5S管理手册触摸屏.docx
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5S管理手册触摸屏
“5S”活动管理手册
“5S”活动的含义及做法：
5S
罗马拼音
含义
目的
做法/示例
整理
Seiri
将工作场所任何物品区分为有必要与没有必要的，除了有必要的留下来以外，其它的都清除或放置在其它地方。
整理往往是“5S”活动的第一步。
腾出空间；防止误用。
将物品分为几类（如）：
不再使用的；
使用频率很低的；
使用频率较低的；
经常使用的。
将第类物品处理掉，第、类物品放置在储存处，第类物品留置工作场所。
整顿
Seiton
把留下来拨要用的物品定点定位放置整齐，必要时加以标识。
它是提高效率的基础。
工作场所一目了然；
消除找寻物品的时间；
整整齐齐的工作环境；
对可供放置的场所进行规划；将物品在上述场所摆放整齐；必要时还应作好标识。
清扫
Seiso
将工作场所及工作用的设备清扫干净，保持工作场所干净、亮丽。
保持良好工作情绪；
稳定品质。
清扫从地面到墙板/天花板所有物品；
机器工具彻底清理、润滑；
杜绝污染源如水管漏水、噪音处理；
破损的物品修理。
清洁
Seikeetsu
维持上面3S的成果
监督
检查表；
红牌子作战。
素养
Shitsuke
每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。
培养主动积极的精神。
培养好习惯，遵守规则的员工；
营造良好的团队精神。
如：
应遵守出勤、作息时间；工作应保持良好的状态；服装整齐，待好识别卡；待人接物诚恳有礼貌；爱护公物，用完归位；保持清洁；乐于助人。
第一章7S推行的意义
15S的起源
5S源自日本，已有四十多年的历史，刚开始只是强调工厂大的整理、整顿，后来由于管理提升的需要，又增加了清扫、清洁、素养，形成了现在的5S活动体系。
5S活动以塑造一个清爽、明朗、洁净的工作场所作为目的，使全体员工，尤其是现场作业员，能更安全、更轻松、更愉快、更有效的完成任务。
从而提升企业形象，强化企业体制。
由于5S活动对于工厂的安全、卫生、效率、品质、成本等方面有极强的改善力，是工厂管理的基础。
因此，日资企业与国外企业进行技术合作，或在国外设厂时，首先必导入5S活动。
因此使5S活动得以遍地开花，近年来，欧美企业也纷纷导入5S活动，可以说，5S活动是日本工厂开创的管理技术，如准时生产（JIT）、TQC、TPM等活动中最具影响力的一种。
25S的内涵
一5S的基本理念
5S相信大家都已很熟悉，5S活动指的是：
整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHISUKE）、安全、节约
因上述7个日文词汇的罗马拼音第一个字母均为“S”，故称之为7S。
5S活动使工厂每个员工在接受教育及活动进行中潜移默化，提升人的行为品质，养成强健、高应变力的企业特征。
在市场竞争的时代，企业除了要有独到的技术之外，还需提供低成本、高品质及价格合理的产品，而要达成这些条件，最简单的方法就是实施5S活动。
5S理论极其简单，完全是一门行动的科学。
二5S的释义
5S活动就是排除浪费的活动，以下针对5S的定义作简要说明：
（一）整理
1．语义：
按照整治的原则，导正秩序。
2．5S的定义：
区分“要”与“不要”物，并将不要物清除。
3．活动的重点：
1明确定出实施整理的范围；
2规划出不要物的暂放区，明确要与不要的标准；
3通过教育训练让全员了解不要物的标准及整理的概念；
4决定实施整理的时间，并将整理用具提前备妥；
5明确每个成员负责的区域，依照标准及范围实施整理；
6定期不断实施且定期巡回检查；
