卓越绩效奖自评价报告新版测量、分析与改进.doc

1、 4.6 测量、分析与改进根据恒亮的战略重点，按照PDCA（计划、执行、检查、处理）循环的思路，对数据、信息和知识进行及时、有效地收集、分析和整理，寻求改进机会以持续改进组织的管理绩效，一步一个脚印，配合绩效测量分析系统、信息和知识管理系统、绩效改进系统共同作用,有效地改进了组织的绩效，使公司处于螺旋上升的状态，实现量变到质变的跨越！实现从优秀到卓越的跨越！4.6.1 测量与分析恒亮以客户、市场为导向，结合公司的实际发展情况，通过平衡记分卡（BSC）理论，通过四个维度(财务维度、顾客维度、内部业务流程维度、学习和成长维度)的详细分析后，把公司的总体战略转化成为6大过程（技术研发过程、生产制造过

2、程、供应链管理过程、设备管理过程、财务管理过程、人力资源管理过程）的具体行动；根据BSC模块的设置以及部门KPI的指标的确定，将公司的战略目标细化到每个岗位的绩效指标的量化测量,最终形成关键成果KRA，形成了绩效测量管理系统，详见图4.6.1-1。4.6.1.1绩效测量4.6.1.1a 选择、收集和整理关键绩效数据，动态监控经营绩效 1）明确标准，突出关键根据平衡记分卡理论和目标管理思想，基于战略目标的实现，从财务、顾客与市场、运营、学习与成长四个维度，制定了各层次绩效数据和信息的选择标准，并依据选择标准按80/20法则选择关键测量数据信息（见表4.6.1-1）。2）拓宽渠道、广泛收集公司的数

3、据、信息在选择标准的前提下，沿操作执行层、系统管理层和战略管理层三个层面自下而上层层收集，信息包括了公司所有层级上需测量的重点内容。 操作执行层信息收集：各部门/分厂一线操作人员，各销售部门片区营销人员等，采集有关顾客、产量、质量、销售、供方信息、产品数据等一线数据，通过、生产管理监控、MRPII等系统，全面采集有关顾客、销售、供方信息、产量、质量、产品等一线操作岗位的数据和信息，并分类整理，形成日报、月报，并传递给归口管理部门的数据库。 过程管理层信息收集：归口管理部门应用QM、SmarTeam、信使等系统平台，及时掌握岗位层传递的数据信息。通过收集生产、质量、销售、技术、采供等过程的数据信

4、息，汇总形成月度、年度分析报告等，及时传递到战略管理层。如：财务分析报告、质量分析报告等。 战略管理层信息收集：系统管理层的各种分析报告通过信使系统平台等传递给战略管理层，同时战略管理层通过月工作会、管理评审会、经营分析会等方式来收集各种数据、信息。3) 合理分类、条块整合、综合监控LS将收集的数据融入平衡记分卡的思想，分4个纬度、7大过程模块分类整理，具体整理形式见表4.6.1-2。【表4.6.1-2 内部主要运作信息收集方式与整理一览表】指标类型主要指标数据来源测量频次分析方法输出结果责任部门日月季半年年财务模块财务主营业务收入（万元）会计报表财务报表会计核算信息会计原始凭证行业信息U8财

5、务系统计算财务分析报告业绩差异分析报告成本分析报告财务会计部成本费用利润率（%）总资产报酬率（%）净资产收益率（%）销售增长率（%）应收账款周转率（天）顾客与市场顾客市场顾客满意度（分）顾客满意度调查问卷销售人员业绩报告顾客满意度调查顾客满意度测评报告市场营销管理部国内市场占有率（%）调查统计国际市场占有率（%）调查统计运营过程生产制造过程一次交验合格率（%）生产监控系统财务报表SMARTEAM系统QM系统趋势分析差异分析对比分析库存物资盘点表生产月度分析报告月生产滚动计划质量分析报告生产管理部质量管理部门财务会计部产品废损率（%）计划数量完成率（%）计划产完成值率（%）人均工业增加值（亿元）

6、生产周期（月）外部质量损失率(PPM)年万元产值能耗（Kg标煤）年万元产值自来水用量（吨）技术研发设计过程产品开发计划完成率（%）绩效测量项目管理PDM系统绩效考核表技术部门财务会计部检测部门新产品开发数量（项）上报数据交实验SPC统计技术抽样检验法雷达图科技成果公报产品研发周期（月）新产品销售收入占销售收入的比率（%）财务报表财务分析报告研发费用占销售收入比率（%）产品平均无故障时间（t）试验报告可靠性评估报告指标类型主要指标数据来源测量频次分析方法输出结果责任部门日月季半年年运营过程供应链过程交验合格率（%）生产管理系统SMARTEAM系统QM系统MRPII系统财务报表统计分析对比分析趋势

7、图采购形势报告、大宗物资采购决策供方综合能力评价报告纠正措施实施采购部检验部门生产配套及时率（%）交货及时率（%）稳定供方比例（%）设备支持设备完好率（%）各车间定期汇报的设备完好率、利用率、故障停机率统计表统计对比分析设备故障分析改进表设备完好率、利用率、故障停机率统计表设备动力部门关键设备完好率（%）设备有效利用率（%）关键设备有效利用率（%）学习与成长人力资源员工满意度（分）员工满意度调查问卷统计分析对比分析员工满意度调查报告人力资源部目标员工培训合格率（%）招聘记录统计表培训统计报表培训评估报告招聘计划检查表员工流失率（%）员工晋升率（%）招聘计划完成率（%）人均培训课时（小时/年）岗

