康师傅的渠道模式分析.docx

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康师傅的渠道模式分析

第1章康师傅分销渠道模式现状

1.1快速消费品行业发展现状

快速消费品具有便利性、品牌忠诚度不高等特点，属于视觉化产品，消费频率高，使用时限短，拥有广泛的消费群体，对于消费的便利性要求很高，销售渠道种类多而复杂，传统业态和新兴业态等多种渠道并存。

随着世界经济的融合和中国经济的进一步发展,更多的国外快速消费品公司进入到中国,同时国厂商也在逐步崛起,市场竞争日趋激烈.这种竞争不单体现在对最终消费者的密集宣传攻势上,也体现在对通路的争夺上。

外资品牌在国的投入逐渐加大,国品牌的生存空间受到挤压。

现代通路所占有的份额日渐增长,传统渠道有萎缩的趋势，并且行业集中度逐步上升，竞争难度加大。

1.2康师傅公司简介

1.2.1发展历程与产品战略目标

 1988年，顶新集团从来到大陆，秉持着“诚实、务实、创新”的经营理念，企业快速发展，从最开始的方便面，逐渐扩到饮料、糕饼、粮油、快餐连锁、大型生活购物中心等，产品种类发展到百余种，包括水、即饮茶、果汁、“3+2”夹心饼干、优酪乳等。

根据企业年报，2006年康师傅营业额达到23.32亿美元，其中方便面、茶饮料都位居行业第一，果汁饮料也位居市场三甲。

近二十年的快速发展，使得康师傅成长为名副其实的食品王国。

2007年11月18日，在中央电视台2008年黄金资源广告招标会上，“康师傅”所属顶新国际集团一举中标超过2.6亿元，成为行业最大亮点。

“康师傅”可以说是中国最为熟悉的食品饮料品牌之一，也是央视荧屏上的常客。

近几年，康师傅在招标时段的投放逐年增加，面对2008年这样的机遇，企业更是将营销战略的支点放在了中央电视台的黄金广告资源上。

1.2.2分销渠道现状

公司透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至二零零六年十二月底共拥有437个营业所及80个仓库以服务5,490家经销商及73,392家直营零售商。

四通八达、快捷高效的营销网络和售后服务是保障公司产品高居市场领导地位的主要原因，也有助于新产品及时迅速地登陆市场。

在主业快速发展的同时，公司亦专注于食品流通事业，持续强化物流与销售系统，以期整合资源，力图打造全球最大的中式方便食品及饮品集团。

渠道建设在康师傅的高速发展中扮演了重要的角色。

从最初的总经销，到分销直至现在的“渠道精耕”，其不断调整和完善的渠道策略保证了公司的快速发展，总的来说，经历了以下的发展过程:

第一阶段:

1996年到1997年成立之初，这段时间，主要是采用独家经销制；第二阶段:

1997年到1998年，康师傅市场重心下移至地市，以地市为营销的起点，受控经销商设到县；第三阶段:

1998年到现在，康师傅饮料开始了渠道精耕，即根据区域的不同实施不同的渠道策略。

下面主要对通路精耕进行分析。

通路精耕是指对通路客户（终端客户、批发客户、经销商）的过程管理。

通过对目标市场区域进行划分，并设置相应的通路经营模式，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业化服务和管理，达到对通路客户的全面掌控，提高产品在通路的全面覆盖,进而让公司成为通路的主宰。

在此，我们可以做一下通路精耕与传统通路的对比。

传统通路“通路精耕”系统

康师傅厂家

一阶零售商

经销商—三阶

KA/零售商

批发商—二阶

消费者

第一层经销商

品牌制造商

消费者

零售商

第三层经销商

第二层经销商

让我们看一下这图大家就会发现过去的传统通路从产品到消费着经过了多层渠道，总经销道一级代理商再到二级代理商价格层层加价，通路的服务相对滞后，而康师傅通路精耕把客户分成三种：

