战略管理案例远大与慧聪案例.docx
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战略管理案例远大与慧聪案例
案例一
远大：
制度的力量
大概有不少人听说远大这个名字，是因为远大是中国第一个购买公务飞机的企业。
当时认为远大在“摆阔”甚至是“做秀”的人恐怕很多。
实际上，如果人们到远大的总部——湖南长沙的“远大城”去看一看，持上面那种观点的人估计也少不了。
“远大城”确实像一个城镇，除了厂房、办公楼，还有员工公寓、商店、餐厅、酒吧、直升机场甚至一座装修服务接近三星级的宾馆。
另外，以后还会在附近修建一座几十米高的玻璃结构的金字塔型研究中心，以及一个供远大公务机起降的小型喷气机场。
远大是生产“直燃机”（用燃料而不是用电的中央空调主机）的企业，它的生产车间就在“远大城”的里面。
这种一般被人们称作“工厂”的、生产像锅炉似的“粗笨物件”的地方，却被远大修建得像公园一样。
换句话说就是，站在“城里”，无论在那一个角度给自己拍照，你都会有一个漂亮的背景。
这种环境与近在咫尺的乡镇比起来简直就是两个世界。
说实话，那种极度的整洁和秩序绝对是超乎想象的：
你不会在碧绿的草丛里发现一个烟头或是纸片，甚至用手在厂区平坦的道路上抹一下都不会粘上多少尘土。
工作日里，大白天在室外几乎看不见一个人，听不到任何应该在“工厂”里听到的声音，远大的1000多员工就像都消失了一样。
对此，除了惊叹，感觉上甚至有点恐怖。
这些并非临时安排的场景，在我们的印象里往往是在外国公司介绍本土生产基地的照片中看到的。
可现在，“远大城”看上去跟他们也确实没有什么差别。
也正因为如此，当远大自己的直升飞机轰鸣着降落在“城里”的时候，才不会让人有任何“怪异”的感觉。
无论你认为这种近乎夸张的厂区环境没有必要，甚至是在搞“形式主义”，至少，实现和保持这种环境都不是任何一个企业随便就可以做到的。
在它的背后，我们已经隐约可以感到一个庞大而有效的制度体系的存在。
实际上，与对企业发展的作用相比，制造了与众不同的环境，可能仅仅是这个制度体系的副产品之一罢了。
无限细分
如果用一句话来概括远大的管理方针，那就是“以制度为行动指南”。
远大制度的具体表现形式是文件，实际上，每一个远大员工的一切工作都必须围绕文件的编制、执行和修改来进行。
到1998年年底，远大已经制定文件1983条、7000多款，共计近50万字。
可以说，远大的制度（文件）几乎覆盖了每一个员工的每一项活动，大到工作规程，小到衣食住行，堪称应有尽有。
“文件是远大生存发展的第一条件。
”这句话在远大的宣传材料里被放在了醒目的位置，也成了远大执行总裁——张跃的开场白。
知道张跃的人肯定没有知道张剑的人多，其实这两个人是一对亲兄弟。
弟弟张剑建立远大的时候，哥哥张跃就是他的助手。
现在张剑主要负责的是新开发的“远铃整体浴室”，而远大中央空调完全是由张跃来把舵的。
有人说，远大的成功靠的是弟弟的技术、哥哥的管理，此话是否准确我们不得而知。
不过，在与张跃的接触过程中，确实感觉他在管理方面很有一套自己的思想。
张跃：
我一直觉得一个企业最强的不是它的技术，制度才是决定你这个企业所有活动的基础。
有没有完善的制度，对一个企业来说不是好和坏之分而是成和败之分，要么成要么败！
没有制度是一定要败的。
文件节选
远大城秩序管理规定
2、作息秩序
——响铃：
早上起床7:
00，午休起床13：
45
——城区广播每日7:
00——7:
55开播，广播音量适中，不能出现哑音、时大时小、断续现象。
广播设备必须定期维护。
3、交通秩序
——入城车辆需整洁干净，不漏油，货车需停车检查，漏油的由经警负责监督司机在车身下套上雨布。
入城后缓慢行驶，不抢道，不急拐弯，不急刹车。
