某集团薪酬体系设计方案.pps

某集团薪酬体系设计方案.pps

《某集团薪酬体系设计方案.pps》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某集团薪酬体系设计方案.pps（61页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

某集团薪酬体系设计方案某集团薪酬体系设计方案2目录目录壹原则贰薪酬结构叁薪酬确定基础肆员工薪点数确定伍工资总额陆月工资柒工资调整捌年终奖玖福利拾对某集团提出的几个问题的解释拾壹职能工资制优点3原则薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。

努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。

薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。

薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。

薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。

薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。

4目录目录薪酬结构图薪酬决定要素薪酬总额构成壹原则贰薪酬结构叁薪酬确定基础肆员工薪点数确定伍工资总额陆月工资柒工资调整捌年终奖玖福利拾对某集团提出的几个问题的解释拾壹职能工资制优点5薪酬体系薪酬体系薪酬结构图工资工资固定工资固定工资浮动工资浮动工资奖金奖金年终奖年终奖特别奖励特别奖励福利福利住房公积金住房公积金股票期权全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。

股票期权全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。

社会保险社会保险补充保险补充保险福利福利工资工资奖金奖金股票期权股票期权自助福利自助福利6薪酬决定要素知识技能能力职责企业短期绩效个人短期绩效知识技能能力职责企业短期绩效个人短期绩效年龄工龄对企业价值（薪点）年龄工龄对企业价值（薪点）员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献（例如：

出色完成项目、被评为标兵等等）员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献（例如：

出色完成项目、被评为标兵等等）核心人才战略性能力个人长期绩效企业长期绩效核心人才战略性能力个人长期绩效企业长期绩效工资工资奖金奖金福利福利股票期权股票期权7薪酬总额构成工资总额工资总额股票期权总额股票期权总额奖金总额奖金总额福利总额福利总额与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）工资总额工资总额与企业整体经营状况挂钩与企业整体经营状况挂钩股票期权总额、股票期权总额、特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励总额特殊奖励总额由员工的工龄、年龄和薪点数决定由员工的工龄、年龄和薪点数决定企业补充保险总额企业补充保险总额年终奖额度与企业利润挂钩年终奖额度与企业利润挂钩年终奖总额年终奖总额由员工薪点数和固定薪点值决定。

由员工薪点数和固定薪点值决定。

国家规定福利总额国家规定福利总额由员工的薪点数和绩效决定由员工的薪点数和绩效决定自助福利总额自助福利总额薪酬总额薪酬总额8目录目录任职资格等级制度职类职种划分职层划分定义职种薪等区间（示例）职种薪等区间确定方法壹原则贰薪酬结构叁薪酬确定基础肆员工薪点数确定伍工资总额陆月工资柒工资调整捌年终奖玖福利拾对某集团提出的几个问题的解释拾壹职能工资制优点9职类职种划分管理类管理类11企管理系的高效行和各对业经营与统运项经营管理决策的正确性承担直接任。

责企管理系的高效行和各对业经营与统运项经营管理决策的正确性承担直接任。

责职类划分要素技术类技术类22作业类作业类33市场类市场类44对企业产品的品牌及市场占有率承担直接任。

责对企业产品的品牌及市场占有率承担直接任。

责管理服务类管理服务类55行政管理系提供的管理及管理服对为统专业资讯与参谋务的量承担直接任。

质责行政管理系提供的管理及管理服对为统专业资讯与参谋务的量承担直接任。

质责核心业务核心业务支持业务支持业务品量、量和生成本承担直接任。

对产产质产责品量、量和生成本承担直接任。

对产产质产责企对业产品和技术在行业中的先进性承担直接任。

责企对业产品和技术在行业中的先进性承担直接任。

责10职类职种划分某集团职种划分依据:

每一职种均承担某一职类中的某一业务（功能）系统的运营责任.管理类管理类11职类职种划分要素（责任点）管理服务类管理服务类55职种经营经营管理监督管理监督执行执行计划统计计划统计财经财经人力资源开发人力资源开发人文管理人文管理风险防范风险防范专项研究专项研究专项管理专项管理事务事务企利和可持展承担直接任对业经营润续发责企利和可持展承担直接任对业经营润续发责对管理标准、计划与组织实施承担直接任责对管理标准、计划与组织实施承担直接任责行准的有效性承担直接任对执标与计划责行准的有效性承担直接任对执标与计划责集对团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接任责集对团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接任责对资金运营的安全与效益承担直接任责对资金运营的安全与效益承担直接任责对人力资源结构优化、能力提升承担直接任责对人力资源结构优化、能力提升承担直接任责企对业文化建设与传播承担直接任责企对业文化建设与传播承担直接任责筑对构风险防范体系及预警系的有效行承担直接任统运责筑对构风险防范体系及预警系的有效行承担直接任统运责企等对业专项研究的专业性与准确性承担直接任责企等对业专项研究的专业性与准确性承担直接任责新及待育的对设发宏观管理的专业性承担直接任责新及待育的对设发宏观管理的专业性承担直接任责日常对事务处理的及时性与准确性承担直接任责日常对事务处理的及时性与准确性承担直接任责11职类职种划分技术类技术类22市场类市场类44职类职种划分要素（责任点）职种研发研发质检质保质检质保工艺技术工艺技术工程技术工程技术IT技术IT技术维修技工维修技工操作技工操作技工辅助工辅助工营销营销营销支持营销支持采购采购作业类作业类33对产品与技术在行业的领先性承担直接任责对产品与技术在行业的领先性承担直接任责对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接任责对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接任责生对产工艺的改进与实施承担直接任责生对产工艺的改进与实施承担直接任责保对证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接任责保对证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接任责对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接任责对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接任责对保证生产设备的高效运转承担直接任责对保证生产设备的高效运转承担直接任责对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接任责对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接任责对生产各环节的服务质量与及时性承担直接任责对生产各环节的服务质量与及时性承担直接任责对产品的销售额和市场占有率承担直接任责对产品的销售额和市场占有率承担直接任责对产品的销售额和市场占有率承担直接任责对产品的销售额和市场占有率承担直接任责对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接任责对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接任责12职层划分定义1-在各自的位上格行准，熟掌握技和方法，依据准岗严执业务标练业务术标独立完成工作任；能工作方法行技革新。

务够对进术54321骨干层1-参与企或某一域的，依据企略要求，站在略和业专业领规划设计业战规划战系的高度和角度建立所在系的准及作范，督、判业务统业务统业务标业规监断和指下或下的工作，落企和部目，不究和技导属级业务实业门标断研开发业务方法；展工作方法新和技新，不提高所在部及系的术与开创术创断门业务统运行效率。

2-指下或下的生涯，培导属级职业设计养下属或下级的核心技能。

专长与9876中坚层1-依据境化，把握企方向，主持定企略目或某一展环变业经营设业战标业务发目，主持和改系，施域的新（如事域标设计规划进业务统组织实业务领创业领新、品新、市新等）。

创产创场创2-培养后备继任者以及中坚人才。

121110核心层任职资格职层薪等划分标准13职种薪等区间（示例）确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。

辅助工市场类技术类12345基层6789中层101112高层操作技工维修技工IT技术工程技术工艺技术质检质保研发采购营销支持营销事务专项管理专项研究风险防范人文管理人力资源财经计划统计执行管理监督经营作业类管理服务类管理类职层薪等职种职类14职种薪等区间确定方法通各任格最高和最低等准的价估，确定各的薪等过对职种职资级标值评职种区间。

xxx职种任格职资等准级标各职种详细的任职资格等级标准基于小组的评估知识广度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知识深度价值评估指引表价值评估指引表123基础层45骨干层6789中坚层101112核心层操作工技工IT技术工程技术工艺技术质量管理设计研发销售营销支持营销物资采购专项管理专项研究安全防范人力资源财经计划统计执行管理监督经营作业类技术类市场类专业类管理类职种薪等区间15在作、技以及或科技域方面所需的知。

实际业专门术专业领识在作、技以及或科技域方面所需的知。

实际业专门术专业领识在制定政策方和管理情中，需要用以衡量、针实际况协调融各不同性、目的事所需的知能。

汇种质标项在制定政策方和管理情中，需要用以衡量、针实际况协调融各不同性、目的事所需的知能。

汇种质标项在直接服激人方面所需知能。

说励别在直接服激人方面所需知能。

说励别需要他人、流程或者以往行支援或者指的程度。

经验进导需要他人、流程或者以往行支援或者指的程度。

经验进导思考所要求的新性和程度。

对颖复杂思考所要求的新性和程度。

对颖复杂职种薪等区间确定方法所价估，就是各任格等准所反映的知、技能和能力的价用一谓值评对职种职资级标识值统准行估，用科的方法确定各企的价的范。

估包括要素标进评学职种对业值围评两个5个纬度：

知识知识管理知识管理知识人际关系技能人际关系技能思考的环境思考的环境思考的挑战思考的挑战知能知能解决问题解决问题16薪点表薪点表进入目录目录壹原则贰薪酬结构叁薪酬确定基础肆员工薪点数确定伍工资总额陆月工资柒工资调整捌年终奖玖福利拾对某集团提出的几个问题的解释拾壹职能工资制优点17薪点表员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。

一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等1级30040050060090012001700220027003500430051002级320435560710110015502200300037005000630076003级3404706208201300190027003800470065008300101004级36050568093015002250320046005700800010300126005级380540740104017002600370054006700950012300151006级4005758001150190029504200620077001100014300176007级4206108601260210033004700700087001250016300201008级4406459201370230036505200780097001400018300226009级460680980148025004000570086001070015500203002510010级4807151040159027004350620094001170017000223002760011级50075011001700290047006700102001270018500243003010012级52078511601810310050507200110001370020000263003260013级5408201220192033005400770011800147002150028300351