宁波工程项目部精细化管理实施方案精.docx
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宁波工程项目部精细化管理实施方案精
项目精细化管理实施方案
第一部分什么是精细化管理
第一章精细化管理的概述
首先认识一下什么是项目精细化管理：
（详见什么是精细化管理）
精细化管理是一种理念，一种文化，是科学化（规范化、精细化、个性化）管理的一项内容。
最初它是针对企业管理的一种管理理念，它源于发达国家（日本20世纪50年代），是社会分工的精细化，以及质量服务的精细化对现代管理的必然要求。
是建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。
是一种以最大限度地减少管理所占用资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
“认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”。
精细化更是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。
现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华（文化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（质量、品牌）、精通（专家型管理者和员工）、精密（各种管理、生产关系链接有序、精准），以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。
“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。
精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
精细不只是细节：
事情不能只做细，而且要做好、做实、做深、做透，培养和树立一各追求卓越的精神、求真务实的科学态度，精益求精一丝不苟的工作作风和良好生活习惯。
精细化管理有三大原则：
1，注重细节；2，立足专业；3，科学量化。
只有做到这三点，才能使精细化管理落实到位。
精细化管理的特征：
可以用精、准、细、严四个字来概括。
精：
精是做精，精益求精，追求最好，不仅把产品做精，也把服务和管理工作做到极致，挑战极限。
准：
准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。
细：
工作作细化、管理细化特别是执行细化（我认为这是管理中最简单也是最难的部分需要长时间的经验来制定标准）。
严：
严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。
精细化管理的关键工作是在于执行力：
企业（项目）有无执行力是企业精细化管理所面临的最大问挑战。
企业（项目）的执行力是企业的生命力，没有执行力的企业（项目）就没有战斗力，没有执行力，企业（项目）就没有竞争力。
具体表现为检查与落实。
“精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。
第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等”开会+不落实=0，布置工作+不检查=0，抓住不落实的事+抓住不落实的人=落实，不折不扣的执行=没有借口的贯彻+按质按量的完成。
第二章精细化管理的具体内容
关于精细化管理的概念与观点很多，在这不一一的叙述，以后在工作中慢慢的向大家灌输。
下面就重点结合本项目的实际讲解如何进行工程项目精细化管理。
（精细化管理包括哪些内容我想没有几个人能一下子能说上来的，也包括我自己，如果谁能说上来说明他还是懂点管理的，知道如何去管理）结合建设工程项目精细化管理的主要内容可以归纳为“二个建设、四项控制、八项管理”，具体为：
“二建设”：
项目组织（机构）建设、项目管理制度建设；“四控制”：