7整理后，马上进行整顿的工作，二者连续不可分的。
（二）整顿
1．语义：
快速整理。
2．定义：
将必要物品定位、定量放置好，便于拿取和放回，排除“寻找的浪费。
3．活动的重点：
1必要品的分类；
2依使用频率决定放置位置与放置量；
3决定放置方式；
4放置区定位划线；
5决定每个放置区物品之责任管理者。
（三）清扫
1．语义：
打扫干净；
2．5S的定义：
彻底清理场所的垃圾、污垢、异物，使其干净及容易显现问
题点，清扫及点检。
3．活动重点：
1规划清扫责任区域；
2管理者示范，树立样板；
3进行例行扫除，清除脏污；
4调查污染源及污染发生对策；
5建立清扫基准，规范活动。
（四）清洁
1．语义：
不污染；
2．5S的定义：
重复的做好整理、整顿、清扫，形成制度化、规范化，包含
伤害发生的对策及成果的维持。
3．活动的重点：
1彻底实施前述3S，并将清扫阶段的问题层别分类；
2针对问题点实施对策，并做成问题改善对策书；
3由专责单位改善的问题点，现场人员一起参与学习讨论；
4制订各类标准书，尤其是安全、品质方面的作业标准应优先制订
（五）素养
1．语义：
应表现出应有的礼仪及态度端庄；
2．5S的定义：
遵守规定的事项，并养成习惯；
3．活动的重点：
1不定期循环检查，确保各类作业标准彻底执行；
2整个5S活动成败的关键点：
教育是否彻底、主管是否关心；
3全员对自己应做的事，应有能力自订计划表。
企业在实施5S活动时，不一定要完全按照上述5个项目实施。
也有的企业依自身特性去掉其中某项而另外加入如安全、认真、准备……等配合企业文化背景的项目，或按上述的5S而另加入其他项目，如安全、服务成为6S、7S等。
但不管是6S、7S，其实施的精神都已包含在上述的5S活动中。
因此，一般以推行上述的5S活动较为普遍。
3活动的效用
一、5S与企业形象
5S其实并不新鲜，在我们的日常生产中，5S的理念常常影响我们的行动。
例如去餐厅就餐，有两家价位、口味相近的餐厅，其中一家就餐环境干净、清爽，另一家则油污遍地，你会选择哪一家呢？
同样的道理，重要客户在下大订单之前，必定会派人到工厂参观。
如果一家工厂5S做得不好，原料、半成品、不良品随意摆放，既无标识也无隔离，生产现场内零件到处散落，工具乱摆乱放，员工士气低落，设备本体及周边充满粉尘或油污，就算是再好的产品或再好的说明，大概也难以使客户有下订单的信心。
第1个S
整理
区分“要用”与“不要用”的东西。
第2个S
将要用的东西定位摆放。
将不要用的东西清除。
第3个S
整顿
清扫
第4个S
清洁
时时保持整洁、干净。
第5个S
素养
使员工养成好习惯遵守规则。
图2-25S关联图
由于5S活动能促使工厂的彻底改观，因此，许多推行5S活动比较成功的工厂，其业务人员在拜访客户时，常常带着工厂的照片，并力邀客户参见工厂，增强客房的信心。
二、5S呈现现场业绩
5S做不好，工作现场的业绩一定不好。
可以说5S是反映作业现场的一面镜子，当5S的状态突然变坏时，几乎都有以下现象：
（一）作业现场及设备脏乱；
（二）工具散落满地，物料、不良品杂乱堆放；
（三）人际关系恶劣，互不理睬；
（四）员工士气低落，出勤率低；
（五）不良品及故障增加；
（六）改善提案少；
（七）小集团活动停滞不前。
三、5S维持日常管理
（一）强化自主管理
作业员要有效地生产良品，必须按作业标准进行。
但是对作业员是否按设定之标准来进行，其他人根本不了解，唯一的判定方法就是观察仪表的指针是否在设定的条件刻度之内。
但如果仪表表面脏污或指针损坏，或测定用具胡乱摆放，此时，作业员是否有效、正确执行作业，便有怀疑。
通过5S活动来管理仪表的应有状态，即可消除此种疑虑，因为不进行正确的维持管理，是绝对不能执行正确的作业。
