卓越绩效奖自评价报告新版测量、分析与改进.doc
《卓越绩效奖自评价报告新版测量、分析与改进.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卓越绩效奖自评价报告新版测量、分析与改进.doc（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
4.6测量、分析与改进
根据恒亮的战略重点，按照PDCA（计划、执行、检查、处理）循环的思路，对数据、信息和知识进行及时、有效地收集、分析和整理，寻求改进机会以持续改进组织的管理绩效，一步一个脚印，配合绩效测量分析系统、信息和知识管理系统、绩效改进系统共同作用,有效地改进了组织的绩效，使公司处于螺旋上升的状态，实现量变到质变的跨越！
实现从优秀到卓越的跨越！
4.6.1测量与分析
恒亮以客户、市场为导向，结合公司的实际发展情况，通过平衡记分卡（BSC）理论，通过四个维度（财务维度、顾客维度、内部业务流程维度、学习和成长维度）的详细分析后，把公司的总体战略转化成为6大过程（技术研发过程、生产制造过程、供应链管理过程、设备管理过程、财务管理过程、人力资源管理过程）的具体行动；根据BSC模块的设置以及部门KPI的指标的确定，将公司的战略目标细化到每个岗位的绩效指标的量化测量,最终形成关键成果KRA，形成了绩效测量管理系统，详见图4.6.1-1。
4.6.1.1绩效测量
4.6.1.1a选择、收集和整理关键绩效数据，动态监控经营绩效
1）明确标准，突出关键
根据平衡记分卡理论和目标管理思想，基于战略目标的实现，从财务、顾客与市场、运营、学习与成长四个维度，制定了各层次绩效数据和信息的选择标准，并依据选择标准按80/20法则选择关键测量数据信息（见表4.6.1-1）。
2）拓宽渠道、广泛收集
公司的数据、信息在选择标准的前提下，沿操作执行层、系统管理层和战略管理层三个层面自下而上层层收集，信息包括了公司所有层级上需测量的重点内容。
①操作执行层信息收集：
各部门/分厂一线操作人员，各销售部门片区营销人员等，采集有关顾客、产量、质量、销售、供方信息、产品数据等一线数据，通过
、生产管理监控、MRPII等系统，全面采集有关顾客、销售、供方信息、产量、质量、产品等一线操作岗位的数据和信息，并分类整理，形成日报、月报，并传递给归口管理部门的数据库。
②过程管理层信息收集：
归口管理部门应用QM、SmarTeam、信使等系统平台，及时掌握岗位层传递的数据信息。
通过收集生产、质量、销售、技术、采供等过程的数据信息，汇总形成月度、年度分析报告等，及时传递到战略管理层。
如：
财务分析报告、质量分析报告等。
③战略管理层信息收集：
系统管理层的各种分析报告通过信使系统平台等传递给战略管理层，同时战略管理层通过月工作会、管理评审会、经营分析会等方式来收集各种数据、信息。
3）合理分类、条块整合、综合监控
LS将收集的数据融入平衡记分卡的思想，分4个纬度、7大过程模块分类整理，具体整理形式见表4.6.1-2。
【表4.6.1-2内部主要运作信息收集方式与整理一览表】
指标类型
主要指标
数据来源
测量频次
分析方法
输出结果
责任
部门
日
月
季
半年
年
财务模块
财务
主营业务收入（万元）
会计报表
财务报表
会计核算信息会计原始凭证行业信息
★
★
★
★
★
U8财务系统计算
财务分析报告
业绩差异分析报告成本分析报告
财务会计部
成本费用利润率（%）
★
★
★
总资产报酬率（%）
★
★
★
净资产收益率（%）
★
★
★
销售增长率（%）
★
应收账款周转率（天）
★
顾客与市场