进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；“八管理”即现场管理、生产要素管理、技术管理、合同管理、信息管理、协调管理、风险管理、竣工验收和回访管理等等。
做好了以上几点，项目的精细化管理也就到位了，接下来我们就逐项的进行具体和规划和实施。
第二部分组织与制度二项精细化建设
第一章组织与机构建设
首先，我们讲项目组织机构和项目制度的建设，准确的讲是工程项目管理组织。
第一节什么是工程项目管理组织
所谓工程项目管理组织是指为实施工程项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。
对一个工程项目进行管理，要有人，而且不只一个人，是一个组织，是一个团队。
常言道：
工程是要人干出来的，这里的人也包括项目的管理组织，人是起关键性作用的。
这里说的组织有两层含义：
其一是作为名词，指组织机构（项目管理班子）。
其二是作为动词，指组织工作（或行为、活动）。
所以说项目组织建设不单单是组建一班子人，而且还要在这个组织机构的领导下开展各项工作，作为组织机构，工程项目管理组织是根据项目管理目标，通过科学设计而建立的组织实体。
该机构是由一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体。
以一个合理有效的组织结构为框架所形成的权力系统、责任系统、利益系统、信息系统，是实施工程项目管理及实现最终目标的组织保证。
作为组织工作，工程项目管理组织是通过该机构所赋予的权力，所具有的组织力、影响力，在工程项目管理中，对所需资源进行合理配置，协调内部、外部及各方之间的关系，发挥各职能部门的能动作用，确保信息畅通，推进项目目标的优化，实现全部管理活动。
第二节工程项目管理组织的特点
（1）项目的目标是项目组织的前提。
项目的组织是为实现项目的目标服务的，因此项目管理组织的设立必须以项目的目标为依据，并根据既定的目标进行项目的组织设计。
目标有很多，如：
质量、安全、进度、成本、新技术应用等目标，并且要量化，就如人生目标。
在上说的是项目部自己与自己订立的管理目标。
然而，项目部要与上级部门（分公司）签订“项目管理目标责任书”。
项目部自己的目标要高于与上级部门签订的目标。
项目部应分阶段和分年度要对各管理目标进行考评，对管理目标的人员也要进行考核，依据考评与考核结果进行奖罚。
工程结束后也要及时的进行总结、考评与考核。
（具体的措施见考核与奖罚制度。
）
（2）项目管理组织内部的分工和协作。
项目管理组织必须建立在构成要素之间的分工和协作基础之上。
通过合理的分工与协作，使组织的效用发挥到最大程度。
否则，组织就失去了存在的意义。
我们要做到分工不分家，就比如是质量、安全人人有责，有一句话大家请记一下：
我们要做到我为人人，人人为我，不要人人为我，我为人人。
这重点要强调的就是团队精神，我想一根筷子与十根筷子的道理大家都懂，我们要做到1+1大于2的效果。
这里还要做好传、帮、带，使工作有延续性，当然下面的人也要主动的学，认真的学，要尊师敬长，工作与生活要分开，开玩笑不要不分场合，现代年青人自己要把握好。
（3）项目管理组织应拥有不同层次的权力。
为了保证组织工作的顺利开展，必须对组织内部不同层次授予一定的权力。
从决策层到执行层，具有不同的权力，也承担不同的责任。
这里我要强调的是什么层面的岗位要承担相应的责任，不能出现问题和事故就一推六二五，有功劳都是你的，这种人会是害群之马，过街老鼠。
这里还要说的是在权利范围内应放开手脚认真、大胆、细心的干，不要怕承担责任什么事都请示，那样永远也不会进步。
（4）项目管理组织具有动态性。
工程项目在建设过程中的不同阶段有不同的工作重点，项目的组织也要做出相应的调整，以保证项目各阶段任务的顺利完成。
比如人员：
有的人对主体精通，对装饰装修不精通，那就可以调整相应的岗位，发挥其特长。
第三节工程项目管理组织的策划
项目管理组织策划的内容和程序如下：
（1）确定工作任务。
根据项目目标确定的目标体系来制订工程项目需要完成的任务。
就是每个人需要做的具体工作任务，用书面明确下来，做到有据可查，省的象无头苍蝇一样，盲目的工作。
（2）选择项目管理组织形式。