由此看来，高难度的作业，也必须从5S开始。
（二）管理活动的基础
只要5S能彻底实施，任何活动的导入都能轻而易举。
因为5S强调的是全体员工必须遵守制定的标准，确实做好自主管理。
如果连5S活动所制订的规则都不能遵守的话，制定再多的规定都是多余的。
1、安全管理与5S
在作业现场彻底推动5S活动，使员工对于安全用电、确保消防通道畅通、配戴安全帽、遵守搬运物品的要点养成习惯，建立有规律的作业现场，那么安全事故次数必定大大降低。
2、绩效管理与5S
5S活动通过整理、整顿，使作业现场的工用具做到取放容易及不易损伤，同时，通过“3分钟5S”，“5分钟5S”等活动，在作业开始前和完毕后的某时段内，实施设定项目的活动，做高效率的5S。
3、品质管理与5S
5S活动是建立品质的根本，5S活动推选得彻底，可避免因作业现场的垃圾、灰尘、毛发等造成电子仪器、精密机械产生不良，或因切屑、毛边导致加工精度降低；或产品装配错误使用零件及出货错误等现象。
5S活动与品质管实质上有密不可分的联系。
4、设备故障与5S
因5S做得不好而引发的设备故障，在作业现场是举不胜举，如润滑的堵塞、因灰尘导致马达烧坏、光电管脏污产生错误动作。
四、5S提升行为素质
最近许多工厂都在学习5S，对5S活动都了解其原理，也知道不推行5S不行，但许多人又常列出一大堆做不好的理由，普遍存在知道5S，却不行动的心态。
其实5S的理论很简单，重要的是要行动，从简单的事情开始做起，亲自用手去接触，用眼睛去感觉变化，发现问题点并做改善。
5S活动没有轻松安逸的方法，一定要付出努力才能真正认识5S。
。
通过全员行动形成行为意识的改变，直至养成好习惯到人的行为素质的改变。
5S活动对人的意识、行为产生潜移默化的作用，会爱护物品才会产生爱心，对设备的清扫、点检越认真，越产生爱护他人的心胸及自我反省，自然的净化心灵。
因此5S活动说明学校及家庭不是唯一的教育场所，工厂也是训练如何做人的场所。
5S活动出色的工厂对于员工尤其是女性，当她回家后也能对家庭有所助益，让人觉得在那家公司上班，会学到很好的修养，这就是5S活动带来的改变与成效。
五、强化团队活动
工厂管理就像一支球队，教练及球员的职责划分明显，而且越是强队，每一个人的责任分工会越明确并通过全员参与完成所交付的职责。
在企业里会经常举办各种全员参与的竞赛、活动，以促进团队活动的强化，而能取得丰硕成果之一的活动就是5S。
5S必须靠全员参与行动，如果只由一、二个技术人员或管理者主导，是很难显示现效果的。
通过5S，可以体会全员参与的喜悦与凝聚力，可以说5S是企业全员参与活动的试金石。
六5S达成预防管理
（一）人为失误的防止
为了提升效率与品质，许多工厂不断引进高性能的设备与系统，但作业现场依然事故频频。
究其原因，绝大多数是人为失误，如错误操作、作业条件未确认等到。
如果5S活动不好的话，常常是操作盘及仪表脏污，导致数字读错、模具安装失误等行为发生。
此种因人为疏忽的事故必须以彻底的5S活动来消灭。
（二）微缺陷的排除
作业现场经常可看到主管为故障的事后处理而烦恼，实际上这此故障只要通过几分钟的事前预防即可防止，却因作业人员视若无睹而造成大故障，例如：
机械的给油量不足、油内混入异物造成管路阻塞、螺丝未能锁紧等等。
这些微缺陷之所以造成故障，是因为当时不排除不至于立刻产生异常，因此谁都认为不重要。
微缺陷的排除只有彻底活用5S手法才能真正解决问题。
七、5S活动三大支柱
5S活动的内容可分为三大支柱，即：
●营造有规律的工作场所；排除寻找的浪费。
●营造清净的工作场所；日常检查与清洁化。
●营造一目了然的工作场所；目视管理与5S标准化。
八、5S活动的益处
做好5S活动对企业有何益处？
可由以下方面说明：
