薪酬管理.docx

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薪酬管理

•全面薪酬所谓全面薪酬：

不仅包括企业向员工提供的货币性薪酬，还包括为员工创造良好的工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非货币性的心理效应

•直接薪酬：

包括基本薪资（固定薪资）：

基本工资、绩效工资、津贴等；奖金（变动薪资）如：

股票期权、奖金等。

•间接薪酬：

主要指福利，由两部分组成：

国家法定福利和企业补充福利。

以间接的方式提供外在的薪酬，与劳动者的能力和绩效没有什么关系的收入，如：

社会基本保险、各类休假、企业补充保险、其它福利、培训发展等。

•非货币薪酬：

（内在薪酬）主要指来自工作本身、工作环境、身份标志、组织特征几个方面带来的心理效应。

工作本身带来的心理效应包括：

工作的乐趣、工作的挑战性、工作的成就感、工作的责任等；工作环境带来的心理效应包括：

友好和睦的同事关系、领导者的品格与工作风格、舒适的工作环境条件等；身份标志带来的心理效应包括：

担任了令人尊敬的职位等；组织特征带来的心理效应包括：

组织在业界的声望、组织在业界的品牌与名气、组织在行业的领先地位、组织高速成长带来的机会与前景等

•基本工资：

基本工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。

•全面薪酬战略：

是指公司为达到组织战略目标奖励做出贡献的个人或团队的系统。

它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案，等等。

“全面薪酬战略”的关键就在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

广义薪酬模型:

经济性报酬，非经济性报酬。

薪酬的性质

1.员工的合法收入；

2.企业对员工劳动付出的补偿形式；

3.员工基于劳动和贡献的全部劳动报酬；

4.劳动力要素参与分配所得。

薪酬功能：

对员工生活保障功能，心理激励功能。

对企业实现战略，改善绩效，塑造和强化企业文化，支持企业变革，控制经营成本。

对社会调节与社会信号功能。

薪酬管理达到的四个要求：

外部竞争性，内部公平性，绩效报酬的公平性，薪酬管理过程的公平性。

高弹性：

员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金比重大。

高稳定：

基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关系不大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，薪酬稳定，给人以安全感。

调和型：

既激励员工提高绩效（高弹性成分），又促使员工注意长远目标（高稳定成分）。

薪酬管理目标：

1、建立稳定的员工队伍，吸引并造就高素质人才2、激发员工工作热情，创造高绩效3、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调

薪酬设计的原则：

（1）合法性原则

（2）战略导向原则（3）公平性原则（4）经济性原则（5）激励性原则（6）外部竞争性原则

薪酬水平策略：

（1）市场领先策略

（2）市场跟随策略（3）成本导向策略（4）混合薪酬策略

薪酬结构策略：

（1）高弹性薪酬模式

（2）高稳定薪酬模式（3）调和型薪酬模式

职位工资制：

•理念：

不同的岗位创造不同的价值，因此给予不同的报酬，同时应该人岗匹配，超过能力要求的任职者得不到额外的补偿，鼓励员工通过岗位升迁来增加工资。

•优点：

1薪酬分配相对公平（岗位分析和评价为基础）2简明易懂，可操作性强（透明度高）3易于考核（岗位职责明确，责权匹配）4成本可控且较低

•不足：

1助长本位主义，2缺乏灵活性，容易导致僵化

•职位工资制包括岗位等级工资制、岗位技能工资制、岗位绩效工资制三种

岗位技能工资制特点：

1体现了按劳取酬的原则，使劳酬挂钩。

2、是对传统的等级工资制的一种制度性改革。

3、把企业的工资水平和经济效益挂钩，有利于发挥工资的效益职能。

4、岗位技能工资制从结构上把岗位劳动评价与雇员个人的劳动绩效评价区分开，即分为基本工资和辅助工资。

岗位绩效工资由五个单元构成:

1．岗位工资：

体现岗位责任、岗位技能、岗位强度、岗位环境等劳动差别的工资单元，是岗位绩效工资制的主体部分。

岗位工资标准=岗位工资基数×岗位系数

实行岗位绩效工资制的必要性:

1.建立现代企业制度的需要2.企业参与市场竞争的需要3.企业追求利润最大化的需要4.企业贯彻按劳分配原则的需要

岗位绩效工资制的特点：

1、从制度上破除了技能工资的潜能性，直现科学地发挥了工资的“按劳分配、多劳多得”的职能；2．减少了平均分配的项目，简化了工资单元，优化了工资结构，有利于发挥工资的调节职能；3．引入市场机制，调整了工资关系，使工资分配逐步向市场劳动力价位靠拢，强化了市场机制的基础调节作用；4．把职工工资与企业效益捆在一起，使职工和企业形成了利益共同体

