标准化案例3篇.doc

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物流案例:

麦德龙标准化商品的供应链管理

一动态管理

在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。

当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。

　　如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。

麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。

早在70年代，麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。

麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。

　　经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。

　　当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。

麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。

一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。

采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响。

电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。

　　二、标准化操作

　　中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控。

麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。

这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。

就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。

从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。

　　三、客户分类

　　无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。

有时，人们一味地追求标准化，而忽略了他们的客户。

麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。

因而，它能站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。

　　麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。

其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。

　　如果麦德龙不限定客户，让所有人都来，他运营成本就要增加，管理难度也必然加大。

　　其一。

例如，麦德龙可以在货架上放一件一件的商品，也可以在货架上放一箱一箱的商品。

如果要在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次。

如果一箱一箱地放，一次就够了，还可以从接货处直接用机器将货品摆上货架。

当然，谁都会选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户，这样可以减少操作成本，操作成本的减少就意味着人员成本的减少。

　　其二。

如果知道有哪些用户，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，移去他们不需要的商品。

这可以优化商品品种。

其他零售店可能需要40万种商品去满足他们的顾客需求，而麦德龙只需要15万种。

通常来讲，他们需要的品种可能是麦德龙的双倍。

　　麦德龙只关注目标客户，知道他们需要什么，因此麦德龙可以控制品种数目。

如果麦德龙服务所有人，就需要更多的投入、更多的供应商、更多的洽谈……这就是成本。

从技术的角度讲，限制客户范围可以提高经营效率。

　　麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。

　　别人是等待客户，麦德龙则是主动接近客户。

在中国，麦德龙每家店有15个客户咨询员，他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。

麦德龙按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。

同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务。

除定期发送资料外，麦德龙还组织客户顾问组，对客户购物结构进行分析，同主要客户进行讨论，帮助客户做好生意。

　　四、与供应商双赢

　　在整个供应链上，不仅仅需要企业内部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。

　　麦德龙的价格优势，来自于从采购到销售有一套严谨的，标准化的管理程序。

而这一套标准化管理顺着供应链一直延伸到供应商处的供货流程。

麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面。

麦德龙通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为它服务的社会化配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。

麦德龙的核心价值观就是寻求与供应商建立长久的关系，为共同的利益合作。

麦德龙采用中央采购的形式就是一种双赢的形式。

如果麦德龙有8个商店，每个商店都有一个采购部门，就有8个采购部门，运作成本很高；如果只有一个采购部门，运作成本就低多了。

而且，集合订购数量多，得到的价格更优惠，实行中央采购有助于降低运作成本，也便于管理。

同时，麦德龙的供应商也从中受惠。

例如，如果麦德龙在其他地方开店，供应商不必在当地设办事处，他们只需和麦德龙总部联系就可以了，中央采购也节省了供应商的运作成本。

　　同时，有的供应商还可从麦德龙的互联网站点上直接下载订单，降低订单处理成本。

为了进一步降低供应商的成本，麦德龙还为供应商提供某些管理协助，如选择最快，最节省成本的送货路线。

麦德龙在同供应商交易时，能严格遵守合同所规定的交易期限，按时结算，而且批量大、周转快，加上它奉行的双赢策略，所以供应商都愿以最低价位向其出售商品。

　标准化与国际贸易案例

A公司从国外进口一批青霉素油剂，合同规定该商品品质“以英国药局1953年标准为准”，但货到目的港后，发现商品有异样，于是请商检部门进行检验。

经反复查明，在英国药局1953年版本内没有青霉素油剂的规格标准，结果商检人员无法检验，从而使A公司对外索赔失去了根据。

【案情分析】

商品的标准，有的由国家或有关政府主管部门规定，也有由同业公会、交易所或国际性的工商组织规定。

在国际贸易中，有些商品习惯于凭标准买卖，人们往往使用某种标准作为说明和评定商品品质的依据。

在我国实际业务中，凡我国已规定有标准的商品，为了便于安排生产和组织货源，通常采用我国有关部门所规定的标准成交，但为了把生意做活，也可根据需要和可能，酌情采用国外规定的品质标准。