直线式、职能式和矩阵式的组织形式各具特点，在项目管理机构组织策划过程中，不能机械地照搬某种形式，而应根据项目的特点来选择适当的组织形式。
针对我公司的情况应该是矩阵式的管理组织形式，项目经理负责制与分公司责任部门双重领导，在这里我认为工程项目管理应以项目经理为主，分公司相关责任部门为辅；且分公司责任部门应以指导、服务和监督为主，直接管理为辅。
同时我也认为项目上的大小事宜，无特殊情况下，应逐级上报，不宜越级上报，否则有时会造成项目管理工作，尤其是项目经理的工作很被动，有时会处于尴尬地步。
同时，两个领导层应经常的进行沟通与交流，项目部建立汇工作报制度。
（3）确立组织结构、划分工作部门。
在组织形式确定的前提下，应根据项目的特点和需要完成的任务，首先确定组织的层次结构，一般组织结构可以分成三大层次，即决策层、中间控制层和作业层。
在层次结构的基础上，对每一层次设定相应的工作部门，来负责该层次工作任务的完成。
结合我公司的实际情况，我认为一般项目管理组织结构宜分五层第一层项目经理（分公司责任部门），第二层项目付经理，第三层是项目部门负责人，第四层是项目各部门管理人员，第五层是各班组负责人，第六层是作业人员（二、三层可以全并）。
各新开工项目的项目管理班子、开工申请报告必须经公司职能处室和分管领导批准。
没有公司的批准，任何项目都不准擅自开工，财务也不准支付任何资金。
项目经理和技术负责人应有公司的任命文件。
（4）确定岗位职责、落实工作人员。
确定了工作部门的工作任务之后，就要确定每个部门的下作岗位，岗位的设置应以完成部门的任务为目标，遵循责权一致的原则进行。
对每一个岗位都要制订相应的职责和丁作内容，并根据岗位的要求落实工作人员。
我认为每个工作岗位的职责就细化、明确且要高标准、来要求，但也不是一成不变的，也是动态的，随着工程的进度变化，及时的调整。
工程施工不允许出现局外人和多余的人，这几种人坚决要排除。
即：
每个人都要起到相应的作用，包括学徒也好，小工也好。
在其位谋其政，不能有的一人干几人的活，有的人一点也不干，这样人的信心就没有了。
（5）制订与项目管理相关的工作制度和工作流程。
（单独列章节进行讲述）
第二章制度与程序建设
组织策划的最后一步就是在已经建立好的组织机构中确立工作的基本制度，并规范各部门工作流程。
工程项目的工作流程是在工程项目管理班子组织确立的情况下制订的，目的是通过一整套完整而标准的工作流程使项目管理工作有条不紊地进行，从而确保工程项目目标的最终实现。
项目的管理制度与流程很多，主要有：
项目管理人员岗位责任制度、技术管理制度、质量管理制度、安全管理制度、计划、统计与进度管理制度、成本核算制度、材料与机械设备管理罐、现场管理制度、绩效考核与奖罚制度、例会及施工日志制度、分包及劳务管理制度、组织协调制度、信息管理制度、合同管理制度，学习培训制度等等。
在这我想需要强调的几个制度，因为以下几个制度容易被人忽视：
学习培训制度、会议及施工日志制度和绩效考核与奖罚制度。
下面逐个分析其重要性。
第一节学习培训制度
学习培训制度建立容易，关键是项目上要有学习的氛围和习惯，学习的氛围和习惯不是一天两天就能建立的，需要长期的培养，需要领导的带头（为什么说要领导带头呢？
因为有什么领导就能带出什么样的兵，一般情况下领导业余喜欢做什么，下面的人也喜欢做什么。
我们为什么要学习呢，又有什么好处呢？
学习可以获得知识、学习能够开阔视野、头脑清醒、学习能够丰富人生经验、学习能使人少走弯路（拿别人的经验为已用）、学习是生存的一项紧迫任务、学习是人生的永恒主题（“学无止境，知道要积累，活到老学到老”）学的内容也很多，不仅仅是学技术，还要学管理，学为人处事，学协调沟通，来提高我们的政治鉴别能力、依法行政能力、调查研究能力、沟通协调能力、创新能力、应对突发事件能力、心理调适能力和随机应变的能力等等）。
无知就是犯罪，无知就容易蛮干，就会凭感觉办事，就容易出问题。
学习还有时间问题和方式方法问题，学习其实是不分时间的，随时随地都可以学习，可以学习理论的，也可以学习实践的东西，当然有些知道还是要靠大家挤（为什么说用挤呢，其实每个人的一天时间是一样的24小时，主要看你会不会利用时间，就是挤出时间去学习，你把时间用于学习，时间过去了，如果用于玩游戏时间照样也过去）出业余时间去学习去实践。