技能薪资计划的特征

以“人”为本的薪酬设计

技能薪酬体系的核心特点就是以“人”为中心进行设计的报酬制度。

以人为本的基础的薪酬和以职位为基础的薪酬最大区别在于：

前者以任职者个人的特质和能力为基础，关注的是各个员工在获取组织需要的知识、技能与能力方面的差异；后者以岗位和职位为基础，关注员工从事的工作的差异。

以技能的提高为支付依据

技能薪酬体系薪酬支付的依据是员工个人掌握的、经过组织认可的、鉴定程序认可的知识、技能与能力水平。

技能薪酬体系具有两面性

一般认为，基于任职者的薪酬体系能够激发员工做出贡献的潜能，但这也正是技能薪酬的优势与不足形成的原因之一。

由于组织奖励的是员工掌握的知识与技能，其假设的条件是：

员工掌握的知识与技能越多，员工的工作效率就越高，弹性也越强。

然而，如果知识与技能不能在工作中得到使用或者恰当使用，组织预期的绩效水平很可能无法实现。

技能薪资计划的优点

1、激发员工进取精神，增强企业技术创新能力。

向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息

2、引起组织结构的变化以及组织价值观的变化，在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，有助于高度参与型管理风格的形成

3、有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解，一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作， 有利于关键员工的稳定

缺点：

技能工资制强调员工按照要求掌握的技术，忽略了员工工作绩效与能力的实际发挥程度之间的联系；易造成组织直接劳动成本和培训成本的增加；操作比较复杂，如技能认证较麻烦、将能力量化衡量非常困难。

技能薪资体系的几个关键决策

1技能的范围；

2技能的广度和深度；

3单一职位族/跨职位族；

4培训体系与资格认证问题

5学习的自主性；

6管理方面的问题

技能薪酬操作要点

1培训体系与资格认证，

2技能的范围，

3技能的广度和深度，

4学习的自主性，

5单一职位族/跨职位族，

6管理方面的问题

技能薪酬制度适用范围

1组织特征：

处于变化的不稳定的，事业部制度的，创新型的组织

2员工特征：

知识型员工为主，自主管理

3行业特征：

连续流程化生产的制造行业，高科技服务行业、单位生产或小批量技术生产的行业，非盈利性组织和公共部门

4工作形式：

绩效取决于知识或以团队形式为主和连续性工序环境下的工作

5组织成长阶段：

成长型，技术更新快的企业

结构工资制的构成要点

一般包括六个部分：

1是基础工资，

2是岗位工资，

3是技能工资，

4是效益工资，

5是浮动工资

6是年功工资。

结构工资制的优点

　　1）工资结构反映劳动差别的诸要素，即与劳动结构权对应，并紧密联系成因果关系，劳动结构有几个部分，工资结构就有几个相对应的部分，并随前者变动而变动。

　　2）结构工资制各个组成部分各有各的职能，并分别计酬，可从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小，发挥工资的各种职能作用，具有比较灵活的调节功能。

　　3）有利于实行工资的分级管理，从而克服“一刀切”的弊病，为改革工资分配制度开辟了道路。

4）能够适应各行各业的特点。

结构工资制的缺点

　　1）合理确定和保持各工资单元比重的难度较大。

2）由于工资单元多且各自独立运行，工资管理工作比较复杂。

结构工资制具有如下特点：

　　1．工资结构应反映劳动差别的诸要素，即与劳动结构相对应，并紧密联系在一起。

劳动结构分为几个部分，工资结构就应有相对应的几个部分，并随前者变动而变动；

　　2．结构工资制的各个组成部分各有各的职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小，发挥工资的各种职能作用，因此，它具有比较灵活的调节功能。

一方面，职工个人可以发挥自己的长处，通过某一方面的努力而灵活地增加工资；另一方面，企业在安排职工增加工资时可以避免一刀切的做法，对不同的职工分别安排不同的增资项目和增资水平；

3．结构工资制主要适用于技术密集型企业，其它类型的企业也可以根据实际需要和可能采用结构工资制。

市场工资制

从经济学的角度来分析员工付酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也适用于员工的工资模式，人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。

