现场改善管理低成本管理方法.docx

1、现场改善管理低成本管理方法2 前推式生产与后拉式生产 前推式生产 P u s h P r o d u c t i o n 每一个流程都是尽其能力生产越多越 好然后不管下一流程是否有需要全数将 之送至下一流程 持续不断地制造出在制品并不断地往仓库堆积然后再送至最终装配线产生库存及搬运的浪费 后拉式生产 Pull Production 是依据市场的需要量来拉动生产整个工厂的生产活动是从接到客户的订单之后才开始的而不是依据预测的数值生产出库存品致力于预估近期内客户的需求量并建立生产线的弹性应变能力以配合需求波动的情形 3 建立流水线生产 一个流所有的流程都必须依照其工程顺序链接起来使产品在各个工作站

2、间流动 尽办法消除离岛式的设备设备尽可能纳入主生产线内 质量机器故障缺勤问题都必须加 以加速解决 生产线布置成U字型作业员在U字型内侧工轻易从这个流程走动至下一流程 4 实现JIT的成功例子 在过去的两年生产力每年提高了20 生产交期时间从4或6个星期降为2天 甚至更少 产品不合格率在去年年降低了4 2 在今年上半年降低了50 库存大幅减少了80使得仓储空间削 减了一半 员工的利润分享金额超过3倍 机器设备的换模时间从原来10小时降 为10分钟 新产品开发时间由3年大幅降为6个月 内完成 供应商家数由原来超过400家减少为100 家以下 从事改善活动时 所必须铭记在心的三个要诀 要诀1 改变员

3、工的心态这是件很重要的工作人们心存怀疑的心态是自然的现象而你必须采取戏剧化和持久化的行动来克服反对的阻力就长期而言你必须改变组织的文化头脑顽固的人必须离开 要 诀 要诀2 高阶层的管理人员必须带头领导变革要持续不断地对组织施加压力缺乏领导阶层的关怀即使改善活动推行一年或一年半载也会奄奄一息 这是一项长期性的承诺你必须要先承认这是一项永无止境的工作 3 教养 自律 每一个人的5S职责要明确规定下来是否可看得见你为他们设定了标准吗作业员遵守这些标准吗工人必须将数据记录下来写在图表上并且依据要求做每小时每天或每周的点检列表工作管理阶层可以要求作业员在下班前每天将数据资料填妥作为养成自律习惯的手段 5

4、 作业标准和信息 将作业标准张贴在工作站的正前方就是可视管理 Q C D的现状张贴墙上或工作本上 成本的信息生产能力数值势图及目标 工时 质量的信息每日每周及每月的不合格品数值和趋势图以及改善的目标 Q C D的现状张贴墙上或工作本上 交期的信息每日生产图表 机器故障数值趋势图及目标 设备总合效率 Overall Equipment Efficiency OEE 提案建议件数 可视管理的第三个目的 是使改善的目标能清晰化 6 设定目标 有些工作可以是很单调的但是假使我们能够给予工人有执行任务的感觉或是一个目标去追求则即使在单调的工作中也能保持着工作的兴趣 可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有

5、效的工具 第 10 章 现场管理者的角色和职责 角色和职责 督导 经理 现场督导人员 督导人员是指在现场里直接管辖2 0人左右生产线的作业员及负责其生产结果的人 根据管理控制幅度的不同现场督导人员可以称之为组长领班班长或在德国称之为师傅 顺便一提班长日本原意为主管或老板用在现场意指督导人员 生产资源投入 成品输出 现场督导人员的工作 人员 材料 机器 质量 成本 交期 士气 安全 方法 测量 督导人员必须想出改善对策 督导人员工作因果图 督导人员的职责 准备作业标准 训练员工并确保作业员遵照工作 此为维持的 管理功能 改善标准以改进现状 此为改善的管理功能 注意异常现象并立即加以处置 创造一个