4、环境保护
——室内天花板、墙面无蜘蛛网；办公设备、家具无尘；地毯不移动、不翘角，地面无污痕。
室外地面无污迹，无积水，无杂物，墙面清洁、无破损。
屋顶整洁，定期清扫。
——基建和维修不得丝毫损坏环境，任何有可能损坏地、墙、草等环境的行为，均需报总经办批准，哪怕是一颗钉子。
6禁令
——不许大声叫喊，紧急任务到位通知。
深夜加班人员回宿舍应轻手轻脚。
——不许23:
30后，娱乐设施音量超过45分贝。
3#公寓楼电视23:
30必须关闭。
——不许不按时就餐（特殊情况需经批准）。
——禁止使用吸水钢笔等易破坏环境的用品（特殊情况需经批准）。
——不许随地吐痰、乱丢东西及有铁屑或杂物而不清理，见者有份。
——禁止在远大城周围一公里范围内消费（含租房）。
2．1仪表准则
——每日至少刷牙2次，每次刷牙时间不得少于3分钟。
每2日至少洗澡1次。
西装最多15天，衬衫最多2天换洗一次。
——着深色皮鞋，保持光亮。
——养成良好习惯，避免如抓头、挖鼻子、掏耳朵、玩项链或戒指等不良姿态。
在工作区域内，不得伸懒腰、打哈欠、做怪相。
——接待客人应握手或弯腰致意。
握手时由女士、长辈、上司先伸手。
2．3工作准则
——任何工作必须先有规章制度。
当遇到无规章制度的工作时，应主动编制或申请编制。
——讲究效率，当天任务不完成不下班。
——处理任何复杂的新问题至少应设计3种方案，并筛选最佳方案。
——严守公司秘密，不该看的绝对不看，不该说的绝对不说，不该问的绝对不问。
记者：
是不是远大在发展过程中有过什么重大失误，使您有了这种感觉？
张跃：
重大失误谈不上，如果真要有那么高的认识成本，远大就不有今天了。
其实在初创时期，我们没有制度似乎也运作下来了，也有不小的发展。
那个时候，我可能能顶十个普通员工的力量，可是有了制度以后，我觉得自己可以顶几百人，甚至几千人。
我现在的一个决策，相应的部门马上可以响应，可以依据它执行。
这在以前就不行，我得到他的房间里去，得跟他解释，而且他还要到更下一级去作解释，效率非常地低。
要是按当时那样走下去，远大恐怕不久就会被自己快速成长的身体压垮了。
记者：
50万字的文件读一遍至少也要一个星期，有没有人抱怨远大的制度太庞杂或者太苛刻反而限制了发展呢？
张跃：
我觉得，如果你没有制度，在某一段时间也许也能混下去，甚至在某一阶段、某一件事情上还会显得很有效率，但是从长远和整体上来看显然是不行的。
所以领导者一定要非常投入地去建立制度体系，非常忘我地去坚持维护这种体系。
这种维护有时候是要有决心的，因为任何一件事情都会有负面的东西。
我就经常发现，某些事情因为制度不够科学和完备，结果照着做却做错了。
但是我抱着这样一个顽固的信念：
如果没有制度的话，我的错误犯得还会多一些。
确实经常有人说，哎呀，这个制度是不是太苛刻了，你看这件事情就是因为这个制度的限制而办错了。
但是我坚决认为这不是制度的错，如果说是它的错的话，那也是由于制度还不够完善、不够细致造成的。
其实，远大的制度已经细致得基本上把企业活动中的不变因素都以文件的方式程序化了。
文件的推行模式是表格。
远大大概有400多种表格，每一项工作都可以随手找到相应的表格来填写。
从执行前、执行中间，到执行后，表格上面有很多选择来指导你执行。
同时在表格的末尾，都会有些指导性的文章，指导你怎么填，交给谁。
比如说司机出车的时候就要填写一个表格，包括什么时间、什么任务、行车里程、回总部的时间等等，另外还要有用车人对该司机的评语，作为考核标准。
所以据说以不管是谁用车，司机们的服务都不会有差别。
这套制度体系的建立，远大大概花了5年的时间。