顾客市场
顾客满意度（分）
顾客满意度调查问卷
销售人员业绩报告
★
★
顾客满意度调查
顾客满意度测评报告
市场营销管理部
国内市场占有率（%）
★
★
调查统计
国际市场占有率（%）
★
★
调查统计
运
营
过
程
生
产
制
造
过
程
一次交验合格率（%）
生产监控系统
财务报表
SMARTEAM系统
QM系统
★
★
趋势分析
差异分析
对比分析
库存物资盘点表
生产月度分析报告
月生产滚动计划
质量分析报告
生产管理部
质量管理部门
财务会计部
产品废损率（%）
★
计划数量完成率（%）
★
★
计划产完成值率（%）
★
★
★
★
人均工业增加值（亿元）
★
★
生产周期（月）
★
★
外部质量损失率（PPM）
★
★
★
★
年万元产值能耗（Kg标煤）
★
年万元产值自来水用量（吨）
★
技术研发设计过程
产品开发计划完成率（%）
绩效测量
★
★
项目管理
PDM系统
绩效考核表
技术部门
财务会计部
检测部门
新产品开发数量（项）
上报数据
★
★
交实验
SPC统计技术
抽样检验法雷达图
科技成果公报
产品研发周期（月）
★
★
新产品销售收入占销售收入的比率（%）
财务报表
★
★
财务分析报告
研发费用占销售收入比率（%）
★
★
产品平均无故障时间（t）
试验报告
★
★
可靠性评估报告
指标类型
主要指标
数据来源
测量频次
分析方法
输出结果
责任
部门
日
月
季
半年
年
运营过程
供应链过程
交验合格率（%）
生产管理系统
SMARTEAM系统
QM系统
MRPII系统
财务报表
★
★
★
★
统计分析
对比分析
趋势图
采购形势报告、
大宗物资采购决策
供方综合能力评价报告
纠正措施实施
采购部
检验部门
生产配套及时率（%）
★
★
★
★
交货及时率（%）
★
★
★
★
稳定供方比例（%）
★
★
★
★
设备支持
设备完好率（%）
各车间定期汇报的设备完好率、利用率、故障停机率统计表
★
★
★
★
统计对比分析
设备故障分析改进表
设备完好率、利用率、故障停机率统计表
设备动力部门
关键设备完好率（%）
★
★
★
★
设备有效利用率（%）
★
★
★
★
关键设备有效利用率（%）
★
★
★
★
学习与成长
人力资源
员工满意度（分）
员工满意度调查问卷
★
统计分析
对比分析
员工满意度调查报告
人力资源部
目标员工培训合格率（%）
★
★
招聘记录统计表
培训统计报表
培训评估报告
招聘计划检查表
员工流失率（%）
★
员工晋升率（%）
★
招聘计划完成率（%）
★
★
人均培训课时（小时/年）
★
★
岗位轮换率（%）
★
其中数据和数据间的整合在战略管理层和系统管理层进行。
各职能部门通过绘制直方图、相关分析图、趋势图和控制图等，生成生产日报、月度财务报表、主要质量指标及检验工作报表、服务工作及顾客分析报告等。
投资发展部按照财务、顾客与市场等7大过程绩效数据的内在因果驱动关系进行系统整合，确保能够发现公司经营绩效波动的内在动因，正确评价公司的经营状况。
4.6.1.1b知己知彼，改进提升
公司不断研究、引入国内外先进的管理理念与方法，善于借助专业咨询公司的力量，了解、学习卓越公司的先进管理模式，做到知己知彼，促进绩效管理变革，改进绩效管理。
1）与竞争对手对比，增强综合竞争能力
与竞争对手对比的关键指标，具体见表4.6.1-3。
通过与竞争对手的对比，来识别突破性的创新机会，发现公司改进的空间，制定有力的改进措施，增强综合竞争能力。
2）与标杆对比，提升技术创新能力