（一）5S是好的销售专家
●清爽、明朗、工厂环境能使顾客对企业产品产生高品质的信心。
●能吸引外来厂商参观，增加企业的知名度。
●采购者企业的形象产生信心，订单源源不断。
●明朗舒适的工作场所，能吸引高素质人才。
（二）5S是节约专家
●5S活动可节省消耗品、工具、润滑油、工程变换时间及作业时间，无形中替公司节省不少成本。
（三）5S是标准化的推进专家
●强调作业标准的重要性。
●在5S活动中，每个人都能遵守作业标准。
●产品品质稳定，生产目标如期达成。
（四）5S是守时专家
●由于基本条件完备，绝对能严遵守产品交期。
（五）5S是工厂安全的守护专家
●5S的舒适、宽广、流程明畅，不会发生意外事件。
●作业者遵守作业标准，不会发生工作伤害。
●5S活动强调危险预知训练，便每个人有危险预知能力，安全得以确保。
（六）5S是促进作业者愉快工作专家
●标准化、工作改善，使作业愈来愈容易。
●工作环境清爽舒适，员工有被尊重的感觉。
●作业者经由简易5S活动中，慢慢改变意识，有助于工作之推展。
●作业者向心力增强，工作更加愉快。
第二章有效推行5S
1如何顺利推动5S
一推行5S成功的条件
●管理者或高层管理者的支持。
●全员彻底了解5S的精义与重要性。
●以团队方式来推动5S。
●订立明确的5S活动目标。
●建立合理之评价考核制度。
●以渐进的方法来逐步推动5S。
●灵活地运用各种5S技巧与手法。
●设计令人心动的文宣配合活动。
●借用外力，缩短时间，追求效果。
●持续不断地进行活动。
二5S推行的要点
（一）高层管理者的重视与支持
5S活动需要公司最高管理者给予积极的支持及明确的方针，因为5S的推行顺利与否，取决于全员一致的行动，而员工的态度，很大程度上取决于管理者的重视程度，如果管理者不能身先士卒，甚至公司总经理在活动其间从不去现场了解，也不过问活动推行情况，这样的5S从活动开始即可能宣告失败。
（二）推行5S的应有心态
5S容易做，却不易持续的推持。
5S的推行切忌急功近利，有的工厂老板寄望于5S实施能争取大量订单或认为5S只是大扫除，表面干净就一劳永逸。
其实，5S活动作为工厂体质改善的重要手段，其目的就是为了开创一个能防止灾害、有规律的现场，通过长期的潜移默化养成员员工由打扫垃圾转变为不丢垃圾保持整洁的良好工作习惯。
因此，为了达成5S最终目的，公司全员必须要有永远推进5S的决心。
（三）5S的推行要循序渐进
针对工厂的实绩与现状，明确制订5S的目的及目标、活动计划，并依计划采取阶段性推进，5S活动一开始是以谋求防止灾害及事故发生为目的，因此首先要以3S（整理、整顿、清扫）为重点，其次才涵盖清洁及素养，当5S达到一定水准时，则通过小集团别、5S对象别及课题别进行目标管理。
（四）制定活动规则
5S活动推行时，必须先制定各部门（如车间、办公室、仓库）整理、整顿的基准。
如不要品处理办法、物料定位规定等规则。
同时明确部门5S责任区域及共用区域的责任人。
（五）督导与评审
采取定期或随时方式，由总经理或5S推行委员会进行督导与评估，其执行方式有红牌检查、查检表等，维持5S新鲜的感觉，通过对优秀单位的表扬、5S赛活动5S活动停滞、僵化。
（六）5S活动推行的时机
5S活动的推行时机是影响推行顺利与否的重要因素，如果在工厂的生产高峰期推行5S，就有可能导致基层员工抵制，此时大家被生产任务压得喘不过气，根本无心去执行，或工厂士气低迷，人员流动较大时，也会遇到重重困难，最好是在工厂由旺季转入淡季时开始实施，或工厂其它活动如ISO9000实施时进行。
三5S推行失败的原因
●高层管理者未予以支持。
●中层管理者不予配合。
●作业人员，甚至基层干部的抵制。
●推动部门或人员的决心不够。
●5S办法或方案订定不完善。