由于企业是在不断发展的，所以这个体系必须是动态的，而且要求每个员工都提出修改意见，在实行前要经过所有员工的认可，这一点显然对涉及业务流程方面的文件的合理化非常重要。
可能在张跃眼中，企业整体的每一个活动都是可以无限细分到每一个员工的每一个动作上的，因此对每一个个体细节动作的程序化和标准化就显得异常重要。
这种做法的好处是降低了管理的成本，提高了效率，更重要的是，这套制度体系减小了在信息传播和命令执行的过程中的损耗和误差。
对于远大这种极其强调系统稳定性的工业企业来说，这种管理模式应该是它得以持续稳定发展的关键之一。
至少，业务流程的标准化可以使员工需要重复进行的工作做到比以往不倒退。
-----采访手记
到达“远大城”的时候已经是傍晚。
让人奇怪的是，6点多了，厂区里面三三两两地有不少人似乎是在散步。
他们下班了为什么不回家呢？
后来一问才知道，原来远大的员工基本上都是住在厂区里边，除了公司规定的休息日，每个礼拜只有周三和周六可以回家，其他时间无论什么级别的员工都是必须住在单身宿舍中的。
好家伙，这种做法是不是有点太残酷了。
不过这地方也确实是太偏僻，周围连个出租车都找不到，更别说汽车站了。
听说远大的员工每天早上7:
40还要参加升旗仪式，不住在厂区里恐怕天天都要5:
00起床。
早上7:
00就被唤醒电话叫了起来，因为要去观看远大每天进行的升旗仪式。
吃过早饭发现升旗地点周围已经聚集了近千名员工，工人全都是一身蓝制服，行政人员则是标准的“蓝白套装”。
猛然想起昨天是星期三，他们应该有不少都是回家团聚去了，今天这么早就回到了公司，真是够辛苦的。
升旗仪式非常严肃，近千人很快就训练有素地排成了整齐的方队。
就在陪同人员提醒我不要随意走动的时候，我突然发现一个行政人员正在匆匆忙忙地向方队跑来，看来是因为什么原因迟到了。
说时迟，那时快，不知从哪里“杀出”一位女主管把那个迟到的女孩子挡在了方队之外。
“第一天参加升旗吗？
”“我……我错了。
”“站到那边去！
”我偷眼看了一下这位倒霉的女孩子，她站在队伍的后面显得非常显眼，而且脸已经通红通红了。
不是面子问题
在长沙，如果你告诉别人自己是在远大上班，那会是很有面子的一件事。
因为在远大工作就意味着你是有本事的人，所以才拿着高薪，生活在一个“洋气”的环境里。
特别是那“洋气”的环境，绝对是让人过目不忘的。
对于远大这样的企业，由于自己的产品性质比较特殊，往往经常要接待来自全国各地甚至其他国家的客户来访。
因为中央空调动不动就是上百万的投资，客户们当然在进行选择之前要实地调查一下。
而面对这些经营高级写字楼、酒店以及大型企业的客户们，如果远大总部和场区看上去就像一个乡镇企业，无论你的技术和产品有多好，恐怕也会让自己的客户心里“打鼓”。
所以，不管是买飞机还是把总部建得“像到了美国”（一位客户的评语），无非都是为了把自己的实力显现出来，给客户更多的信心。
从这个角度看，远大在面子上的投入并不是没有道理的瞎花钱。
不过，张跃认为这种说法还是只见其一而未见其二。
张跃：
社会质量决定企业质量，企业质量又决定员工质量，而员工质量最终决定产品的质量，然后产品质量决定企业获得的市场效益，也就是决定企业的生命。
为什么要讲这么一个链条呢？
你看，现在的社会质量不高，街上经常是肮脏不堪，不负责任的心态到处流行。
如果让这种环境决定了我的企业质量，我还能有发展吗？
所以我们公司从里到外，尽可能地把自己建成一个比较独立的社区，那么在这个社区里面，我们受到不良社会现象的影响就比较少，可以把企业的质量提得很高。
所以，这可不只是个面子的问题。
记者：
那企业也要为此付出不少的投入，不光在资金上，还包括管理上，成本恐怕会很高。
张跃：
但是这种投入是最有价值的。