学习的方式方法也很多，可以自学、可以参加培训、可以请教师父，可以请专家学者进来进行教学等等。
学习还有学什么的问题，这个因人而异，因工作任务和时间的不同而不同，比如开工前后学的东西就不一样，民工和管理人员学的东西就不一样等等。
第二节会议及施工日志制度
在这我简单的说几点这个制度的好处和意义，大家下去好好理解。
会议可以加强沟通、相互之间可以增强了解（了解是多方面的：
主要是工作方式、方法），可以及时的解决问题，可以增强凝聚力，可以共同出谋划策，重大的事件一般都是在会议中定下来的等等。
会议有正式与非正式之分，非正式的形式有很多种（如多开碰头会、现场会），有时效果非常的好。
会议制度要重要做下以下两点：
一是做好详细的记录（包括会议纪要和每个人的笔记），二是抓好落实，不要做无用功，不要做重复工作。
施工日志一个是工程档案备案的需要，一个可以做到有据可查，日志还有一点好处，那就是会减少犯同样或类似的问题，给人长记性。
好记性不如烂笔头，记日志可以清晰大家的工作思路。
做日志要学会怎么记，许多人不会记，但有许多人是不想记，记日志要尽量的详细，内容全面但不哆嗦。
第三节绩效考核与奖罚制度
绩效考核简单的说法就是论功过时不一刀切，按劳所得，多劳多得。
绩效考核，考核的内容要确定，要具体，要量化；考核可以分级考核，可以先自评（进行自述与写总结）），群众评，然后直接部门领导评，再上级领导评定，最后进行综合评定。
考核评定完毕后就要用到奖罚制度，当然日常也要用到奖罚制度，关于奖罚制度的作用先说个故事（当然我也是听别人说的）：
有这么一个故事，说的是一个酋长为了测试部落青壮年们的胆识，带着大家上了一个山头，山头上有一棵大树,他要求大家攀住大树上的长树藤,荡到对面山头上去,两座山之间隔着的是一条深不见底的山涧。
结果是：
1） 酋长要求下，大约只有6％的人立即自动自发地荡了过去
2） 酋长带头下，又有20％的人跟着荡了过去
3） 酋长承诺有金币奖赏，至少有60％的人随后就荡了过去
4） 剩下的是不愿冒风险，也不稀罕奖赏。
突然间一头狮子从后面追来，这些人惊慌失措，激发了本能，争先恐后地荡了过去。
这个故事说明了这样一个道理：
一个组织中只有极少数人会有自动自发的工作激情，这些人是为了实现自我价值而工作的；部分人是需要在领导带头下才能积极工作；而绝大多数人是需要在物质刺激（正激励）下才会努力工作；少数人是需要在恐吓（负激励）下才愿做好工作。
如果上述措施都没有用，那说明这个人不适合再待在这个地方了，应该另谋高就了。
奖励的目的在于既要使员工得到心理及物质上的满足，又要达到激励员工勤恳工作，奋发向上，争取更好业绩的目的。
正如故事所表达的，激励手段中最重要的还是物质奖励，因为物质是大多数人从事工作的主要原因，以绩效为基础的加薪、奖励等物质刺激在决定员工的工作积极性上起着重要的作用。
有美国人力资源专家研究得出：
如果金钱作为一种刺激手段被取消，那么人们就不会在工作中付出更多的努力，但是取消诸如：
挑战性的目标、工作内容丰富化、参与决策的权力等，却不会完全出现这种情况。
作为项目领导者一定要建立与健全绩效评估和考核体系，做到正确评估员工对企业的贡献，奖惩及时、有效、公正。
否则，就会导致优秀员工、核心员工的不满或离职。
在平时的管理中，特别是奖励要及时，员工表现出色，要及时表扬，及时给予各种方式的嘉奖肯定；突出表现的要及时进行特别奖励。
不能等到优秀员工提出辞职的时候，为了留住员工才谈加薪、晋升的事情。
奖励要公开，要大张旗鼓地表彰先进，让大家学习，因为榜样的力量是无穷的。
惩戒的目的在于既要促使员工达到并保持应有的工作水准，又要保障公司和员工共同利益和长远利益。
有奖当然也要有罚，处罚的形式也有多种，轻者可以批评教育，重者可以通报批评，可以经济处罚、承担相应责任，严重都可以开除，辞退、承担法律责任等，我认为末位淘汰制效果可能比较好。
处罚也得公正、公开、及时，让受罚者心服口服；处罚不应实行连坐制。
综上所述，只有健全了奖惩制度，落实了奖惩措施，项目的各种制度规定、各项任务才能不折不扣地执行，管理才能不会出现疲于奔命的状态。
当管理者掌握了奖惩这个激励魔杖后，必然会提高工作布置的落实度，迅速而有效地提升管理绩效。