●评分标准不明确，不公平。
●教育训练、观摩或文宣不够。
●主办单位或人员经验不足，不知变通。
●没有透过各种竞赛的刺激来制造高潮。
●未使用看板方式，使评分结果日日见报。
●未制定目标，并定期作效果确认。
25S推行的不同做法
5S推行，基本可以分点式及面式两种不同做法。
一点式与面式推动比较
做法别
项目
点式做法
面式做法
定点摄影法
评分改善法
适用企业
小型
中、小型
适用组织形态
1．门人数比例悬殊
2．有些部门人数过少（3人以下）
1、各部门人数均匀
2、单部门人数较多者
执行难易度
简单易行
慎重、细琐
成效
较小、止于4S
较大，达到5S全面之改善
推动期间
短（随时可导入）
长（要选择时机导入）
推动组织
行政人事部门
5S委员值勤小组
执行人员
行政人事部门经理/主管
5S主任委员、5S管理代表、各级委员
推动工具
照片
评分表
执行技巧
照片前后比较
稽核、沟通、协调
推动步骤
1、计划
2、宣导（训练）
3、整理作战
4、整顿作战
5、方案施行
6、缺点摄影
7、公布改善
8、奖惩对策
1、计划2、组织
3、宣导4、整理作战
3、整顿作战6、办法试行
4、讨论修正8、正式施行
9、考评
10、组织巡回评价
11、检讨与奖惩
12、推动后续新方案
二点式做法推动步骤
NO。
推动步骤
执行事项
责任者
一
计划
1、有关资料搜集、观摩他厂案例。
2、整理整顿方式及行动目标规划。
3、教育训练及文宣活动计划。
4、部门区域或个人责任区之规划。
5、整理整顿推动办法之设计。
6、整理整顿推动计划表排定。
7、权责划分（员工、班长、领班、主管、经理…）
8、整理整顿看板及缺点公告表之制作。
9、“整理”活动之规划。
10、“整理”之画线、定位、标示之规划。
行政人事部门
二
宣导
1、全员及干部训练（N次）。
2、整理整顿标语、征文、有奖惩答活动。
3、绩优工厂观摩及心得照片发表。
4、整顿推动办法讲座及宣达。
5、标语及海报制作，塑造气氛。
管理者
三
整理作战
1、选一适当日期，实施“红牌作战”，全厂大清理，区分要与不要的东西。
各部门
主管
四
整顿作战
1、选一适当日期，全厂执行定位、画线、标示，建立地、物之标准。
五
推动办法实施
正式公告、下达决心。
总经理
行政人事部
六
缺点摄影
1、违犯整理整顿条文事实、摄影。
2、记住摄影位置（可做标记）。
行政人事部
七
照片公布改善
1、及时公告。
2、表示事实、日期、地点、及要求改正。
3、在公告栏公告，限时改正。
4、改正后，在同一地再拍，作前后比较。
行政人事部
八
奖惩对策
1、定期检讨（周、月、年度检讨）。
2、屡劝告不改善者之惩罚，表现绩效者表扬。
3、推动软体与硬体障碍对策、克服。
总经理
三面式做法推动步骤
NO.
推动步骤
执行事项
责任者
一
计划
1、资料搜集与他厂观摩
2、引进外部顾问协助
3、行动目标规划
4、训练与宣导活动设计
5、方案与推动日程设计
6、责任区域划分
7、整理整顿施行规划
8、5S周边设施（如看板）之设计
管理部或准5S管理代表
二
组织
1、推动委员会的成立
2、权责划分
3、部门主管全身心投入
4、执行评述作业
5、行动庶务支援
6、协助改善工作
经营者
三
宣导
1、教育训练
2、标语、征文…比赛
3、参观工厂
4、海报、推行手册制作
5、照片展
6、经营者下达决心
5S管理代表
四
整理作战
1、找出不要的东西
2、红牌作战...大扫除
3、废弃物登记、分类、整理
4、成果统计
各部门主管
五
整顿作战
1、定位
2、标示
3、画线
4、建立全面目视管理
各部门主管
六
推动办法实施
1、全员说明会、经营者公布
2、公告试行，要求严守
5S活动主任委员
NO.
