固定资产的精细化管理.docx

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固定资产的精细化管理

1、及时清查核对固定资产，建立固定资产台账，对新增固定资产及时填写卡片、入账。

对闲置未用，且没有使用价值的固定资产填写处置表，报上级部门审批，按程序处置。

年终做好固定资产的盘点工作。

2.机电设备、小型器具的精细化管理。

机电设备、小型器具是公司的重要财产，由资产科负责全公司的设备管理，对设备的购置、验收、运行、报废全面负责。

完善设备技术档案资料，主要包括：

设备型号、规格及性能参数、设备运行主要数据记录、设备检修记录、设备改造更新记录、设备故障与事故记录、设备主要图纸和随机资料。

各工程处、车间、部室等需用设备，须提前写出设备需用计划，由资产科给予配置。

各部门按需用计划批复自购的设备器具，其购回后要将实物交资产科验证，连同说明书、合格证一并交资产科建账存档。

机电设备的出售，须经公司领导的同意，报上级固定资产处批准后方可进行。

　　3.施工用料具和各种工器具的精细化管理。

公司所有施工用料具、工器具的计划、购置、租赁、报废由资产科统一管理，各部门需用时须提前向资产科上报使用计划，资产科按计划给予配置，各部门需在三日内租走，否则视为不再使用。

任何部门和个人不得自行购置和外租施工用料具等，特殊情况由资产科按需用计划统一外租，租赁费用每月结算一次。

外单位及个人租用施工用料具、工器具的，须到资产科签订租赁协？

议并交纳料、器具原？

值的100%押金，每月结算一次租金。

当月不结算者按当月租金的30%收取滞纳金。

料具在使用过程中的损害按其程度由资产科收取修理费，丢失按其原？

值收取赔偿费。

所有内部单位的租赁费、修理费、赔偿费由资产科出具手续，财务科直接进使用单位的成本。

通过在各个环节实施精细管理，可以规范业务流程，保证各项规章制度的贯彻落实，为实现公司的可持续发展打下较好的基础。

建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。

加强施工项目管理,必须详细分析施工项目的生产要素,认真研究并强化其管理。

具体讲主要体现在几个方面:

对生产要素进行优化配置、优化组合、动态管理、合理高效利用资源,从而实现提高项目管理综合效益,促进整体优化的目的。

施工系统管理应做到:

确定科学、合理的施工方案与施工工艺,采取先进的技术措施,做到低投入高产出;工程施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导能力,能充分调动广大劳动者的积极性;施工生产过程中每一环节都要进行项目成本控制。

　　1.施工组织设计

　　要求制定完善的实施性施工组织设计,并根据工程划分制定单位工程、分部工程、分项工程实施性施工组织设计或专项施工组织设计。

施工组织应得到监理工程师的批准,一旦批准必须严格执行。

要合理调配各种资源,合理配置各种生产要素,采取措施对各项生产活动进行有效地组织和控制。

　　2.保证体系

　　建立健全质量、安全自检体系、保证体系。

施工单位自检体系对施工全过程、全方位进行质量跟踪控制,是质量保证体系的第一责任者,要发挥质量保证体系第一关口的作用。

　　3.质量责任制

　　落实质量责任制,推行全面质量管理,将质量目标分解、落实到人,将质量责任分解、落实到人,并进行质量责任登记。

重点做好工序质量控制,明确工序质量、安全的目标和责任人,认真做好工序交接、签字,做到每个施工环节均可追溯。

精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。

2007年是隧道股份的“工程管理年”，总公司领导明确提出了“精细化管理”的要求。

作为一个基层子公司和项目管理部，我们浦东公司在工作中要紧密结合自身的实际工作情况，把“精细化管理”落到实处，为隧道股份的“工程管理年”尽一份力：

   一、加强合同管理，做好工程成本的核算与控制

   合同管理是项目管理的核心，这一点已经得到了大家的一致认可。

一个管理粗放的项目，即使工程条件再好、标价再高，效益也难以保障。

一个标价并不理想的项目，只要管理到位，通过精打细算与合理签证索赔，一样能够减少亏损甚至取得盈利。

因此我们在项目精细化管理中，首先要做好合同管理工作：

   1、熟悉合同内容

   合同是建设单位与施工单位双方行为的基本准绳，也是项目管理的“根本大法”。

所以我们必须尽早吃透合同，熟悉大合同的性质和内容（总价包干、综合单价），认真分析暂定金、不可预见费，100章等内容，判断哪些钱该拿，哪些要努力争取或要采取措施后才能得到，真正做到心中有数。

