时间＞产距时间产量就会减少流程时间＜产距时间产量就会增加流程时间产距时间步调一致周期时间CycleTime即为作业员在流程中完成一个产品所耗费的实际时间产距时间为理论值时间在现场里异常是存在的事实每一次异常发生时周期时间就变长了JIT的理想是要使周期时间尽可能接近产距时间如果说制造过多是罪恶的话那么存货就要视为被击毙的个人存货隐藏问题的水库若没有足够的库存夜晚就难以入眠当库存的水位高涨时管理者就感受不到问题的严重性像质量的问题机器故障及员工缺勤也因此而失去了改善的机会存货水位降低时有助于发掘需要关注的地方以及迫使要去面对处理的问题不合格品干扰了生产活动也耗费昂贵的重修费用不合格品通常被丢掉是资源及设备的最大浪费任何人体的动作若是没有直接产生附加价值就是没有生产力要认定动作的浪费需详细观察作业员手脚使用的方式然后必须重新安排物料放置的方式以及开发适当的工具及夹具有时不适当的科技或设计会衍生加工工作本身的浪费机器加工作行程过长或过份加工冲床没有生产力的冲击时以及去毛边的动作都是加工浪费的例子在每一道加工步骤时我们将价值加入被加工的工作物或信息然后送至下一个流程在此加工是指在调制一个工作物或一条信息●作业员在当班时的双手停滞不动●生产线不平衡缺料机器故障使得作业员停滞●机器在进行附加价值的加工时而作业员在旁监视●当机器在加工或装配工作时等待在此段时间内作业员仅能无所事事地望着机器搬运是工厂营运的一个主要部分但是移动这些材料或产品并不能产生附加价值更糟的是在搬运过程中经常会发生物品的损伤两个分离的流程之间就需要搬运任何与主生产线分离的所谓离岛作业应尽其可能并入主生产线内管理部门必须做出坚定的承诺持续不断地实行改善活动惟有当管理部门证实现场已具有了饱满的情绪自律以及改善意志现场的员工才能执行维持及改进标准的工作达成质量成本及交期QCD的目标以满足顾客无论在什么地方我们都必须将工作做得更好第8章全员参与认真实践学习型的企业就是企业内的每一个人团队及企业本身都要持续不断地学习并且分享知识的应用转移及发展和分享从事持续改善的技巧创造一个具动态竞争优势像这样的企业是在创造合作性的工作环境在此企业的所有者股东管理人员或作业人员要共同承担以发展出共同的目标福特在现场必须奠定对人类的基本价值观心存感恩之心尊重人性重承诺果断对资源利用有敏感心清洁及有秩序创造一个良好的环境应给予现场员工实践及演练的学习机会实际动手发挥他们的脑力实践现场改善的基本规则1抛弃传统固定的生产思想2思考如何做下去而不是为何不能做3不要寻找借口从质疑现行的做法开始4不要等待寻找十全十美即使只有50分的成功也要立即动手做5立即改正错误6不要花费金钱改善7碰到困境时才会迸出智慧的火花8问5次为什么找出原因9集众人之智慧而非依赖一个人的知识10记住改善的机会是无止境的实践现场改善的基本规则除了作为改善的意见之外提案建议制度也作为员工与上司或其他员工之间的沟通桥梁同时此制度也提供了机会使管理阶层协助作业员处理问题所以提案建议制度是一个很有价值的机会供现场双方沟通以及员工自我发展用使工作更容易能排除单调性的工作能排除不方便性的工作使工作更安全使工作更有生产力改进产品质量节省时间及成本提案建议的方向你所提的建议很好想想还有更好的对策吗有自律的员工能受到信任他们准时上班维持干净有秩序及安全的作业环境遵守现行的标准以达到QCD的目标自律每一个人都能遵守他们所同意的规定来工作自律是现场管理的基石有自律的员工能受到信任他们准时上班维持干净有秩序及安全的作业环境遵守现行的标准以达到QCD的目标养成自律的方法●逐步增加给予奖赏●盯住员工做好事情●打开心胸接纳质疑●发展成为一个说可以的文化●使员工能了解流程以改进标准●把要求沟通清楚●培养合作的气氛第9章可视化管理可视管理的运作包含以现物图例表单及绩效记录清楚地展示出来以便管理人员及作业人员能经常记住那些影响质量成本及交期QCD成功与否的要素1让问题看得出来可视管理的第一个目的要使问题曝光使任何员工经理督导及作业员都能看得见异常之处以便能立即采取矫正行动制造业的现场最好要做成一旦检测到异常之处生产线即能停止生产2接触事实可视管理的第二个目的就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实3可视5M测量Measurements人员Manpower机器Machines材料Materials方法Methods人员方面作业员作业员的士气如何呢可由提案建议件数参与率及缺勤次数来衡量你如何知道生产线上今天谁缺席由谁替代他的工作你如何知道作业员