6、良好的工作环境 异常现象 不合格品或潜在的 控制图上不寻常的分布 工作程序材料或零件有偏差 机器设备或夹具的失效 晨集-早晨集会 简称早会是每天早晨做的第一件事 作业员将某一流程所产生的所有不合格品放入一个红色箱子内并加以标示 隔天早晨负责的督导人员带着报表及现物来到晨集集合处并将不合格品陈列桌上 督导人员及作业人员一起检查这些不合格品并且讨论对策 不合格品区分为3种类别 ABC型 并且尽量采取可行的措施 A 区 B 区 C 区 不合格品区 原因清楚可以立即采取对策 原因知道但无法采取对策 无法确认原因 原 因 没有遵守标准材料及物品超出规定界限 发生在安装调整时以及设备的频繁停机时 突然间产

7、生无法控制的情况 QA最佳生产线 认 定 品保绩效 等 级 C B A 客户退货 最终检查不合格率 ppm 百万分之一 流程不合 返 修 格率 废 品 评定条件 数据查定 评核项目 标准化 55项查核点 标准工作 34项查核点 设计流程变更的质量确认 16项查核点 5S 31项查核点 教育和训练 6项查核点 问题解决 7项查核点 审核步骤 步骤1 启动 步骤2 改善活动 步骤3 申请审核 步骤4 预审 步骤5 审核稽查 步骤6 跟踪稽查 主管的经理人员 督导人员 质量部门经理 制定挑战性目标 在今天经济全球化且充满竞争的环境里管理阶层面对着来自顾客日益增多的对更好的质量更低的价格和迅速交货的严

8、厉要求唯有依赖于制定一个明确的管理计划经常改进Q C D才能赶上顾客的这些需求 管理阶层必须经常保持设定更高的Q C D目标并挑战属下人员永无止境改善成功的公司之所以能持续不断地成功是因为其管理人员能够领导属下人员从事永无止境的改善以及建立富有挑战的企业文化这些公司也明白一旦丧失了这种精神特别是在现场的阶层他们就没有未来在今日的公司管理阶层是否具有挑战的精神是决定一家公司成败关键所在像这样的挑战精神应当是现场的主要支柱 制定挑战性目标 管理 职位 任务优先顺序 符 合 的 条 件 职位分类 组长 质量和不合格 必须有能力协助作业员在其 品的注意 工作地点遵守作业标准程序 书和标准作业表以及协助

9、 生产线停产 领班制定及推行工作的责任 标准及质量标准 管理 职位 任务优先顺序 符 合 的 条 件 领班 生产力改进 必须能够改进工作的条件 生产 成本降低 力成本和质量 及提高属下的 技术和才能必须准备上述的活 动计划并且与督导商讨 督导 人力资源管理 必须能够协助单位经理改善有 关生产控制作业标准程序 质量控制 与员工有关 安全训练的制度以及开发 的问题解决 有能力善于思考的员工 管理 职位 任务优先顺序 符 合 的 条 件 单位 方针开展 对质量成本交期安全 经理 及士气 QCDSM 要建立适当 处理属下提出 的挑战目标 的特定问题 与员工有关的 解决对超过停产2 0分钟的生 问题解决

10、 产线违反安全事件意外 事故及慢性的 新产品开发的 不合格品要加以督察 协调 现场必须管理的事项 生产力 成本降低 包含工数降低 安全 人员训练 改善活动 5S 质量 改进员工工作技能 停线次数 第 11 章 及时生产方式 及时生产方式Just in time就是丰田生产方式也称精益生产方式 Lean Production T Q C是以总体的质量为主要目标T P M则着眼于设备的质量 J I T同时在处理其他管理上的最优先课题成本和交期 区别 实施JIT的好处一 可以感受到一条无形的将顾客与生产流程连接在一起的生产线较短的生产交期可使得生产线在接到订单之后才开始生产并且使得现场的员工在生产产

11、品时心里明白这是哪一位顾客所需的产品 彷佛顾客就在生产线的隔壁房间里等待领取产品 实施JIT的好处二 这种生产方式具有较大的弹性应 变能力以符合顾客的需求配合看 板的使用大众型的产品只需补充生 产已销售出去的数量即可又能将库 存最小化 实施JIT的好处三 JIT能将生产线上发生的异常迅速地反应出来若有不合格品发生整条线都必须停产换句话说管理阶层必须协力来处理问题以使生产线绝不会停产每一个质量的问题每一台设备的性能异常每一项与人为错误有关的问题都须加以处置及解决使生产线不会停产J I T要求现场必须持续进行改善要求管理人员和作业人员必须遵守纪律 实施JIT的好处四 J I T允许生产进度有弹性变