同样一个标有不同的性质，要区别对待，得出加法和减法的正确答案。

   2、严格包好分包合同关

   对项目进行专业分包，是当前项目管理的一种趋势，也是我们降低项目成本的有效措施。

因此我们要对工程中每一道工序分包进行初步的估算（市场行情），对分包合同内容界面尽量详细，分包的材料（钢材、水泥、混凝土等）应在数量上和价格上严格控制并加以说明。

（如地下墙圈梁底以上部分，结构外放15cm,以及负公差施工量很大）

   3、做好材料采购的计划与合同，尽可能降低成本

   在工程（尤其是结构工程）的成本中，材料费始终占有很大的比例，因此材料费的控制是工程成本控制的一项重要环节。

在工作中，我们要对工程主要材料的价格与投标价格进行细致的对比，计算其差价，并采取一定的措施，争取做到货比三家，降低价格。

此外，我们还要认真做好材料计划，尽早准备、适度超前，以避免发生材料准备不足而紧急采购而导致价格上浮的情况。

在工程资金的安排上也必需做到统筹安排，确保主要材料的供应，以免发生由于材料供应问题而导致的等工损失。

   4、合理使用、配置设备，避免不必要的闲置与浪费

   大型市政工程的施工，离不开大型机械设备。

50吨履带吊、汽车吊等大型设备租金不但昂贵，而且在油价大幅上涨后使用成本也很高。

因此，我们在分包合同签订中就应当做好成本分析工作，测算一下是项目经理部自己租借后提供给分包队伍使用合算，还是补贴给分包队伍一部分租费，由其自行租借合算，选择对我们最有利的设备租借使用方案，在确保设备安全、施工安全的前提下，合理使用、配置设备，避免不必要的闲置与浪费。

   5、及时做好施工过程中的签证工作，确保项目利润

   在工程施工中变化很多，经常会发生很多设计变更、增加项目，而在工程决算中，这些情况往往会直接影响到项目的利润。

一些业主要求我们做的合同外项目，或者设计变更后导致成本较加的项目，这些合同外工作量的增加直接提高了项目的成本，如果没有及时的签证，往往在决算以及审计中难以保证我们的利益。

因此，我们必须采取一切措施，及时做好施工过程中的签证工作，确保项目的利润。

   6、重视决算和审计工作

   经济效益不仅仅要是“做”出来，更需要我们努力地“算”出来。

工程的决算和审计，都是决定项目盈利的重要环节。

一点小小的疏忽，都会直接影响到项目的盈利情况。

因此我们在项目管理的日常工作中，就必须给予高度的重视，对上家（业主或总包方）一定要做好加法，据理力争，绝不遗漏任何一个可以增加的项目；对下家（分包商）则要做好减法，仔细审核，绝不不放过任何一个项目可以扣除的项目，如：

分包商应分摊的水电费、我们提供的材料、设备费用、技术优化和方案优化后减少的工作量等等，最终确保项目的效益。

   7、定期组织项经部成员分析研究项目成本情况

   项目经理要每月定期召集项目总工、预算员、材料设备员等有关人员开专题会研究、分析项目的情况，要求大家做好自己分管的台账，并对检查报表的准确性，做到对项目当前的实际成本和下阶段将要发生的成本心中有数。