的技能现场里的公布栏可以张贴出谁已接受过何种工作训练谁还需要再施以其他的训练你如何知道作业员的工作方法是正确的呢作业要领书及作业标准书都必须陈列出来机器方面●你如何知道机器正在制造良好质量的产品是否附有自动化及防错装置一有错误发生时机器能立即自动停止下来●当管理人员看到一部停下来的机器时我们必须知道为什么是否是计划性的停机因换模设置而停机因质量问题而停机因机器故障而停机因预防保养而停机材料方面●你如何知道物料的流动是否顺畅你如何知道材料是否超出所能掌握的数量以及是否生产过多的数量●将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上作为前后流程之间生产指令的沟通工具就可使异常现象看得见●物料储存的位置要标示出来并且要标明库存数量水准及料号可以用不同颜色做区分用以防止失误可以利用信号灯或蜂鸣器突显异常现象例如供料短缺方法督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了这些标准书上要注明工作的顺序周期时间安全注意事项质量查核点以及变异发生时要如何处置测量你如何检查流程是否正常运转量规上必须清楚标示出正常的作业范围感温贴纸要贴在发动机上以感测出是否产生过热的现象你如何知道改善是否完成了以及是否未达成目标仍在改善进行中你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了现场里必须显示●趋势图●提案建议件数●生产进度●质量改善目标●生产力改进●换模时间缩短●工业意外事故的降低4可视5S当我们从事5S时我们会发现做了5S之后管理就更容易可视化了良好的厂房环境维持有助于日常的可视化以便能予以矫正整理去除不需要的东西现场仅能放置一些现在及近期内要使用的每一项物品当你接近现场时是否发现不使用的在制品物料机器工具模具架子台车箱子文件或没有使用的私人物品把这些东西丢弃掉仅留下需要之物整理整顿将要的东西摆放成有秩序的样子在现场每一项物品都必须放置在正确的地方在需要的时候随即可取用每项物品应有一个特定的位置而且必须放在该位置整顿地面上的标线是否正确地标示出来通道上没有障碍物吗整顿做得好的话任何物品没有定位就很容易看得出来清扫将机器及工作区域打扫干净机器地面及墙壁是否干净你能否检查出机器上的异常之处震动漏油等清扫做得好的话任何的异常之处就立即变为很明显可见了清扫清洁保持个人的干净以及每天做上述三个S员工是否正确地穿着工作服他们使用安全眼镜及手套吗他们是否持续在做整理整顿及清扫并且有否当做他们每日例行工作的一部分清洁②．整体规划与实施区域布局过道材料场所废品场所作业场所休息场所其它场所消防器材统一划线定置定位明确标示作业标准书作业检查表设备点检表其它文件设备标记统一格式统一配置指导性文件要多用图表数字等文字要简洁易懂便于作业者理解查阅文件配置要位置恰当高度适中方式统一材料标签不良品标签不良品场所待检品标签废品标签其它标签统一格式颜色区别标签的设计要易于识别方便生产过程的质量控制材料筐不良品筐工具场所量具场所用品场所备品场所统一型式定置定位位置安排要便于操作不良品筐要涂成红色防止混乱办公室规划要点文件柜文件夹桌面墙面技术部文件作业标准书存放地点技术部办公室启用时间2002年4月文件夹序号8作业标准书文件管理是办公室5S活动的重点横平竖直美观大方干净清爽一尘不染看得舒服做得舒心创造环境环境育人规划与实施原则③．明确责任划分区域明确责任活动安排落实到人5S责任牌区域装配工段责任人张惠妹车间→工段→班组→个人④．制定标准书面化具体化活动标准评比标准奖罚标准标准示范学习区域设备参观评价我制定我遵守⑤．日常活动班前准备·环境清扫·设备点检·用品准备班后整理·材料整理·记录确认·环境清扫班中维持·物品摆放定期清洁·重点设备·重点场所月度大搞·每月1次大扫除·全面清理·重点是死角每天15分钟每周2小时客户来访专门准备月度打扫除重点问题创造时间月度评比突击时间管理越是繁忙的时候5S活动越不可松懈5S恰恰是生产旺季的好助手必要时闲暇时或生产淡季5S活动应成为重点安排的工作内容之一重视就有时间不重视就没有时间意识转变时间在于争取正确处理近期效益与长远效益的关系5S活动重在预防5S活动对人的改变效果不可低估要实现从救火到预防的转变就必须持之以恒地推进5S活动领导重视干部带头不厌其烦精益求精日常活动原则⑥．监督检查早会天天讲月月讲年年讲讲问题指方向表扬进步指出不足批评消极干部言传身教至关重要班前班后检查活动后检查不定时抽查每周例行检查专业眼光直觉现场发现问题立即指出从对事不对人到对事又对人重在改进⑦．