无论是花钱还是制定繁琐的制度，本身它们都是在引导我们的员工，你做事要严谨，你看你周围的一切，见到的环境、看见的文件、听到的音乐，甚至闻到的清新空气等等都是整洁严谨的，你有什么理由不把你的工作做好，做到配的上它们呢？
所以自觉不自觉地，员工就会养成一种良好的工作态度，一种主动把工作做好的习性。
“企业里的事情都是连贯的，哪一件做不好，它都会产生负面影响，无论这件事有多小。
”张跃认为，如果哪一天发现在远大的道路上，路面上有一摊油，或者有一摊泥土没有人去打扫，而又恰巧被正在上下班的几百个员工看见了，这将比远大一台机器发生重大质量事故还要严重。
因为这会给员工留下一种印象：
公司对质量要求不苛刻嘛。
那么他在工作中间就可以随便一点，有意无意地可能就会多少犯一点错。
那么一千多个工人，七八百个工人都犯一点点错，最后就不是一点点的后果了。
如果在关键的时刻出这样的问题，整个企业都会被毁掉。
其实，这个假设在1995年的时候就曾经真的发生过。
一台运料汽车在厂区里面漏了油，吃中餐的时候，几百个员工路过那里看见了一大滩油迹。
后来张跃看到了，当时就火冒三丈，下令以这件事情作为公司的典型的教材，召开全体管理人员会议来谈这个问题。
张跃在会上对管理人员进行了一番“环境质量怎样影响到员工素质”的教育。
现在很多人都说对那件事仍然印象很深，因为类似的事情后来远大就再也没有发生过。
去年远大一年的产品维护费用/销售额，大概是万分之三，而一般情况下国外厂商通常也要到5％到7％。
据说，远大的客户里有一个酒店的老板原来对空调很熟悉，因为他那个酒店的空调总是有毛病，动不动就要他操心。
后来酒店买了远大的机器，三年过后，远大的服务部门去跟他签订延长保修协议，他十分吃惊地说：
“这是远大的吗？
哎哟，我怎么不知道底下还有一台远大的中央空调？
”因为那三年时间，这台机器根本就没让他操过心。
有人觉得很神，“直燃机”这么一个复杂的产品，远大为什么能够做到那么少的故障？
说是与厂区环境有80%的关系，不知道有多少人会相信。
-----采访手记
----对了，这个考评也是远大很有特点的一件事。
远大每个月，每个季度，每年都有不同层级的考评，员工的技术，工作成绩和努力程度，协作精神等等各个方面，多达几十项，最后打分出来形成一个量化的标准。
达到了一定的分数了，工资可能会跳一级，要是错误达到一定程度了，奖金少拿是肯定的，甚至降职也不是没有可能。
据说这种分数是不公布的，但是部门一级的主管都知道。
这样员工的状态什么样？
是否称职？
部门主管可以随时掌握，并且有针对性地去解决。
等候采访张跃的时候，无意中发现他正拿着一份新员工的简历考虑把他安排在什么部门。
更让人吃惊的是，过了一会儿，他竟然又戴着放大镜一个字一个字、一条线一条线地校对广告片子。
企业已经建立11年了，难道这些小事张跃还都要亲自去抓一下？
---张跃说：
“例行的事我当然是不管的，按照制度和文件去解决就是了，但是非例行的事情，没有大小之分，我都得去抓。
因为如果你不是比别人强的话，那也没有理由成为领导人嘛。
肯定在某些方面你的决断要准确一些了，你的经验要丰富一些，尤其你这种果断可以使别人能够大胆地去实行，你决定的事情，人家就不会缩手缩脚。
不要指望一个企业的领导可以真正脱离具体工作，有些人说一个企业已经健全以后，领导可以天天打高尔夫球，我觉得那种理想太不切现实了，也是一种巨大的资源浪费。
”
关于道德
远大在人事制度方面有许多奇奇怪怪的规定，比如坚决不允许兼职；再比如不论什么原因离开远大，就永远都不能再回来了；另外新来的人不管级别多高，工作岗位、工作地点没有选择的余地。
远大还规定不允许任何一个同行业的员工“跳到”自己这里，也不允许远大的员工无论什么原因离开以后进入同行业去工作。
张跃显然把是不是“跳槽”上升到了人品的高度。
用他自己的话说就是：