推动步骤
执行事项
责任者
七
办法讨论修正
（1）问题点搜集与记录
（2）每周开会检讨，修正条文
5S管理代表
八
推动办法正式施行
1、全员集合宣布
2、部门集合宣布
5S管理代表
九
考核评分
1、日评核
2、月评核
3、纠正、申诉、统计、评价
各评审委员
十
上级巡回诊断
1、最高主管或顾问师亲自巡查（每月、每季）
2、巡查诊断结果记录与说明（优、缺点担出）
经营者/顾问师
十一
检讨与奖惩
1、定期检讨、记录对策（周、月、年度检讨）
2、全员集合宣布成绩
3、锦旗与黑旗之运用
4、精神与实物之奖励
5S管理代表
十二
推动后续新方案
1、人员5S活动纪律作战
2、设备5S活动TPM作战
5S活动主任
5S管理代表
第三章5S活动
（一）整理
1整理的作用
一整理即丢弃技术
整理其实就是丢弃技术，它从不用的东西扫除开始。
通过一次彻底的大扫除，将作业现场的所有物品区分为必要品与不必要品，必要品留下来，不必要品清除。
二整理的要点
（一）作场所全面检讨。
（二）订立“需要”与“不需要”的基准。
（三）实施大扫除。
（四）不要物品清除。
（五）每日自我检查。
2整理的步骤
一、选择不要物品的重点
（一）车间货架或其它地方的货架。
（二）通道或角落。
（三）现场滞留的物料、加工品。
（四）刀具、工具、夹具、测量仪器等。
（五）机器设备、作业场所。
（六）地板、墙角。
（七）仓库、小房间、生产分货仓。
（八）墙壁、公告栏。
二、要与不要的判定
（一）要与不要的判定标准
要与不要的判定标准可以从时间、类别和使用频率上来确定。
物品
使用时间
使用频率
类别
处理方法
少量
月、年
偶尔
机器、夹具
远离生产或办公区域
普通
星期、几日
几次
机器、夹具
生产或办公现场隔离放置
大量
时时、天天
天天、时时
物料、夹具、设备
生产区域或办公现场
表2-2-1
（二）要与不要物品的分类
要与不要的执行规范。
要
不要
①生产用的设备、机器、夹具、电气设等。
②使用中的工作台、凳子、货架等。
③使用中的手工具、治具。
工业附料。
④生产中的原料、在制品、制成品等。
⑤生产过程中使用的胶盆、吸塑盘等。
⑥使用中的垃圾桶、扫把、拖把等。
⑦使用中的样品、图纸、说明书。
办公文具、设备。
⑧使用中的宣传海报、黑板。
⑨办公室的书籍、资料、报表。
⑩其它的私人用品，如茶杯、茶叶、咖啡、饮料等。
A．生产车间：
①灰尘、废品、杂务、油污。
②不在使用的夹具、模具、设备。
③报废的机器和设备。
④不在使用的办公用品和设备。
⑤报废的物料、在制品和制成品。
B．货架上：
1不要的物料和其它物品。
2报废的物品。
C．墙壁上：
1灰尘。
2过期的宣传品。
3过期、不使用的标语。
D．文件和作业指导
1过期的文件和作业指引。
2不适用的文件和作业指引。
3错误的文件和作业指引。
4报废的文件和作业指引。
表2-2-2
三红牌作战
（一）红牌作战的对象
1工装、夹具、用具。
2机器设备。
3文件档案。
4库存的物品、材料。
（二）红牌张贴的标准
1用途不明的物品。
2品质不良的产品。
3标识不明的物品。
四不要物品的清除
五每日自我检查
管理者在巡查现场时，要做
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