评比部门广泛参与公平公开公正数字打分排名指出具体不良评比奖整体水平高整体进步快罚连续落后多次不改奖罚从定时到抽查从提前通知到突击检查公布评比及奖罚结果并坚决执行发挥评比的强化和促进作用⑧．改善从数量到质量从简单到复杂困难点的重点改善以效果为导向·小组式活动·学习改善手法·适当投入⑨．揭示改善前后对比部门之间对比好坏之间对比常用方法·照片·宣传栏·数字化·金钱化小结日常教育推进组织推进计划监督管理检查评比奖优罚劣改善活动●　从形式到内容●　从表面到深入●　从被动到自然●　从外在到内心5S持久战对应计划APCD检查实施⑩．5S常用管理手法目视管理红牌看板警示灯标准样板错误示范板标示想管理的事项从远处都能看清楚好和不好立即可判断谁都能遵守可立即矫正颜色管理适用于传票文件夹不同工种人员气电管路报表目标管理等为了我们的美好未来让我们一起来做5S吧第7章消除浪费工作是由一系列的流程或步骤所构成的从原材料开始到最终产品或服务为止在每一个流程将价值加入产品内然后再送到下一个流程在每一个流程里的人力或机器资源若不是从事有附加价值的动作就进行无附加价值的动作无附加价值的动作就是浪费现场发现的浪费1制造过多的浪费2存货的浪费3不良重修的浪费4动作的浪费5加工的浪费6等待的浪费7搬运的浪费挑战而被迫生产比需要数更多的产品以策安全此种形式的浪费是由于提早生产造成的尤其是对昂贵的机器为了有效地运用而生产超过需要的数量造成浪费的原因是生产线督导人员的心理作用造成的他担心机器会出故障不合格品会产生以及员工会缺席要把制造过多当做犯罪看待制造过多---浪费制造过多产生巨大的浪费提早耗用原材料浪费人力及设施增加了机器负荷增加利息负担及额外的空间以储存多余的存货及增加搬运和管理成本无效的观念及政策未考虑到下一流程生产速度只尽其所能在本流程生产过多的产品让作业员有生产伸缩的充分空间让每一流程有提高自己生产力的利益有不合格品而想提高生产率有多余的产能所以容许机器生产过多考虑机器设备折旧费的分摊存货造成浪费的分析●成品半成品零件及物料的存货是不会产生任何附加价值的反而增加了营运的成本●因为占用了空间需要额外的机器及设施●仓库又需要额外的人员来操作及管理●多余的库存品又积满灰尘是没有附加价值的其质量随着时间而腐化●更糟的是会因遭逢火灾或其他灾难而化为灰烬第5章现场作业规范--标准企业的日常事务应依据某种已达成共识的程序来运作把这些程序清楚地写下来就成为标准成功的日常事务管理可以浓缩为一个观念维持及改进标准这不仅意味着遵照现行技术上管理上及作业上的标准也要改进现行的流程以提高到更高的水准PDCA循环计划执行查核处置SDCA循环标准化执行查核处置处置系指工作的标准化和稳定化标准化因而与每个人的工作密不可分改进的SDCA与PDCA历程时间改进APCDASASCDAPCDCD管理标准管理规章人事规则以及政策工作说明书会计费用准备规则等涉及管理内部的员工作业标准即员工实践QCD所应执行的工作方式涉及达成QCD满足顾客之外部需求遵守标准就如驾驶一部汽车驾驶人必须遵守某些规则然而他们仍能自由自在地到想去的地方●代表最好最容易和最安全的工作方法●提供一个保存技巧和专业技术最佳方法●提供了一个衡量绩效的方法●表现出因果之间的关系●提供维持及改善的基础●作为目标及训练目的●作为训练的基础●建立成为稽查或论断的基础●防止错误再发生及变异最小化的方法改善活动的标准步骤1主题选定改善活动要选定特定主题通常是依据管理部门的方针或是依据现行环境下的优先度重要度紧急度及经济度而决定的2现状掌握及目标设定在开始改善专案之前必须先了解及检查现状遵照现场管理的五项步骤并且搜集资料PLAN计划PLAN3分析搜集资料以确定真正的原因4依据资料分析制定改善对策5实施改善对策6对改善对策做效果确认7建立或修正标准防止再发8检视上述步骤以及进行下一步骤DO执行DOACTION处置ACTIONCHECK查核CHECK第6章维持厂房环境---5SWelcomeToYou宝藏不良现象剖析●仪容不整或穿着不整的工作人员●机器设备摆放不当●机器设备保养不良●原料半成品成品整修品报废品随意摆放●工具乱摆放●运料通道不当●工作人员座位或坐姿不当5S药方灵丹妙药5S属不良现象的克星易于吞服有病治病无病强身绝无副作用请安心使用说明成分效能用法注意事项整理整顿清扫清洁素养对任何疑难杂症均为有效遵照医嘱开始服用后请持续切勿中途停止中断药效创造优良的环境培养优秀的员工依赖于整理せぃり整顿せぃとん清洁せぃけつ素养しつけ清扫