有人说制度建设很容易，人家那里照搬照抄就行；我认为有些是可以的，但全部照搬照抄，那就不行了，制度建设一定要结合本公司、本项目的实行进行调整，有针对性，不能全部生搬硬抄，不然有时候会出现东施效颦的效果。
第四节程序建设
程序建设就是我们干工作的程序用文字性的条文进行规定，并按要求按此执行工作。
程序建设又分工作程序和管理程序。
工作程序就是施工现场各种操作规程与作业程序。
工作程序项目部应在各项工作开始前制定并按要求进行交底。
管理程序参照公司的程序文件进行，项目也应制定具体的实施方案。
让我们的管理工作有据可查，有据可依，不乱套。
还有一点在此我要重点强调的，就是项目部的所有管理人员应逐级汇报工作，无特殊情况，不得越级汇报。
不要项目经理不知道的事情，分公司经理或上级部门领导就已经知道了，上面问起来搞的项目经理还云里雾里的，不知道所以然，搞的工作很被动。
接下来的各项工作都要靠这个组织去落实与执行。
所以做好组织建设非常之重要，组织建设好了，就是成功的一半。
第三部分施工项目四项精细化控制
上面啰嗦了那么多，接下来我们讲解如何对现场进行进度、质量、安全成本控制，四控制要掌握的要点就是要记住“计划、执行、检查、处理”循环工作方式，不断改进过程控制。
第一章计划工作的重要性
在讲四控制之前，我想帮大家分析一下计划工作的重要性，以提问的方式进行：
第一个问题：
为什么要写工作计划
1、计划是提高工作效率的有效手段
工作有两种形式：
1）、消极式的工作（救火式的工作：
灾难和错误已经发生后再赶快处理）
2）、积极式的工作（防火式的工作：
预见灾难和错误，提前计划，消除错误）
写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。
让自己做到清清楚楚、明明白白。
计划是我们走向积极式工作的起点。
2、计划能力是各级管理人员水平的体现
个人的发展要讲长远的职业规划，对于较大的、内容繁多的项目管理机构而言，工作计划显得尤为重要。
项目管理内容较多，管理层次也不少，要处理的各方面事务也较多，需要沟通、协调的事务也就较多，如果各部门都做好了工作计划，那么事情就简单多了。
计划就是把无形的工作化为有形的工作。
3、通过工作计划变被动等事做变为自动自发式的做事（个人驱动—系统驱动）
有了工作计划，我们不需要再等主管或领导的吩咐，只是在某些需要决策的事情上请示主管或领导就可以了。
我们可以做到整体的统筹安排，个人的工作效率自然也就提高了。
通过工作计划变个人驱动的为系统驱动的管理模式，这是企业、项目管理成长的必经之路。
第二问：
怎样写好工作计划
首先要申明一点：
工作计划不是写出来的，而是做出来的。
计划的内容远比形式来的重要。
我们拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。
简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。
如何才能做出一分良好的工作计划呢？
我认为主要是要写出工作计划的四个要素。
工作计划的四大要素：
（1）工作内容（做什么：
WHAT）
（2）工作方法（怎么做：
HOW）
（3）工作分工（谁来做：
WHO）
（4）工作进度（什么做完：
WHEN）
缺少其中任何一个要素，那么这个工作计划就是不完整的、不可操作的，不可检查的的。
最后就会走入形式主义，陷入“为了写计划而写计划，丧失写计划的目的”。
在项目上难免就会出现“没什么必要写计划的声音”，我们改变自己的努力就可能会走入失败。
三、如何保证工作计划得到执行
工作计划写出来，目的就是要执行。
执行可不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了，执行是执行人员的事情。
出了问题也是执行人员自身的水平问题”。
执行不力，或者无法执行跟方案其实有很大关系，如果一开始，我们不了解现实情况，没有去做足够的调查和了解。
那么这个方案先天就会给其后的执行埋下隐患。
同样的道理，我们的计划能不能真正得到贯彻执行，不仅仅是执行人员的问题，也是写计划的人的问题。