   8、加大资金催讨力度

   企业生产发展都离不开资金的保证，项目中分包商付款、材料采购、设备的租借以及项目经理部自身的开支都需要资金的支持。

因此，确保工程款的及时支付是维持项目正常运转的重要保证。

而在工程结束完成决算后，对工程款的催讨更是项目经理部的首要任务。

对于这项工作，总公司领导一直给予了高度的重视，工程款的催讨，不仅是降低财务成本的基础，更是关系到企业自身利益的大事。

   二、强化过程控制，确保工程施工各个环节

   1、施工方案的精细化

（1）精心优化施工方案，尽量选择对我们最有利的方案和工艺

   实现一个目标往往有很多种途径，在工程施工中同样如此。

完成设计图纸上的一项工程，可以有很多种技术方案，有的方案能给我们带来一定的盈利，有的方案却让我们白白为业主打工甚至贴钱。

所以我们在施工方案的制定中就要本着精细化的原则反复必选、精心策划，有

（2）条件许可时组织专业分包队伍参与配合施工方案的编制和优化，发挥他们的积极性

经过多年的锻炼和市场的优胜劣汰，一些能够在隧道股份立足的专业分包队伍已经有了一定的实力和基础，如：

专业从事钢支撑施工的罗俊（长脚）在钢支撑施工中有着丰富的经验，在如何降低成本、确保施工安全方面也有很多自己经验和心得。

因此在方案制定中，我们要放下架子，邀请他们参与施工方案的编制和优化，发挥他们的积极性。

   2、做好工程施工中的协调工作

   协调始终是管理工作的一项重要内容，重大工程工序复杂并且涉及到方方面面的关系，需要投入大量的精力去协调。

（1）处理好与业主、监理以及社会各方面关系

   工程项目施工，离不开与各方面的支持与配合，无论是业主、监理还是工程所在社区的街道居委会、居民、交警、管线单位，都对工程的进展有着一定的影响。

在工作中我们要与他们积极沟通、处理好关系，取得他们的支持和帮助。

在与他们工作联系时要尊重他们，注意场合、摆正自己的位置，努力争取他们最大限度的帮助。

（2）做好分包队伍的协调工作

   在当前分包工作量占项目较高比例的情况下，协调好分包队伍已经成为保证工程顺利施工的重要基础。

在工作中，我们首先要认识到，自己和民工队伍的地位是平等的，他们是我们的合作伙伴，他们工作的质量也会直接影响到我们的工作。

因此，我们要努力协调好各工种间的顺序，尽量化解矛盾，在处理问题时多换位思考别人的感受，本着为分包队伍解决问题就是帮自己解决问题的理念去做好分包队伍的协调工作。

   （3）加强民工安全管理工作

   此外，我们还要进一步加强对分包队伍的管理，尤其是他们的安全工作。

随着我们隧道股份施工产值不断创出历史新高，越来越多的农民工参与到我们的工作中来，一些工作时间不长、工作经验不足的新手往往缺乏安全意识，很多安全事故的隐患都发生在他们身上。

因此我们必须加大宣传力度，提高他们的安全防范意识，如：

用电安全、高空作业、结构孔洞的安全防范、氧气乙炔使用、起重设备使用以及防火消防工作等。

   （4）做好管线保护工作

   管线安全也是施工中的一项重要工作，一些由于工作疏忽而导致的管线事故，不但会给企业带来很大的经济损失，一些对群众生活带来影响的管线事故，更会造成很大的社会负面影响。

因此在工作中，我们必须认真做好管线交底工作，在施工前广泛调查、仔细摸底，做到心中有数，并且在现场施工前的书面交底中一定要写清楚管线情况和注意事项，并落实专人监督。

项目经理在施工中要大胆督促项经部每一位员工多跑现场，多找隐患，及时发现问题并设法解决。

   3、从细节做起，抓好文明施工，积极创建“节约型”工地

   文明施工，不仅能体现一个企业管理水平和综合素质，更是我们施工企业应当承担的社会责任。

在倡导创建“节约型”社会的大背景下，创建“节约型”企业（工地），不但是我们贯彻落实科学发展观的一项具体措施，而且也是我们降低成本提高管理水平的一个有效载体。

   在工作中，我们要虚心向兄弟单位学习，多组织参观兄弟单位的施工现场，从围墙、生活设施、生产设施、施工便道等硬件，到灯光照明、警卫管理等软件，学习他们好的总体布局和局部处理，提高我们的管理意识和管理手段。

