海尔集团分销渠道设计.doc

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海尔集团分销渠道设计

一、海尔分销渠道定位

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。

海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。

2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。

但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。

而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。

下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。

（一）海尔集团的战略管理阶段浅析

1、名牌战略阶段（1984年-1991年） 发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。

此阶段的特征是：

只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式，并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。

（全面质量管理）

2、多元化战略阶段（1992年-1998年） 此阶段的特征是：

从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

（OEC管理模式）

3、国际化战略阶段（1998年-2005年） 此阶段的特征是：

产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

（“市场链”流程再造）

4、全球化品牌战略阶段（2006年-） 此阶段的特征是：

为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：

全球化品牌战略阶段。

国际化战略和全球化品牌战略的区别是：

国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：

提升产品的竞争力和企业运营的竞争力；与分供方、客户、用户都实现双赢利润；从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

（人单合一T模式）

（二）竞争者分析

西门子

美的

长虹

战略定位

将自身核心能力定位在基于新技术的“全集成自动化”

多元化发展战略

价格竞争战略

渠道分析

分销和直销并行

批发商带动零售商

多渠道发展

国际化经营采用销售渠道或代理，没有建立工厂

（三）环境分析

　伴随着中国经济的快速增长，中国的家电市场日渐成熟，产品的同质化现象进一步加剧。

企业之间的竞争已经不再仅仅局限于在技术、制造、品牌之间的竞争，越来越多的企业已把竞争的重点转移到企业的营销渠道上来。

企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须加强自己的渠道建设，掌控渠道，决胜终端已成为中国家电企业的共识与营销实践。

营销渠道是中国家电企业至关重要的外部资源，尤其是在产品同质化、供大于求的市场中，谁拥有高效、畅通的渠道，谁就在较大程度上拥有了市场，就能赢得了先机。

一个企业拥有完善而畅通的可控分销渠道体系，能把产品快速、高效、低耗地从工厂分销到全国各地乃至世界，这不仅是企业核心竞争力的体现，也关系到了企业的兴衰与成败。

（四）渠道目标

海尔集团通过采用垂直渠道系统，减少中间环节，使运营成本降低，采用这种渠道可以加强对渠道成员的控制，另一方面，可以使渠道成员更加衷诚的为企业销售，使它的销售量最大化。

二、渠道的模式

海尔的渠道模式是以垂直渠道系统（又称产销联合体的渠道模式）为主，以多渠道系统为辅的战略。

（一）垂直渠道系统

垂直渠道系统是“专业化管理和集中执行的网络组织，事先规定了要到达的经营经济和最高市场效果”，有利于控制渠道行为，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。

他们能够通过其规模，谈判实力和重复服务的减少而获得利益。

海尔的垂直营销系统可以分为管理式和合同式两种类型：

1、管理式垂直营销系统是由某一家规模大、实力强的企业出面组织的，名牌制造商有能力从再售者那里得到强有力的贸易合作和支持。

海尔在一、二级市场设立的海尔店中店和海尔专柜所采取的就属于这样一种营销系统。

从1995年开始，海尔在全国各大中城市的大商场大力开展店中店、海尔电器园建设。

由于海尔产品质量好，服务更好，经销海尔产品可以为经销商带来利益与信誉，海尔就可以从这些商家获得强有力的支持，如将黄金地段让给海尔。

在这些海尔店中店里，集中展示、销售海尔系列产品，其产品售后服务更加完善。

2、海尔在许多二、三级市场开设的专卖店则属于合同式垂直营销系统中由制造商倡办的零售特约代营系统。

这些专卖店都是独立的零售机构，他们以与海尔订立的合同为基础统一行动，按照海尔的标准进行管理；海尔对各专卖店进行工作指导并制定海尔专卖店激励政策以提高各专卖店的销售积极性。

（二）由于顾客细分市场和可能产生的渠道的增加，也采用多渠道营销。

多渠道营销有下列优点：

1增加了市场覆盖面，可以达到当前的渠道无法到达的顾客细分市场；2降低渠道成本，增加能降低现有顾客销售成本的新渠道（如电话直销）；3更顾客定制化。

举例来说，他们都利用大的连锁家电商场如（国美电器商城等作他们的经销商）来增加市场覆盖面。

（三）采用直供分销制销售模式

直供分销模式就是指厂家不通中间批发环节，直接对零售商进行供货的分销模式。

这是家电销售渠道发展的必然趋势。

海尔专卖店采用的是这种销售模式：

海尔在全国设立八大事业部，每个事业部拥有一个物流中心；事业部下设几个地区中心，由地区中心直接对所属专卖店进行管理。

专卖店直接向地区中心定货，待资金流入后，统一由事业部所属物流中心配送到地区中心仓库，然后直接发送到各专卖店。

直供分销制有如下优点：

与经销商制相比，直供分销模式取消了中间流通环节，厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等；厂家拉近了与零售商的距离，更加贴近市场，双方容易沟通和协调。