12、化能力仅依 照顾客所下订单的数量生产不会依照预测未 来的需要量来生产并且制定容许的最少的库 存量另一方面当生产活动一开始之后则 不容许在制品停滞而且产品必须在最短时间 内完成加工立即交货给客户仓库是不需要 的在道路上行驶的载货汽车就是仓库 实施JIT的好处五 JIT使得公司的销售预测更为精确在理想境界下没有收到订单之前不可以提前开始生产然而事实上这是不可能的看板方式是依据销售数量来补充生产的生产方式对其他型式的产品仅在收到订单之后才开始生产 要记得J I T的定义之一是依据客户的订单数量及顺序生产 1 产距时间与周期时间 产距时间 Takt Ti m e 是将总生产 时数除以顾客的订单量 Ta

13、 k t源自德文意为交响乐团指挥使用的指挥棒 流程时间 产距时间 产量就会减少 流程时间 产距时间 产量就会增加 流程时间 产距时间 步调一致 周期时间 C y c l e Ti m e 即为作业员在流程中完成一个产品所耗费的实际时间 产距时间为理论值时间 在现场里异常是存在的事实每一次异常发生时周期时间就变长了J I T的理想是要使周期时间尽可能接近产距时间 如果说制造过多是罪恶的话那么存货就要视为被击毙的个人 存货 隐藏问题的水库 若没有足够的库存夜晚就难以入眠 当库存的水位高涨时管理者就感受不到问题的严重性像质量的问题机器故障及员工缺勤也因此而失去了改善的机会存货水位降低时有助于发掘需要

14、关注的地方以及迫使要去面对处理的问题 不合格品干扰了生产活动也耗费昂贵的重修费用 不合格品通常被丢掉是资源及设备的最大浪费 任何人体的动作若是没有直接产 生附加价值就是没有生产力 要认定动作的浪费需详细观察作 业员手脚使用的方式然后必须重新 安排物料放置的方式以及开发适当的工 具及夹具 有时不适当的科技或设计会衍生加 工工作本身的浪费机器加工作行程过长 或过份加工冲床没有生产力的冲击时 以及去毛边的动作都是加工浪费的例子 在每一道加工步骤时我们将价值加入被 加工的工作物或信息然后送至下一个流 程在此加工是指在调制一个工作物或 一条信息 作业员在当班时的双手停滞不动 生产线不平衡缺料机器故障使

15、得作业员停滞 机器在进行附加价值的加工时而作 业员在旁监视 当机器在加工或装配工作时等待在 此段时间内作业员仅能无所事事地 望着机器 搬运是工厂营运的一个主要部分但 是移动这些材料或产品并不能产生附加 价值更糟的是在搬运过程中经常会 发生物品的损伤两个分离的流程之间就 需要搬运 任何与主生产线分离的所谓离岛作业 应尽其可能并入主生产线内 管理部门必须做出坚定的承诺持 续不断地实行改善活动惟有当管理部 门证实现场已具有了饱满的情绪自律 以及改善意志现场的员工才能执行 维持及改进标准的工作达成质量成 本及交期 QCD 的目标以满足顾客 无论在什么地方我们都必须将工作做得更好 第8章 全员参与 认真

16、实践 学习型的企业就是企业内的每一个人团队及企业本身都要持续不断地学习并且分享知识的应用转移及发展和分享从事持续改善的技巧创造一个具动态竞争优势像这样的企业是在创造合作性的工作环境在此企业的所有者股东管理人员或作业人员要共同承担以发展出共同的目标 福特 在现场必须奠定对人类的基本价值 观心存感恩之心尊重人性重承诺 果断对资源利用有敏感心清洁及有 秩序 创造一个良好的环境 应给予现场员工实践及演练的学习机会实际动手发挥他们的脑力 实践现场改善的基本规则 1 抛弃传统固定的生产思想 2 思考如何做下去而不是为何不能做 3 不要寻找借口从质疑现行的做法开始 4 不要等待寻找十全十美即使只有5 0分