三阶、二阶、一阶，缩短了路线，对于一阶零售商又分的很细，有专门服务，商场由公司开户直营，一般的超市烟酒士多店和特殊通路都有不同的经销商去服务，做到精耕细作。

针对不同通路找对的经商商做到一对一服务，与传统粗放经销截然不同。

就像董事长说的通路决定成败。

公司为通路精耕细作定了一个目标、两个方向、三个重点

一个目标

精耕细作服务终端决胜终端

两个方向

1.服务：

以服务终端，满足需求为中心

应市场竞争规律，因势利导以客户服务为导向

2.通路：

以决胜终端为目标，保持品类通路高覆盖、高渗透

提升人员产能使其提供更有效的客户管理/服务，天罗地网,有价值通路全面覆盖。

三个重点

1.通路布建a以城市分级为基础；b以覆盖目标为指导

2.专业专精

3.通路服务以服务带动销售a以服务创造价值；b以服务强化品牌

通路精耕细作确实到位

公司为了让通路精耕细作确确实实落实到位，而制定了具体的定人、定域、定线、定点、定期、定时六定拜访原则，并规定公司业务员要严格执行。

定人

就是本区域,本路线,责任到人,该业务就是本区域的经营者,不得随意更换人员;特殊情况是请假的时候,由机动人员帮助完成

定域

该区域是固定的,其覆盖的客户也是相对固定的,需要对本区域的地图区隔出来;避免业务有模糊地带,管重复,或没人管的空白区域

定线

就是在其负责的固定区域划分出六条路线,固定出周一到周六的路线,当然这中间要有客户的分级.定出拜访频率,按每天40拜访的频点,来安排六天的路线

定点

就是要求业务人员按方便的原则,安排客户拜访的次序,标明客户的拜访序号,再根据设定的拜访频率,安排每周每天拜访的客户,这样才保证每天拜访是固定的

定期

依据客户分级及其它因素,设定每个客户的拜访频率,保证单点客户每月需要拜访的次数

定时

根据定线\定点\定期的原则,每个点的拜访,在正常情况,到达本点的时间在一个相对固定的时间围

总的来说,六定的目的,就是建立与老板的服务承诺，便于建立客情，成为通路的主宰。

在县级市场（片区）产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销→地级大中型批市→县级分销代理→县城批市→零售店（含乡镇客户）的五级通路变为县级经销商（三阶客户）→批发商→零售店的三级通路，控制了县城乡镇市场，以利于低价面在农村市场的推广和低价面的市场占有率的提升。

　　细分区域形成责任区，设立专属经销商，控制货流，建立长期的渠道合作伙伴，增强了渠道的竞争力。

通过以上动作，保证价格体系的有效实行，保证了通路利润。

企业考核、管理分销商的具体政策措施：

根据分销商对公司销售的贡献程度，将其分为三个等级（AAA级分销商、AA级分销商、A级分销商），实行三级管理制度。

AAA级分销商，公司与其建立战略合作关系，并在促销资源上优先支持。

AA级分销商公司采用重点维护策略，提供更多指导，努力促使分销商向AAA级分销商转变。

A级分销商统一采取现款交易，提供一般的维护。

目前，康师傅通路中传统经销商贡献75%销售额，现代通路（超市、大卖场）贡献25%销售额。

随着人们生活节奏的加快，越来越多的人选择集中购物，现代通路是未来发展趋势。

大超市、大卖场改变了消费形态，也改变了产品的包装形态，康师傅投放市场5个小包的大包装就是迎合这种变化。

大卖场大量的客流量保证销售量，从而形成稳定的利润。

因此康师傅会紧紧抓住现代通路这个环节。

通路掌握与拜访频率

一阶：

KA一天一访MA：

一周2-3访

Ca：

一周2访Cb：

一周1访

为配合渠道精耕的实施，顶新对销售一线的队伍进行了重新组织。

业务人员分成两类：

一类是业务代表，简称业代；另一类是助理业务代表，简称助理业代。

业务代表负责分销商与集团公司之间的货物及资金往来，助理业代主要负责渠道精耕的第二阶段的常规工作，即顶新人说的商流工作。

成员激励。

激励渠道成员是为了激发渠道成员的动机，使其产生在的动力，朝着所期望的目标前进，目的是调动渠道成员的积极性。

公司在激励方面像其它企业一样也有返利政策、价格折扣，补助等，但这些在当今市场运作上也算是较为常见的了，不足为奇。

但是，康师傅在这方面的思想是用最少的资源创造最大的效益，各种花在客户身上的费用都要花在实处，要给公司带回效益，那些希望拿到公司费用的就要和公司业务人员签订协议，由公司派出第三方付费员去检查协议的执行情况，执行好了，才能拿到费用，不合格者则取消费用，并要业务人员作出检讨反省。

另外要特别提一下每年开春的订货会，这个是公司见效最快的做法，订货会把经销商和批发商召集在一起并给予订货优惠，量大则优惠更多，有些经销商便一下子把几个月的货给下单了。