8、位轮换率（%）其中数据和数据间的整合在战略管理层和系统管理层进行。各职能部门通过绘制直方图、相关分析图、趋势图和控制图等，生成生产日报、月度财务报表、主要质量指标及检验工作报表、服务工作及顾客分析报告等。投资发展部按照财务、顾客与市场等7大过程绩效数据的内在因果驱动关系进行系统整合，确保能够发现公司经营绩效波动的内在动因，正确评价公司的经营状况。4.6.1.1b 知己知彼，改进提升公司不断研究、引入国内外先进的管理理念与方法，善于借助专业咨询公司的力量，了解、学习卓越公司的先进管理模式，做到知己知彼，促进绩效管理变革，改进绩效管理。1)与竞争对手对比，增强综合竞争能力与竞争对手对比的关键指标，

9、具体见表4.6.1-3。通过与竞争对手的对比，来识别突破性的创新机会，发现公司改进的空间，制定有力的改进措施，增强综合竞争能力。2）与标杆对比，提升技术创新能力公司通过参加轴承行业产品展览会、经验交流会、专业刊物、互联网等渠道，对标杆企业绩效数据收集、整理、分析，为战略管理层每月、半年、年度都召开的绩效分析会提供必要的信息，了解标杆的研究进展，以及新材料、新技术、新工艺应用，采用对比分析法，找出标杆企业的优势，制定追赶目标和改进方向，在学习追赶中提升技术创新能力。例如：2010年公司突破同行业技术封锁，引进湿法研磨超细碳酸钙技术，成功将我公司产品打入高端造纸行业。4.6.1.1c 持续改进，保

10、持测量系统的敏感性为了动态监控公司部门与岗位绩效，采用以月度为周期实施绩效PDCA管理循环，采用定量测量与定性测量相结合的方式，持续关注、分析、改进绩效实现过程与绩效结果。随着公司业务的增长和策略的变化，测量系统得到不断完善和更新，适应了公司各个决策层对日常运作情况和整体绩效的监测。为了使测量系统对内外部快速变化保持敏感性，公司利用网络、媒体扫描信息，扩大信息来源；建立信息快速反馈制度，加快信息传递速度；提高测量系统的信息化程度，深化信息处理水平。目前测量系统每天都有更多更新的可用数据和信息。相关部门依据数据分析变化，及时调整工作重点，制定改进计划，公司决策层也据此及时调整相关的经营方向和目标

11、。4.6.1.2 绩效分析4.6.1.2 a 科学严谨的绩效分析公司从操作执行层、过程管理层及战略管理层系统地分析与评价企业的绩效，并将分析结果反馈各部门和各层次，为其提供决策依据。绩效分析主要内容见表4.6.1-1。171）岗位绩效分析岗位绩效管理按照绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效沟通的流程，监控、分析岗位绩效，固化绩效优势，形成知识管理，改进绩效劣势，促进绩效提升。岗位绩效管理以大绩效管理为理念牵引，其中贯穿企业管理的质量管理、环境管理等各体系的要求，从计划完成、节能降耗、控制费用、产品质量、服务效果、安全和环保等方面，采用多种SPC法、控制图、直方图等工具，分析改进点，积小改进为

12、大改进、积大改进为新突破，层层推进岗位绩效管理的全面提升。2）过程绩效分析以价值链管理为过程绩效管理思路，采用流程管理方法，对关键性价值创造过程和支持性过程，综合应用动态分析法、因素分析法、相关分析法、图示分析法等，收集与分析流程各环节的输入、输出信息，从时间、数量、质量、成本等角度分析流程运作效率，制定改进措施，通过生产调度例会、月生产会等组织与协调具体策略与措施的实施，促进过程绩效管理的全面提升。3）战略绩效分析公司对战略绩效作周期性评估，据此调整战略计划与年度经营计划。公司级年度指标的制定以平衡计分卡为工具，分别从财务、顾客与市场、内部运营、学习与成长四个维度展开。针对公司级年度指标，采

13、用对环比法、同比法、目标比较法、盈亏平衡分析法等评估公司战略绩效，战略绩效的实施情况的季度、半年度、年度分析报告，分析影响绩效达成的因素，制定改进策略，促进战略绩效的达成。4.6.1.2 b纵向传递、横向沟通为保证绩效分析结果传递到组织的各个层次，有效支持决策和绩效改进，公司根据分析结果的不同性质和类别，确定传递途径和要求：1）定期的、正常的信息和绩效分析结果，公司，通过会议和通报的形式，传递到各层次、工作环节和岗位。2）专项专题的绩效分析结果，通过网络、会议、分析报告、检查等途径，及时进行横向及纵向跨组织层次的传递，为各类委员会和跨部门专题小组的决策提供有效支持。所有分析结果应用于调整战略目标、完善组织机构、调配资源、确定改进重点，包括岗位设置和员工技能、工作方法和业务流程。4.6.2 信息和知识的管理4.6.2.1 数据和信息的可获取性4.6.2.1a 数据及信息的快速获取和传递1