三、分销渠道结构

（一）传统分销渠道：

家电连锁和3C经销商在管道中仍占主要地位，2009年占比分别为24.2%和31.2%，传统百货和超级市场比重教2008年变化不大，分别为13.2%和13.9%。

，2009年在家电领域，作为新兴的网络管道发展迅速，尤其是小家电及数码产品领域表现更为突出，整体市场占有率达到10.8%。

专卖店

（二）海尔渠道结构

消费者

批发商

个体家电

经营者

区域经理

零售商

商场

专营店

海尔工贸总公司

制造商

海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸总公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。

海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。

在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。

海尔的分销渠道结构简单地来说分为长渠道和短（扁平化）渠道。

比长渠道就比如海尔在全国各地的各级代理，一般有省级，地市级代理，甚至还有县级代理，然后县级代理商向乡镇商店放货。

这样的渠道优势在于可以最大化的深入市场，最迅速的通过经销商原有资源进入市场，但由于分级过多，产品利润会被逐级的经销商剥夺，产品价格在终端市场没有竞争力，经销商数量过于庞大，管理成本会增加，经销商分级过多也会经常引起企业和终端之间的信息不对称性或者信息差异性，企业不能很快的对终端市场的变化做出反应，导致产品定位与市场需求脱节。

短渠道有利于公司利润最大化和产品价格优势；公司可以迅速的得到市场的反馈信息。

如他们进入国美，苏宁等大卖场，渠道分级很少，或者基本没有分级。

（三）渠道的市场划分：

海尔将市场分为1-5级，分别有不同的覆盖和开发方式。

划分标准

典型城市

开发方式

一级地区

42个工贸公司所在地

青岛、广东、太原

以直接供货大商场为重点

二级地区

地级市

大同、佛山

当地大商场、专卖店

三级地区

县级市、县

山东平度

专卖店、个体经营者

四级地区

镇

依靠专卖店及其网络去覆盖

五级地区

村

依靠专卖店及其网络去覆盖

三、分销渠道的管理

（一）渠道政策

由于海尔的分销渠道模式是以零售商为主导的，所以海尔的销售政策就比较偏向于零售商,不但向他们提供了更多的服务和支持,而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率,一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间，不过这在家电行业已经非常好了。

海尔模式中海尔公司留给批发商的利润空间十分有限,批发毛利率一般仅有3—4%。

而且在海尔公司有分支机构的地方,批发商的活动余地更是非常之小。

不过好在海尔空调的销售量很大,而且价格十分稳定,所以最终获得的利润还是可以得到保证的。

（二）海尔各渠道成员的冲突：

专卖店

专营店

商场

个体家电经营者

批发

特点

1、位于二三级市场

2、以零售为主，也建立网络

1、位于少数一级大城市

2、以零售为主

1、主要位于一二级市场

2、零售为主，少量批发

1、主要一二三级市场均有

2、以零售为主

网络主要颁于二三级市场

可能的冲突

与当地的个体经营者，及批发户的网络有冲突

商场相互间及专卖店之间的冲击

1、与专卖店有冲突

2、选择直接从海尔进货或者从大户

其网络与海尔发展的零售终端冲突

海尔的态度

1、海尔通过提供专供产品，保护专卖店免受大户冲击

2、在个体家电经营者多的地区海尔任其相互总称

海尔重视家电专营店，常年派促销员，并且为其做广告

1、海尔重视商场的零售，派促销员及加强现场建设

2、对商场海尔销售无法满足海尔市场占有率30%的标准，海尔会建专卖店补充，提高市场覆盖

海尔建立配送制鼓励个体经营者直接从海尔进货

海尔通过发展专卖店及发展个体经营者限制批发的发展

（三）渠道管理

1、与渠道成员的关系管理

伙伴型（Partner）关系营销渠道。

“帮助客户成功”是海尔在渠道建设中所遵循的原则。

当前，海尔的营销环境发生了巨人的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。

鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销