康师傅招收了自己的订单管理员，并把他们派驻到经销商和重要的批发商处，时刻关注本公司产品的发货量和库存，并给经销商提供信息和订货的建议，避免出现断货的情况。

另外，业务人员除了每天去拜访客户外，还要清点库存并关注竞品在各销售点的进出货情况，并按公司的要求算出安全库存给客户提供订货量的建议，每天下班前还要把订货的情况还有一些市场上的重要信息汇报到营业所。

公司能在最快的时间里获得信息，上级则依据这些信息的重要程度做出讨论、研究，并提出相应的应对策略。

业务代表又分为三类：

直营业代、城区业代与外埠业代。

直营业代的工作对象是核心商场；城区业代的工作对象是“邮差”和“信箱”；外埠业代主要负责精耕区以外的销售区域。

零售店如果一个助理业代一天可以走访35家零售店，以此为标准可以把市分成几个区，每个区由一个助理业代负责。

假如某个区有300家零售店，则如表1.2所示标准将这300家店分成A、B、C三类。

A类店一周走访两次，B类店一周一次，C类店两周一次。

这样，每个助理业代的每周的工作量是205家店的走访工作量。

顶新为每周六天工作制，平均每天的走访量为35家店。

每个助理业代再将所辖区域分成六个片区，如表1.3所示规则进行走访（将每区的C店分成两部分，分别称谓C1、C2，单双周交替走访）。

以为例，下辖即墨、莱西、平度、胶州等几县（市），每一县都对应有一级分销商（一般为一家），一家分销商下又有二级分销商（一般为80～150家）及更低级别的分销商，每一级分销商都可能直接面对零售店或消费者。

外埠业代除负责一级分销商的进货及结算工作外，还对二级分销商进行走访，也就是说对二级分销商也进行ABC管理制度。

走访的工作容同样要点库存、建议销售等。

为了配合整个行动，集团按照区域分布合理性原则，与此同时，为了配合集团“渠道精耕”的整体战略，要求集团的生产、管理和后勤等各个部门所有人员全力协助、配合一线集中精力解决渠道的“机制转轨”。

第2章康师傅分析渠道的问题分析

2.1分销渠道结构问题

渠道宽度与密度还有加大的空间

康师傅虽然销售网络相对很广，但是广大的农村市场并没有做很大的覆盖。

随着零售终端数量井喷，零售渠道类型呈现多样性，国际零售商也将拓展开店目标放到了二三线城市，甚至农村，而LRL公司能广泛覆盖几乎所有城市，且真正农村市场的扩大还不够。

不论是发达的重点城市，还是欠发达的非重点城市，甚至落后的农村市场，康师傅都有很大的发展空间。

2.2渠道成员选择与合作问题

窜货问题依然存在，窜货是产品跨区域销售，造成乱价，使部分经销商利益受损的现象。

康师傅除了这种经销商跨区域窜货外，还有就是跨级冲货，因为康师傅的渠道成员是分成三阶、二阶、一阶的，还有KA卖场，公司对他们执行的进货价也是按级别对待的，一些三阶的经销商拿到的进货价最低，他们有时为了各自的利益就直接以低价向本属于二阶批发负责配送的零售商进行售卖，致使一些零售商不向公司的业务人员要货；更有些竟是公司负责KA卖场的直营业务员自行操作的窜货，他为了自己达成业绩任务，就利用公司给大卖场优惠价和补贴的进货优势，向级别低的业务员负责的零售商冲货，这不单打乱了市场的价格，降低了品牌形象，也打击了其它业务人员的积极性。

2.3分销渠道冲突问题

分销商产生冲突大致可以为三类：

与经济有关的比如奖罚、限量供货和罢销等；与合有关的如协商、谈判、责任的明确与否等；与法律有关的如裁、诉讼。

比如，畅销品在旺季经常面临断货，导致一系列的问题出现，如经销商和批发商早在之前的订货会就打款给公司了，现在是付了款却没有收到相应的货，钱被砸了当然就会有怨言了，经销商和批发商没有货了那零售商就更没有货了，导致营业人员经常接到催货的，甚至是都不敢接客户打过来的了，这样的话就不利于客情的建立了。

在冰红茶、绿茶这两个老产品断货的情况下，其它一些新品或推出不久的产品的销量增长却不大，如康师傅果汁饮料业绩平平，增长不大，有些客户甚至从来都是不进果汁饮料来卖的。