目前我们项目的特点是：

盾构工作量大、施工周期短，结构工作量小、但施工周期长，一些日常管理工作虽然看上去节约的没多少，但时间久了就是一笔很大的开支，由于日常管理中的大手大脚而造成了过多的支出，一些细节上的疏忽导致了成本无谓的增加是我们不能容忍的。

   4、定期组织项经部成员分析研究管理中存在的问题并及时解决

   只有不断总结分析，才能找出工作中存在的问题，进而提高工作的质量。

项目经理在工作中要每月召集一次会议，认真分析在施工管理中存在的问题，不断总结、找出差距。

项目经理也要以身作则，不搞特殊化，不做违法违纪有损企业利益和企业形象的事。

   三、“以人为本”，人力资源管理

   中国自古就有“以人为本”的管理理念，在西方现代管理学中，对人的管理始终是最重要的内容，人力资源已经成为当前企业管理中最核心的部分。

因此在工作中，我们一定要尊重员工、凝聚员工，发挥所有员工的积极性，依靠每一位员工的共同努力，才能把精心化管理落到实处。

   1、尊重员工、关心员工，营造良好的工作环境，充分调动职工的积极性

   项目管理，并不是项目经理一个人的事，要依靠项目团队所有员工的共同努力才能做好工作。

作为项目团队的核心，项目经理要关心项经部每一位员工，和员工多交流、多沟通，及时了解职工（特别是青年大中专学生的思想），在收入分配上充分做到公平、公正，努力营造一个良好的工作环境，充分调动大家的积极性。

   2、合理分工，明确职责，充分发挥每一位职工的作用

   “把合适的人安排到合适”是管理学的最高境界。

在工作中项目经理一定要“会用人”、“用好人”，充分发挥每一位职工的作用，根据员工的特长与能力合理安排其工作，发挥他的长处、明确他的责任，让职工们有职有权，为工程把好每一道关。

   3、创造良好的人才成长环境，倡导一专多能，在做好工作的同时培养人才

   企业的发展，离不开人才的培养。

人才的成长，又离不开第一线的锻炼。

因此，第一线项经部也是我们人才培养工作的重要环节。

一个项目经理，除了在完成工程项目的建设，更要在工作中创造良好的人才成长环境，倡导一专多能，在做好工作的同时发现、培养有用的人才。

   4、尊重关心外来务工人员，营造和谐的工作环境

   在对外来务工人员加强安全教育和管理的同时，我们也要尊重他们，在生活上关心他们，尽可能为远离家乡的他们创造较好的生活条件。

此外，我们还要加强对分包队伍的监督，保障外来务工人员的合法权益。

努力营造一个和谐的工作环境，促进工程的建设。

   在工程项目管理中，精细化管理就是项目经理要充分落实各项管理责任，变一人操心为大家操心，将管理责任具体化、明确化，要求每一个人都要到位、尽职，对工作负责，对岗位负责。

我们相信，只要能够精“细化管理”的要求，在项目管理中做到“人人都管理，处处有管理，事事见管理”，我们就一定能够圆满地完成工程项目建设，并且取得良好的经济效益。

一、施工过程精细化管理措施

（一）建立三维目标成本责任制

   目标成本是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，也是项目经理部努力要达到的成本指标要求。

在施工项目成本管理中，过程控制是整个管理活动中不确定因素最多、最复杂、也是最重要的管理内容，所以项目经理部要把成本管理做得扎实、细致，并落到实处，实现成本目标，就必须将整个管理过程细分为若干管理单元，并对目标成本进行三维分解，随时了解工程成本的发生情况，并与目标成本进行比较，这样才能使成本最终不会偏离目标成本。

所谓三维即时间维、要素维和部门维。

首先，以各个分部分项工程作为成本控.制的对象，根据分部分项工程的实物量，参照预算定额，分解成本计划，由此形成各分部分项工程成本，根据施工进度确定月度、季度和年度成本目标;其次按照成本构成的要素，以各分部分项工程为单位分别计算工、料、机的成本;最后根据项目经理部各管理岗位的岗位细则，将目标成本分解到项目部各分管领导、部门和个人。

   在制定成本目标时要注意:

首先，成本目标的制定要具体化，数据化，要让每一个员工明确的知道自己各阶段的目标;其次，制定的目标要具有一定的灵活性，在实际施工过程中，有很多外部客观的、不可测因素会影响施工项目成本，使实际发生的成本偏离目标，企业在制定目标成本时应考虑到这些因素的影响;最后，目标成本必须具有可操作性和可测性，企业在制定目标成本时要考虑到组织的目标、员工的个人能力，目标不能遥不可及，同时又能够按照三维分解到底。

（二）控制施工过程中成本费用

   施工过程中的成本控制直接影响着项目的利润，是企业追求利润最大化的关键环节。

成本控制是项目成本管理的核心功能，成本失控将会阻碍整个成本管理系统的有效运行，所以对施工过程发生的成本费用进行动态控制是成本管理中的重点工作。

   管理中的控制包括确立控制标准、衡量控制绩效以及纠正偏差三个步骤。

首先确立控制标准，以目标成本为成本控制的标准，对施工过程中发生的实际成本进行监测。

其次衡量控制绩效，对施工过程中实际发生的费用进行记录，并绘制实际成本图，并以工序为基本单位，将实际成本与目标成本进行对比。

最后纠正偏差，比较实际成本与目标成本，如有偏差，则分析偏差程度以及对施工项目成本计划的影响程度，对影响较大的因素要进行重点分析。

   企业要注意的是，在施工过程中，会有一些企业不可控的外部因素影响着施工项目成本，所以企业必须根据实际成本状况、偏差情况以及这些外部因素的影响程度，对未完工程成本进行预测，调整原定计划，修正目标成本。

这一工作贯穿于整个施工过程，不断循环反复，使实际成本不断向目标成本接近，是一个动态管理控制的过程。

二、施工过程中材料精细化管理措施

（一）材料采购的精细化管理

   施工过程中耗费的材料种类繁多，如果对其一一进行详细管理，势必会影响整个成本管理的效率，如果将材料按其重要程度进行分类，按类别进行层次管理，则对提高施工项目成本管理的效率具有很大的促进作 用。

ABC分类法可以运用到施工企业，作为对施工材料的 分类依据。

对施工所使用的各种材料，按其需用量大小，占用资金多少，结合重要程度分成A,B,C三类。

对于不同类别的材料，企业在采购时可以采取不同的采购方式。

对于A类材料以及较难保障的类型材料，如施工过程中的大宗材料，包括钢筋、水泥等，适宜采用供叮链采购模式，由企业进行集或采购。

对于部分类型材料和三.型零星材料，项目部可采用JT采购模式就地自行采购。

要保证材料及时、准确的供应，企业内部必须要有详尽的材料采购计划，具体到各分部分项工程，这样才对成本控制有指导性意义。

（二）材料供应的精细化管理

首先，建立严格的领发料制度。

领料时按照施工进度所需的材料实物消耗量，对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度，对于没有消耗定额的材料，按照目标指标控制，领料时要求领用人签字确认。

超额领料必须经过项目经理部相关部门审批方可办理，同时项目经理应组织相关人员对其原因追踪调查。

其次，建立健全出入库台账。

为了准确核算实际材料成本，保证材料消耗信息准确，项目部必须建立健全的入库、出库台账，防止因记录误差造成材料消耗失真。

台账明细应包括入出库材料的规格、数量、出入库时间、材料用途、领料人签名各项。

最后，项目部和施工单位要定期对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，将实耗数与预算数进行差异分析，找出原因，提出解决措施，为成本分析提供充分可靠的资料。

   （三）材料使用的精细化管理

   企业可以通过对历史数据的分析、理论计算、实验试验、实地考察等方法计算、确定材料的净用量和损耗量，从而拟定企业的材料定额指标。

企业制定定额时要注意包含成熟先进的施工技术和经验，工人要想达到和超过定额，就必须学会这些先进的技术和经验，创造性的劳动，而工人创造性的劳动，又会进一步提高企业材料定额水平，两者相互作用，减少材料在施工过程中的消耗量，降低成本。