由于同一商品，各国所订的品质标准不完全一致，而且每个国家的标准（包括民间性的行业所订的标准）因各年的版本不同，内容也有差异。

因此我们在签订合同时如按标准确定商品品质，不仅要弄清楚是按哪个国家的标准，而且还需要弄清楚不同年限版本的标准的内容。

否则，就会出现本案例的被动局面。

此案说明在进口贸易中，一定要认真制定商品品质条款，如需要用标准来说明商品品质时，为了便于安排生产和组织货源，通常以采用我国有关部门所规定的标准成交为宜。

此外，也可根据需要和可能，酌情采用国际标准化组织或出口国规定的品质标准。

但要密切注意各种标准修改和变动的情况，以免引起争议，造成损失。

服务标准化案例

A企业是一家新式的餐饮连锁公司，以中餐为主打，消费档次在中档偏上，其地方风味特色很受欢迎，生意也不错，开了多家连锁店。

这类公司时常要注意的事情是，如果是哪道菜加工的过火了，或是哪批包子的馅咸了，或者是顾客多了上菜慢了，弄不好顾客不满之下就另投别家，成为其它餐饮企业的食客。

于是公司力求塑造一套标准化的操作程序，既要保持本公司餐品的风味特色稳定，又要通过服务赢取顾客的好感和满意度。

A企业也向一些国外餐饮连锁巨头们取过经，也将店面装修得挺有氛围，也有详细的员工手册，力求将操作和服务标准化。

不过这还不够，因为这一套其它企业也容易做到，A企业决定在餐品的“鲜”字上下功夫，并且提高对顾客的反应速度。

比如说，顾客如果可以稍等一下，那么包子、饺子等可以现做；根据提前估算消费量做好的包子必须在三十分钟内卖出，否则不能再上餐桌；菜必须在顾客下单后的半小时内做好，等等。

改造从后厨开始，引进了一些设备，使烹饪变得“数字化”起来。

比如面粉发酵，多少面粉加多少发酵粉加多少水，多少温度发酵多长时间，都有一个比较准确的数字和配比。

甚至包子和饺子的馅都能用机器调好料，人工要做的，就是按每斤馅包多少数量的包子和饺子，以及每斤配好的面粉包多少个包子和饺子这个标准，用一块面皮包上馅变成成品放在蒸屉里。

而以前负责蒸包子的伙计，现在负责看管电蒸柜——比如把一屉屉的生包子端进蒸柜里，然后就是打开开关，静等若干分钟后就端上柜台，也不用再去看火候，看时间，电蒸柜把时间和温度都设定好了。

顾客点餐之后，也不用跑堂的服务员像往日一样叫号，向后厨下指令，点餐台直接将菜单下达后厨，各道菜肴自动流向所负责烹饪的厨师。

现在，一切都变得比以前可控，员工们所做的事也变得比以前简单，以前要凭丰富的经验和感觉才能做出出色的食品，现在仅靠这套机器就把做出来，而且次品率极低。

现在，经验丰富的厨师们也不再像以前那样有一两个伙计打下手，那种感觉让自己太像个大师傅了，但现在这种感觉没有了，大家守着一个机器去操作就行。

像这样，一批年纪大些的员工们怎么都有些不适应；而年轻的小伙计们对引进这些半自动化设备感到新奇，特别是他们可以不再给大师傅打下手跑来跑去了，这让他们感到轻松。

不过，时间长了，连这些十几二十来岁的90后和80后也有些不适应了。

过去是团队协作，前台一声令下，后厨马上就会热闹起来，或盛上套餐为顾客端去，或厨师们马上就开锅，彼呼此应之间，气氛融融。

现在，连大家围着桌子做包子和饺子的场面，也没以前那么火热了。

那些设备更象是流水线，大家分布在这条流水线上，成为其中某个环节的一个螺丝钉，每天守着机器设备。

后厨的一些大师傅们之前的成就感现在一落千丈，因为他感觉餐馆不再依靠他的经验和技术了。

年轻人也觉得每天很无聊，操作越简单，工作越机械，每天重复这样简单机械的工作，兴趣大大丧失。

一位80后员工在博客上感叹：

“以前是自己牵着一条流水线运作，现在自己是一条流水线上的一个零部件；以前每天觉得在这里工作很有气氛，现在每天完成工作，总是想让自己能尽快逃离这里……”

在餐饮业，服务和食物质量同等重要，当企业将对顾客需求的快速反应作为竞争力来打造时，服务就显得更重要了，而员工的积极性和归属感则会直接影响服务质量。

在员工个人的作用和属性被削弱的时候，A企业需要怎样来调和员工们的心态，激发他们的热情，凝聚他们的归属感？

08营销一班

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王海瑾