17、的成功也要立即动手做 5 立即改正错误 6不要花费金钱改善 7 碰到困境时才会迸出智慧的火花 8 问5次为什么找出原因 9 集众人之智慧而非依赖一个人的知识 10 记住改善的机会是无止境的 实践现场改善的基本规则 除了作为改善的意见之外提案建议 制度也作为员工与上司或其他员工之间 的沟通桥梁同时此制度也提供了机会 使管理阶层协助作业员处理问题所以提 案建议制度是一个很有价值的机会供现 场双方沟通以及员工自我发展用 使工作更容易 能排除单调性的工作 能排除不方便性的工作 使工作更安全 使工作更有生产力 改进产品质量 节省时间及成本 提案建议的方向 你所提的建议很好想想还有更好的对策吗 有自律的员

18、工能受到信任他们准时 上班维持干净有秩序及安全的作业环 境遵守现行的标准以达到Q C D的目标 自律每一个人都能遵守他们所同意的规定来工作 自律是现场管理的基石 有自律的员工能受到信任他们准时上班维持干净有秩序及安全的作业环境遵守现行的标准以达到Q C D的目标 养成自律的方法 逐步增加给予奖赏 盯住员工做好事情 打开心胸接纳质疑 发展成为一个说可以的文化 使员工能了解流程以改进标准 把要求沟通清楚 培养合作的气氛 第 9 章 可视化管理 可视管理的运作包含以现物图例 表单及绩效记录清楚地展示出来以 便管理人员及作业人员能经常记住那 些影响质量成本及交期 Q C D 成功 与否的要素 1 让问

19、题看得出来 可视管理的第一个目的 要使问题曝光 使任何员工经理督导及作业员 都能看得见异常之处以便能立即采取 矫正行动 制造业的现场最好要做成一旦检测到异常之处生产线即能停止生产 2 接触事实 可视管理的第二个目的 就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实 3 可视 5M 测量 M e a s u r e m e n t s 人员 M a n p o w e r 机器 M a c h i n e s 材料 M a t e r i a l s 方法 M e t h o d s 人员方面 作业员 作业员的士气如何呢可由提案建议件数参与率及缺勤次数来衡量 你如何知道生产线上今天谁缺席由

20、谁替代他的工作 你如何知道作业员的技能现场里的公布栏可以张贴出谁已接受过何种工作训练谁还需要再施以其他的训练 你如何知道作业员的工作方法是正确的呢作业要领书及作业标准书都必须陈列出来 机器方面 你如何知道机器正在制造良好质量的产品是否附有自动化及防错装置一有错误发生时机器能立即自动停止下来 当管理人员看到一部停下来的机器时我们必须知道为什么是否是计划性的停机因换模设置而停机因质量问题而停机因机器故障而停机因预防保养而停机 材料方面 你如何知道物料的流动是否顺畅你如何知道材料是否超出所能掌握的数量以及是否生产过多的数量 将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上作为前后流程之间生产指令的沟

21、通工具就可使异常现象看得见 物料储存的位置要标示出来并且要标明库存数量水准及料号可以用不同颜色做区分用以防止失误可以利用信号灯或蜂鸣器突显异常现象例如供料短缺 方 法 督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了这些标准书上要注明工作的顺序周期时间安全注意事项质量查核点以及变异发生时要如何处置 测 量 你如何检查流程是否正常运转量规上必须清楚标示出正常的作业范围感温贴纸要贴在发动机上以感测出是否产生过热的现象 你如何知道改善是否完成了以及是否未达 成目标仍在改善进行中你如何发觉精密的 设计是否已经正确地被校正过了 现场里必须显示 趋势图 提案建议件数 生产进

22、度 质量改善目标 生产力改进 换模时间缩短 工业意外事故的降低 4 可视5S 当我们从事5 S时我们会发现做了5 S之后管理就更容易可视化了良好的厂房环境维持有助于日常的可视化以便能予以矫正 整理去除不需要的东西现场仅能放置一些现在及近期内要使用的每一项物品 当你接近现场时是否发现不使用的在制品物料机器工具模具架子台车箱子文件或没有使用的私人物品把这些东西丢弃掉仅留下需要之物 整 理 整顿将要的东西摆放成有秩序的样子在现场每一项物品都必须放置在正确的地方在需要的时候随即可取用每项物品应有一个特定的位置而且必须放在该位置 整 顿 地面上的标线是否正确地标示出来通道上没有障碍物吗整顿做得好的话任何