一般适用于企业的核心人员。

优点

一是企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才；

二是企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；

三是参照市场定工资，长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。

缺点

一是市场导向的工资制度要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平；

二是员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；

三是完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。

绩效工资制度（MeritPaySystem）的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。

第四章职位评价

工作分析的类型

1、岗位导向型是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。

（以岗位为核心，韦伯官僚层次理论）　　

2、人员导向型是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。

（以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好）　　

3、过程导向型从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。

（以生产过程为核心，流程的科学性）

工作分析的方法

职务分析问卷（PAQ）

工作要素法（JEM）

管理人员职务描述问卷（MPDQ）

临界特质分析系统（TTAS）

职能工作分析法（FJA）

任务清单分析系统（TIA）

关键事件法（CIM）

工作评价方法

1比较排序法与工作分类法（定性方法）

2点数法（定量法）

3海氏评价法（定量法）

4因素比较法（定量法

点数法岗位评价步骤

1在工作分析的基础上，选择有代表性的工作，从中开发出与岗位和工作有关的薪酬因素系列，即选择同类评价因素。

如工作责任、工作环境、个人特征，或工作责任、努力程度、知识技能和工作环境。

2将一级要素分解为二级等不同的子要素。

3将最末一级子要素按照标准差异分成相应等级，一般4-6级，并将每一等级进行定义。

4选择一定点值（1000、500、600等）根据要素的重要性（权重）遵循末级配点原则进行配点。

5企业所有工作岗位的总点数都被配置之后，就会形成评价要素与点数配置表。

薪酬等级与点值的匹配

1岗位等级点值确定

W=[（Ph-Pl）-（G-1）]/G

Ph----最高点数，Pl----最低点数，G期望的等级数目

2岗位等级的点数配置

3薪酬标准的点值确定

每点工资率=工资总额/所有岗位点数之和*100%，

岗位工资标准=岗位评价点数*每点工资率

或先计算工资标准及其工资等级结构。

再根据市场调查结果，确定各岗位工资率，最后进行修订。

因素比较法的应用步骤

1、选择标准岗位。

2、根据这个标准岗位建立起来的等级必须能被大家所接受。

3、将标准岗位按照选定的因素进行排列。

4、将标准岗位按照选定因素确定工资额。

5、对其他岗位进行排列。

因素比较法的优点：

1）评价结果较为公正。

因素比较法把各种不同工作中的相同因素相互比较，然后再将各种因素的工资累计，主观性减少了。

2）耗费时间少。

进行评定时，所选定的影响因素较少，从而避免了重复，简化了评价工作的内容，缩短了评价时间。

3）减少了工作量。

由于因素比较法是先确定标准岗位的系列等级，然后以此为基础，分别对其他各类岗位再进行评定，大大减少了工作量。

因素比较法的主要缺点：

1）各影响因素的相对价值在总价值中所占的百分比，完全是考评人员的直接判断，这就必然会影响评定的精确度。

2）操作起来相对比较复杂，而且很难对工人们做出解释，尤其是给因素注上货币值的时候很难说明其理由。

因素比较法的实施要点

1在确定各种工作影响因素时，要考虑生产经营的性质。

2用最简洁的方法将各因素的内涵表述清楚，以保证评定标准的统一和公正。

3确定各因素的影响等级和在总体系中的比重时要注意结合企业的生产性质和特点。

薪资等级系数：

某等级的基准工资与基准等级的同类基准工资的比例。

薪资级差：

薪资等级中相邻两等级薪资标准间的差额。

等比级差、累进级差、累退级差及不规则级差。

薪资幅度：

一个薪资级别内最低工资与最高工资的差额。

薪资重叠度：

两个相邻薪资等级之间，薪资率的交叉与重叠程度。

薪酬变动比率：

某等级薪资的变动幅度与该等级薪资标准之间的比值。

薪酬比较比率：

某人的实际基本工资与它所在薪酬等级的区位中值之间的比例。