根据施工技术和装备的发展，工人素质的提高，对原有材料定额进行适时的修改，通过不断提高材料定额水平，持续降低成本。

同时加强对生产现场的管理，积极推广现场“5S”管理，推进标准化建设，提高劳动生产效率，同时通过整理整顿，发现堆积窝藏的材料加以重新利用，从而达到降低成本的目的。

三、施工人力精细化管理措施

（一）项目部人员精细化管理

   首先建立完整高效的组织机构。

一个完善的项目经理部包括三个层次:

项目管理决策层，从总体上把握施工项目的施工生产和成本管理;中级管理层，包括各类专业技术人员，负责实施项目决策层的施工、管理决策，并从不同角度对劳务作业层的施工操作过程进行控制;劳务作业层，包括施工队以及施工班组管理人员和操作人员。

其次精确合理计算项目用工人数，要计算施工过程中的劳动量，通过计算整个项目的工程量，工程量的计算是根据施工图纸及

有关工程数量的计算规则，按照施工顺序的排列，分别计算各个施工过程的工程数量，对于工程量的计算要细化到各个分部分项工程，则劳动量的计算即为施工过程的工程量与相应的时间定额的乘积。

（二）加强劳动管理

   首先是绘制工程进度图，明确用工数。

在整个施工过程中，对劳动力的需用量要遵循动态调整原则，要在工程施工进度图劳动力需用量的基础上再具体化，以防止人员缺失，造成管理上的漏洞。

其次采用不同用工模式，实现弹性工作制。

建筑企业应培养固定技术工，稳定合同工和临时工。

当现有的劳动力能够满足施工进度计划要求时，对劳动力的配置应贯彻节约的原则，以降低施工成本。

当现有劳动力不能满足要求时;可以采取招募临时工或任务转包的形式，及时获得所需劳动力。

而对新进人员必须进行岗前培训，才能上岗作业，同时对此类人群应加强控制的力度。

   （三）建立合理的考核制度

   企业的一切管理活动都要通过人来完成，要保证员工在整个管理过程中不偏离企业的目标，就要建立合理的考核制度，规范员工行为，保证企业中的每一个人都能按照企业的发展轨道进行活动。

企业可以针对自身管理的特点，在工作分解结构的基础上，建立一套以目标管理为导向的成本考核制度。

施工项目的成本考核应包括两方面的考核，即项目成本目标完成情况的考核和成本管理工作职责完成情况的考核。

对项目成本目标完成情况的考核要与经济责任紧密联系在一起，用经济责任来保证成本目标的实施，使目标责任制度化、规范化。

对成本责任完成情况的考核应分为两部分进行考核:

公司对项目经理的考核、项目经理对各个中级管理层一的考核。

企业在制定考核制度时，要考虑到:

   （l）是制度的制定要具有可操作性和对称性，即奖励要能够兑现，惩罚也要能兑现，并且奖与罚在具体数目上要大致相当;

（2）是额度的确定性，奖惩的额度要尽可能地明确化，具体化，避免模糊概念;

   （3）是透明化，企业制定的激励制度要尽量让每一位员工了解，同时，激励的实施也要透明化，给员工以促进和警惕。

   （四）加大员工创新激励强度

   施工企业传统上采用薪资激励的手段，但随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准发生了改变，尤其是年轻的技术性人才，他们对自身价值的体现己经不是仅仅靠物质激励手段能够满足的，因此，人力资源部门要及时了解员工需要，设计针对性强的奖励和激励计划，实现激励的多维化。

对于项目部基层施工人员，应以工资与奖金的激励方式为主;而根据马斯洛的需求层次理论，当人们的基本需求得到满足时，人们会更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足，所以对于项目部管理人员，当他们的基本需求得到满足之后，金钱的激励对他们己经产生不了太大的效果，这时，企业应注重自我价值实现激励，建立以提高员工成就感、以目标实现为导向的激励机制，例如通过轮岗的形式，培养其全面管理项目的能力，培训和学习要根据绩效考评所反映出的欠缺，重点改进其知识和技能不足之处，为其制定多渠道、多通路的职业生涯规划，采用多种方式实现其在企业内的价值;对于项目经理的激励，则以自我实现为主，通过期股、期权等方式，参与公司治理，为其设计个性化职业生