23、物品没有定位就很容易看得出来 清扫将机器及工作区域打扫干净机器地面及墙壁是否干净你能否检查出机器上的异常之处 震动漏油等 清扫做得好的话任何的异常之处就立即变为很明显可见了 清 扫 清洁保持个人的干净以及每天做上述三个S 员工是否正确地穿着工作服他们使用安全眼镜及手套吗他们是否持续在做整理整顿及清扫并且有否当做他们每日例行工作的一部分 清 洁 整体规划与实施 区域布局 过道 材料场所 废品场所 作业场所 休息场所 其它场所 消防器材 统一划线 定置定位 明确标示 作业标准书 作业检查表 设备点检表 其它文件 设备标记 统一格式 统一配置 指导性文件要多用图表数字等文字要简洁易懂便于作业者理解查

24、阅 文件配置要位置恰当高度适中方式统一 材料标签 不良品标签 不良品场所 待检品标签 废品标签 其它标签 统一格式 颜色区别 标签的设计要易于识别方便生产过程的质量控制 材料筐 不良品筐 工具场所 量具场所 用品场所 备品场所 统一型式 定置定位 位置安排要便于操作不良品筐要涂成红色防止混乱 办公室规划要点 文件柜 文件夹 桌面 墙面 技术部文件 作 业 标 准 书 存放地点 技术部办公室 启用时间 2002年4月 文件夹序号 8 作 业 标 准 书 文件管理是办公室5S活动的重点 横平竖直美观大方 干净清爽一尘不染 看得舒服做得舒心 创造环境环境育人 规划与实施原则 明确责任 划分区域明确责

25、任 活动安排落实到人 5S责任牌 区域装配工段 责任人张惠妹 车间 工段 班组 个人 制定标准 书面化具体化 活动标准 评比标准 奖罚标准 标准 示范 学习 区域 设备 参观 评价 我制定我遵守 日常活动 班前准备 环境清扫 设备点检 用品准备 班后整理 材料整理 记录确认 环境清扫 班中维持 物品摆放 定期清洁 重点设备 重点场所 月度大搞 每月1次大扫除 全面清理 重点是死角 每天 15分钟 每周 2小时 客户来访 专门准备 月度 打扫除 重点问题 创造时间 月度评比 突击 时间管理 越是繁忙的时候5S活动越不可松懈5S恰恰是生产旺季的好助手 必要时闲暇时或生产淡季5S活动应成为重点安排的

26、工作内容之一 重视就有时间不重视就没有时间 意识转变时间在于争取 正确处理近期效益与长远效益的关系 5S活动重在预防 5S活动对人的改变效果不可低估 要实现从救火到预防的转变就必须持之以恒地推进5S活动 领导重视干部带头 不厌其烦精益求精 日常活动原则 监督检查 早会天天讲月月讲年年讲 讲问题指方向 表扬进步指出不足批评消极 干部言传身教至关重要 班前班后检查 活动后检查 不定时抽查 每周例行检查 专业眼光直觉现场 发现问题立即指出 从对事不对人到对事又对人 重在改进 评比 部门广泛参与 公平公开公正 数字打分排名 指出具体不良 评比 奖整体水平高 整体进步快 罚连续落后 多次不改 奖罚 从定

27、时到抽查从提前通知到突击检查公布评比及奖罚结果并坚决执行发挥评比的强化和促进作用 改善 从数量到质量 从简单到复杂 困难点的重点改善 以效果为导向 小组式活动 学习改善手法 适当投入 揭示 改善前后对比 部门之间对比 好坏之间对比 常用方法 照片 宣传栏 数字化 金钱化 小结 日常教育 推进组织 推进计划 监督管理 检查评比 奖优罚劣 改善活动 从形式到内容 从表面到深入 从被动到自然 从外在到内心 5S持久战 对应 计划 A P C D 检查 实施 5S常用管理手法 目视 管理 红牌 看板 警示灯 标准样板 错误示范板 标示想管理的事项 从远处都能看清楚 好和不好立即可判断 谁都能遵守可立即