薪酬平均率：

公司某薪酬等级员工的基本工资平均值与该等级的区位中值之间的比例。

薪酬区间渗透度：

员工实际基本薪酬与区间最低值之差，与区间的实际跨度之比。

劳动分配率：

企业工资总额与企业利润（附加值）之比。

薪酬费用率：

企业工资总额与企业总收入（销售收入）之比。

工资率：

平均工资或中位薪资

薪资率：

等级薪资区间。

薪资曲线：

参考现行劳动力市场平均工资，根据企业薪酬战略所绘制的等级薪资标准的连线。

薪酬结构设计的步骤

1根据工作分析，工作描述的结果将企业所有职位按职族分类

2根据职位评价结果，结合企业战略，对不同职族之间薪酬等级对等设计

3基本薪酬、浮动薪酬与福利之间的比例设计

4短期薪酬与长期薪酬之间的比例设计

5依据企业战略和不同职族确定基本薪酬结构类型

6依据市场调查与企业战略确定薪酬水平

7依据工作评价（技能评价、绩效评价）确定职位等级和薪酬等级

1）确定最高、最低工资

2）确定薪酬等级数

3）各等级中位值确定

4）确定薪酬级差和等级系数

5）各等级薪酬变动幅度和薪酬变动比率的设计

6）同一薪酬结构中相邻薪酬等级之间的重叠度设计

7）确定岗位的薪酬等级线

绩效奖励计划的优点与缺点

优点：

（1）明确的绩效目标，

（2）灵活调整支付水平，（3）有助于整体绩效的改善

缺点：

（1）流于形式，

（2）加强员工竞争，（3）管理层和员工的摩擦

（4）成为工作加速器，（5）奖励公式复杂

绩效奖励计划的实施要点

（1）绩效奖励计划只是整体薪酬的重要组成部分，不能取代其他薪酬计划。

（2）绩效奖励计划必须与组织战略、文化和价值观保持一致，与经营活动相协调。

（3）必须首先建立起有效的绩效管理体系。

（4）有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起联系。

（5）必须获得有效沟通战略的支持。

（6）需要保持一定的动态性。

1）个人激励计划

　　适用条件：

（1）员工个人对工作完成情况有完全的控制力；

（2）企业经营环境、技术条件和生产条件必须是相对稳定的；

　　（3）有合理的生产组织和管理组织；

（4）有合理的定额；

（5）奖励对象可量化。

个人奖励计划的优点

降低了薪酬成本

个人绩效奖励计划降低了监督成本。

操作简单，沟通方便。

个人奖励计划的缺点

A可能导致僵化，员工过份依赖主管设定工作目标，一旦员工工作熟练之后，只要能拿到最高奖金，就不会愿意再增加绩效。

B不利于团队建设

C不利于组织文化建设，（各人只打自己的小算盘）

D个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能

（1）群体奖励计划的适应情况

A绩效衡量：

产出是集体合作的结果。

无法衡量出个人对产出的贡献。

B组织适应性：

在组织目标相对稳定的情况下，存在良好的团队合作文化。

C组织承诺：

建立在对组织目标以及绩效标准进行良好沟通的基础之上的组织承诺。

群体奖励计划的优缺点

优点：

可以促进团队内各成员间的团队合作精神，培养组织归属感，促进组织文化的形成，避免员工互相攀比和倾轧拆台，更有利于总体效益的提高。

还可以节省行政费用和时间。

缺点：

程序复杂，耗时较多，同时会形成搭便车现象。

会使低绩效者不思进取，也会使高绩效者放弃努力或离开组织。

福利的概念特征

1员工福利是总报酬的一部分，属于间接报酬

2员工福利不以员工向企业提供工作时间为单位来计算非劳动收入

3大多数员工福利是提供给全体员工的，具有低差异性

4员工福利给付形式多样，大多以非现金形式

5员工福利多采用延期支付方式

企业提供福利的原因：

1、政府的法律规定

2、劳动力市场竞争的压力

3、集体谈判

4、能是企业获得良好声誉进而具有人才竞争优势，吸引和保留住员工，培养员工的忠诚度

5、具有低成本优势

企业可获得税收优惠，2）延期支付的货币可获得投资收益，

6、可以传递企业的文化和价值观。

6员工福利分为法定福利和企业补充福利

员工接受的原因：

1、税收的优惠（非现金）

2、集体购买优惠或规模经济效应

3、员工的偏好

4、平等和归属的需要

5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解

弹性福利计划优点：

1满足员工的个性化需求

2控制福利成本

3提高员工的福利满意度

4引导员工的福利使用行为

5差异于竞争对手

6发挥福利的激励作用

7在并购重组情况下容易整合福利

缺点：

1造成了管理的复杂。

2可能存在“逆向选择”的倾向，员工可能为了享受的金额最大化而选择了自己并不最需要的福利项目。

3可能还会出现非理性的情况，员工可能只照顾眼前利益或者考虑不周，从而过早地用完了自己的限额，这样当他再需要其他的福利项目时，就可能无法购买或者需要透支。

4可能会造成福利项目实施的不统一，这样就会减少统一性模式所具有的规模效应。