这肯定是不利于康师傅整体业绩提升的。

批发商出货价格不统一，造成市场乱价。

同一个市的批发商却存在着出货给零售商的价格不一样的情况，因为同一个市的负责不同区域的批发商的路程距离是不会很远的，但是他们的价格不一样的话，就会有零售商直接跳过公司的业务人员直接去价格比较低批发商那里进货，虽然批发商并不想冲货，但是那里有送上门来的生意不做的呢。

这样的话，就会有更多的零售商想钻空子想着进更低价的货，市场价格混乱，致使业务人员对零售终端的把握程度就会越来越少，这样可能引发很多诉讼。

第3章康师傅分销渠道模式的优化方案

3.1扩大产品分销渠道覆盖率，多渠道并存

在分秒必争的消费品市场，品牌间商业竞争激烈，占领先机则能占

点资源控制于经销商手中时，经销商与公司的配合度相当于零售商与公

对网点掌控无话语权，将导致销售政策无法快速地下达到网点。

这样的

企业销售执行速度慢，投资风险高，执行质量难以控制。

在不同渠道的零售商，对企业配合度的需求不一样，很多重点零售接合作，通过直接合作，零售商与企业可以更多机会相互利用资源，服助企业了解零售商市场，可提供个性化产品和服务，控制渠道的价格。

在同一区域，出于网点覆盖的高要求，将经销商分配网点覆盖任务，提高产品的渠道渗透力。

除此之外,为了能掌控重点零售终端,兼顾农村市场，企业必须着手扩大分销渠道覆盖面，虽然短期厂家投入的人力物力成本高，但这种分销模式渠道短，反应速度快，企业价格控制力强，促销到位。

有利于康师傅在重点零售终端与竞争对手夺取市场份额。

3.2选择合适的经销商，规经销商管理

合适的经销商必须满足下列条件：

其一，必须有资金的保障；其二，经销商资产结构应比较紧密和合理，还必须有合法的经营场地和场所；其三，最关键的还是要有为用户服务的正确观念和意识，也就是要有先进的服务理念。

选择经销商的过程中，企业应该在广泛收集有关经销商相关信息的基础上，对其经营能力、资信状况、市场围、服务水平等方面的信息进行评估后才能做出结论。

3.3管理渠道冲突，维护分析覆盖体系

首先是采用一些政对分销商进行刺激。

比如说打折、贷款、按照业绩制定奖励度、组织分销商会议旅游等；接着就是主打感情牌，情感沟，信息共享。

最后就是相互讨论制定一些活动与政策。

比说定期与不定期的联谊活动就是最常用的一种方式。

3.4整合营销组织，优化资源配置

进行价值链的整合，由传统的销售渠道模式向现代销售渠道模式发展。

在传统销售渠道模式中。

各成员都是一个分离的企业个体。

各自追求利益的最大化。

相互之间不受其他机构的控制。

而现代销售渠道模式。

是用一定的方式将销售渠道系统中各环节的成员联合起来。

在寻求共同日标的前提下。

协调行动，共同发展。

它使得同处一条价值链的企业之间。

由过去各自为政的买卖关系成为一种战略合作关系。

从而为消除渠道冲突提供了有力的保障。

制定统一的经营行为准则，进行价值链的整合。

渠道成员在双方利益最大化的客观原则下，充分考虑对方的赢利水平、经营规模等因素制定出一系列双方都接受的行为约束与激励准则。

包括从产品出厂伴随着的物流、信息流、资金流以及到销售过程中实施的营销策略、营销行为再到最后的售后服务等全过程。

任何渠道成员违反了准则要求，当事人或渠道商应该受到惩罚。

反之，将受到鼓励。

第4章总结与思考

快速消费品作为一个特殊的行业，它的管理模式绝对不简单的使制造商和分销商之间的利益达到平衡就可以的速消费品渠道的建立不是一个简单的营销战术问题，必须高视野来把握建立的方向，它是一个结合产品的不同阶段的特点制定一些政策的综合管理的过程。

康师傅是相对来说渠道模式非常成功的一家企业，但是市场是不断变动着的，企业不能掉以轻心，时刻了解市场变化讯息，做好渠道模式的创新和挖掘，这样才有可能继续进步。

参考文献

[1]侯继荣.快速消费品企业的需求管理研究[J].中国市场，2007（5）

[2]吴萍.LRL化妆品公司分销渠道管理研究2012（12）

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[4]艳霞.从康师傅顶通看我国第三方物流的发展2007

[5]惠正一.拼渠道康师傅哇哈哈各有千秋2010