首先，要调查、要结合本项目、当地的实际情况，根据本部门结合项目现实情况，做出的计划才会被很好执行。
其次，每月、每旬、每周的工作计划应该拿到例会上进行公开讨论。
目的有两个：
其一、是通过每个人的智慧检查方案的可行性；其二、每个部门的工作难免会涉及到其他部门，通过讨论赢得上级支持和同级其他部门的协作。
另外，工作计划应该是可以调整的，是动态的。
当工作计划的执行偏离或违背了我们的目的时，需要对其做出调整，不能为了计划而计划。
还有，在工作计划的执行过程中，各级管理人员要经常跟踪检查执行情况和进度。
发现问题时，就地解决并继续前进。
因为我们是管理人员，同时还是一个执行人员。
最后，修订后的工作计划应该有企业领导审核与签字，并负责跟踪执行和检查。
计划完成情况也是绩效考核的一项重要指标。
第二章进度控制
进度控制的总目标是建设工期，但在实施过程时不仅只是工期控制，而且还将工期与工程实物、成本、劳动消耗、资源等统一起来。
进度控制不是独立进行的，需要与成本控制、质量控制还有安全控制结合起来综合考虑。
形象的做个比喻，建设工程的进度与质量控制就好比我们日常的练字和写作业，大家都想一下子把自己的字练的好又漂亮，而且写的快，那样完成作业就快，又能得到老师表扬。
看似简单的写字，但这需要大家付出一定的努力才能做好，何况我们一个庞大的建设工程呢。
我认为要快又好的写好字，就必须是先慢慢的写好，然后再慢慢的加快，字写好了，写多了，自然就会快了（这就是我们日常说的熟能生巧），切不可先快后好，那样就会写字就会潦草，往后纠正就很难很难（我自己就是个例子）。
做工程我认为也是如此，如果工程初期就进行赶工期、抢进度，势必会造成工程质量的粗糙，这样会给以后的工程质量留下巨大的隐患，在以后的工程想纠正过来就不容易了，这样就给质量控制与管理带来了巨大的困难，反过来质量的不过关势必会影响工程的进度，最后就是得不偿失了，真是捡了芝麻丢了西瓜。
下面我们就结合现场实际说说什么是施工项目进度控制和如何进行进度控制？
施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的过程中，经常检查施工实际情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，制定出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。
抓好进度控制首要的是以合同约定的竣工日期为最终目标来编制各种进度计划。
（总进度计划、年度、月度、旬、周进度计划，还有相适应的材料、劳动力、资金计划等），计划不仅有图表，应有文字说明，就有编制人、审核人、审批人。
进度计划控制应有开竣工、停复工报告，并经上级部门的同意。
自己使用的各种进度计划的编制应符合工程实际，切不可纸上谈兵。
应有落实进度计划的各种措施（组织、技术、经济、管理（合同和信息）措施），各种措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法、和考核办法等。
其次，就是跟踪计划的实施进行监督，编制实施月、周施工进度实施计划，在计划图上进行实际进度记录，跟踪形象进度，对相关数据进行统计与分析。
再次，发现问题后及时做好施工进度计划的检查和调整，做好月度施工进度报告。
进度控制过程中注意第一手原始资料的收集整理，及时处理进度索赔；
我认为工程施工中阻碍工程进度的主要原因（排除天灾人祸的因素）：
1、甲方的资金（甲供材料）不到位，2、班组作业劳动力不足，3、施工材料提供不及时，4、管理不到位，各工种之间没有协调好5、出现重大质量或安全事故。
接下来我们就一一的来说说如何排除和解决上述不利于工程进度的因素：
一要：
充分利用合同条款在规定时间内书面向甲方催要工程所需款项，如果确实延误了工程进度，应及时的以书面形式向甲方提出各种（工期与资金）索赔，必要时可以采取法律手段，在这里要保管好双方往来的函件。
二要：
在与班组签订劳务承包合同之前应充分考察班组的施工能力、信誉度等（最好是劳务公司的班组，资质证书与安全生产许可证等证件齐全的），在与班组签订承包合同时就得
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