公司通过参加轴承行业产品展览会、经验交流会、专业刊物、互联网等渠道，对标杆企业绩效数据收集、整理、分析，为战略管理层每月、半年、年度都召开的绩效分析会提供必要的信息，了解标杆的研究进展，以及新材料、新技术、新工艺应用，采用对比分析法，找出标杆企业的优势，制定追赶目标和改进方向，在学习追赶中提升技术创新能力。
例如：
2010年公司突破同行业技术封锁，引进湿法研磨超细碳酸钙技术，成功将我公司产品打入高端造纸行业。
4.6.1.1c持续改进，保持测量系统的敏感性
为了动态监控公司部门与岗位绩效，采用以月度为周期实施绩效PDCA管理循环，采用定量测量与定性测量相结合的方式，持续关注、分析、改进绩效实现过程与绩效结果。
随着公司业务的增长和策略的变化，测量系统得到不断完善和更新，适应了公司各个决策层对日常运作情况和整体绩效的监测。
为了使测量系统对内外部快速变化保持敏感性，公司利用网络、媒体扫描信息，扩大信息来源；建立信息快速反馈制度，加快信息传递速度；提高测量系统的信息化程度，深化信息处理水平。
目前测量系统每天都有更多更新的可用数据和信息。
相关部门依据数据分析变化，及时调整工作重点，制定改进计划，公司决策层也据此及时调整相关的经营方向和目标。
4.6.1.2绩效分析
4.6.1.2a科学严谨的绩效分析
公司从操作执行层、过程管理层及战略管理层系统地分析与评价企业的绩效，并将分析结果反馈各部门和各层次，为其提供决策依据。
绩效分析主要内容见表4.6.1-1。
17
1）岗位绩效分析
岗位绩效管理按照绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效沟通的流程，监控、分析岗位绩效，固化绩效优势，形成知识管理，改进绩效劣势，促进绩效提升。
岗位绩效管理以大绩效管理为理念牵引，其中贯穿企业管理的质量管理、环境管理等各体系的要求，从计划完成、节能降耗、控制费用、产品质量、服务效果、安全和环保等方面，采用多种SPC法、控制图、直方图等工具，分析改进点，积小改进为大改进、积大改进为新突破，层层推进岗位绩效管理的全面提升。
2）过程绩效分析
以价值链管理为过程绩效管理思路，采用流程管理方法，对关键性价值创造过程和支持性过程，综合应用动态分析法、因素分析法、相关分析法、图示分析法等，收集与分析流程各环节的输入、输出信息，从时间、数量、质量、成本等角度分析流程运作效率，制定改进措施，通过生产调度例会、月生产会等组织与协调具体策略与措施的实施，促进过程绩效管理的全面提升。
3）战略绩效分析
公司对战略绩效作周期性评估，据此调整战略计划与年度经营计划。
公司级年度指标的制定以平衡计分卡为工具，分别从财务、顾客与市场、内部运营、学习与成长四个维度展开。
针对公司级年度指标，采用对环比法、同比法、目标比较法、盈亏平衡分析法等评估公司战略绩效，战略绩效的实施情况的季度、半年度、年度分析报告，分析影响绩效达成的因素，制定改进策略，促进战略绩效的达成。
4.6.1.2b纵向传递、横向沟通
为保证绩效分析结果传递到组织的各个层次，有效支持决策和绩效改进，公司根据
分析结果的不同性质和类别，确定传递途径和要求：
1）定期的、正常的信息和绩效分析结果，公司，通过会议和通报的形式，传递到各层次、工作环节和岗位。
2）专项专题的绩效分析结果，通过网络、会议、分析报告、检查等途径，及时进行横向及纵向跨组织层次的传递，为各类委员会和跨部门专题小组的决策提供有效支持。
所有分析结果应用于调整战略目标、完善组织机构、调配资源、确定改进重点，包括岗位设置和员工技能、工作方法和业务流程。
4.6.2信息和知识的管理
4.6.2.1数据和信息的可获取性
4.6.2.1a数据及信息的快速获取和传递
1
升级会员 