28、矫正 颜色 管理 适用于传票文件夹不同工种人员气电管路报表目标管理等 为了我们的美好未来 让我们一起来做5S吧 第7章 消除浪费 工作是由一系列的流程或步骤所构 成的从原材料开始到最终产品或服 务为止在每一个流程将价值加入产 品内然后再送到下一个流程在每一 个流程里的人力或机器资源若不是从 事有附加价值的动作就进行无附加价 值的动作无附加价值的动作就是浪费 现场发现的浪费 1 制造过多的浪费 2 存货的浪费 3 不良重修的浪费 4 动作的浪费 5 加工的浪费 6 等待的浪费 7 搬运的浪费 挑战 而被迫生产比需要数更多的产品以策安全此 种形式的浪费是由于提早生产造成的尤其是 对昂贵的机器为了有

29、效地运用而生产超过需要 的数量 造成浪费 的原因 是生产线督导人员的心理作用造 成的他担心机器会出故障不 合格品会产生以及员工会缺席 要把制造过多当做犯罪看待 制造过多-浪费 制造过多产生巨大的浪费 提早耗用原材料浪费人力及设施增加了机器负荷增加利息负担及额外的空间以储存多余的存货及增加搬运和管理成本 无效的观念及政策 未考虑到下一流程生产速度只尽其所能 在本流程生产过多的产品 让作业员有生产伸缩的充分空间 让每一流程有提高自己生产力的利益 有不合格品而想提高生产率 有多余的产能所以容许机器生产过多 考虑机器设备折旧费的分摊 存货造成浪费的分析 成品半成品零件及物料的存货是不会产生任何附加价值

30、的反而增加了营运的成本 因为占用了空间需要额外的机器及设施 仓库又需要额外的人员来操作及管理 多余的库存品又积满灰尘是没有附加价值 的其质量随着时间而腐化 更糟的是会因遭逢火灾或其他灾难而化为 灰烬 第5章 现场作业规范-标准 企业的日常事务应依据某种已达成 共识的程序来运作把这些程序清楚地写 下来就成为标准成功的日常事务管理可以浓缩为一个观念维持及改进标准这不仅意味着遵照现行技术上管理上及作业上的标准也要改进现行的流程以提高到更高的水准 PDCA循环计划执行查核处置 SDCA循环标准化执行查核处置 处置 系指工作的标准化和稳定化标准化因而与每个人的工作密不可分 改进的SDCA与PDCA历程

31、时 间 改 进 A P C D A S A S C D A P C D C D 管理标准管理规章人事规则以 及政策工作说明书会计费用准备规 则等涉及管理内部的员工 作业标准即员工实践Q C D所应执 行的工作方式涉及达成QCD满足顾客 之外部需求 遵守标准就如驾驶一部汽车驾驶人必须遵守某 些规则然而他们仍能自由自在地到想去的地方 代表最好最容易和最安全的工作方法 提供一个保存技巧和专业技术最佳方法 提供了一个衡量绩效的方法 表现出因果之间的关系 提供维持及改善的基础 作为目标及训练目的 作为训练的基础 建立成为稽查或论断的基础 防止错误再发生及变异最小化的方法 改善活动的标准步骤 1 主题选定

32、 改善活动要选定特定主题通常是依据管理部门的方针或是依据现行环境下的优先度重要度紧急度及经济度而决定的 2 现状掌握及目标设定 在开始改善专案之前必须先了解及检查现状遵照现场管理的五项步骤并且搜集资料 PLAN 计划 PLAN 3 分析搜集资料以确定真正的原因 4 依据资料分析制定改善对策 5 实施改善对策 6 对改善对策做效果确认 7 建立或修正标准防止再发 8 检视上述步骤以及进行下一步骤 DO 执行 DO ACTION 处置 ACTION CHECK 查核 CHECK 第6章 维持厂房环境-5S Welcome To You 宝藏 不良现象剖析 仪容不整或穿着不整的工作人员 机器设备摆放不当 机器设备保养不良 原料半成品成品整修品报废 品随意摆放 工具乱摆放 运料通道不当 工作人员座位或坐姿不当 5S 药方灵丹妙药 5S属不良现象的克星易于吞服有病治病无病强身绝无副作用请安心使用 说 明 成 分 效 能 用 法 注 意事 项 整理 整顿 清扫 清洁 素养 对任何疑难杂症均为有效 遵照医嘱 开始服用后请持续切勿中途停止中断药效 创造优良的环境培养优秀的员工 依赖于 整理 整顿 清洁 素养 清扫