“这不仅仅是对企业本身的忠诚，更是对他自己人品的考验。
”
这些对职工的要求在各个合同上都有注明。
实际上，在远大刚刚起步的时候有两个制度定的最细、最完整，一个是涉及利益分配的制度，一个就是与人相关的制度。
所以这么多年来，远大在这方面没有出现过大的纠纷，也没有吃过亏。
远大对自己员工的要求还远远不止上面那几条，特别是在所谓的“品行”方面尤其苛刻。
比如在这里，员工离婚要经过公司的同意，否则是不能离婚的；员工如果赌博，赌资超过两块钱以上就要开除，而且，还真的有人因为过年的时候在宿舍里进行小赌，结果被发现后马上被开除了。
可以说，许多类似这样被人们看作可教育的小错误，只要涉及“品行”，在远大从来就没有再教育的余地。
张跃：
除了道德品性不好以外，对于某些天性调皮，总是过于表现个性不能和远大整体相容的人，他有再高的才能，我们也坚决不要。
我们对员工有三个统一的标准：
首先是服从，无论是服从制度还是服从领导；第二是敬业，就是说你不管干什么都必须要把这件事情干好，你不能对不起你的收入，对不起人家给予你的重任；第三是执着，现在这个社会最糟糕的就是浮躁，今天干着这个就想着那个，呆在这里就想那里，结果他干什么都干不好。
记者：
有没有想过从其他行业请些更有创造力的人才过来？
张跃：
远大十余年从没有出门去挖过哪一个人，以后也不会这样做。
我觉得，如果说一个人可以被你挖来，通常可能是用金钱把他吸引过来的，有些人不是为了金钱，至少他是为了一种名，总之是为了利益而来的。
如果说是为了利益而动心，去背离以往的承诺，那么这种人的品行就是有问题的，所以就算他再出色也不是一个我们所需要的人。
现在我们这里看上去好象很出色很出色的人是比较少，但是作为整体他们还是很优秀的。
其实挖掘他们的潜力要比从外边“挖”人更有效一些。
张跃为什么如此强调“人品、道德”？
这大概跟远大的企业类型有很大关系，开始的时候，由于构成企业基础的生产人员数量巨大，同时受教育程度又不是很高，为了保证产品的质量，远大在自己的小社会中通过各式各样的制度树立“正气”，是提升生产人员的素质必不可少的手段。
当企业上上下下思想统一，全心投入工作的时候，远大也确实得到了很强的系统效应，甚至应该说，强调企业制度对人的塑造，是远大从“小工厂”到“大企业”的转变过程中，跨越“门槛”的一步。
不过，那种对“跳槽”行为的“上纲上线”似乎就值得探讨一下了，因为这种做法会形成一道“硬壳”，在保护自己管理人员的稳定性的同时，也很大程度上切断了更高水平管理者的加入。
引进创造力和先进思想，肯定是要比企业内部自我“挖潜”在时间和机会成本上更低一些。
人为地加上这样一条阻碍，现在不觉得什么，但在将来难免会是个隐患。
-----采访手记
----又找到了半个北京老乡。
----远大销售公司的总经理给我讲了他加入远大的经历。
他第一次来远大的时候从北京到香港已经工作了九年，当时也象我一样是个参观者，结果参观远大得到的第一印象就是，这么一个制造业的企业，能够有这样的环境实在是太令人吃惊了。
因为他在香港工作的那个做饮料的企业也没有这么干净。
第二个感觉就是发现远大的员工介绍起企业来，那种发自内心的自豪感极具感染力。
所以他当时就想，这样的企业能不能去学一下，就象一本书，翻开它才能够看到里边的内容。
“我本来是想用个一两年时间就能学完，但是现在我觉得这是一本辞海，我也不知道还要用多久才可以学完了。
”他笑着说道。
---另外还听说了一个远大在人事方面的“四高”方针——高负荷、高责任，另外还有高待遇，当然要求人也是高素质。
“老乡”告诉我，他们销售部门的工资是上不封顶，下不保底，你有能力拿多少就拿多少，业务员一年挣一两百万的都有。
不过公司员工很多都是经常加班的，像他这样接受我的采访所占的时间，一定要在下班后补回来才行。
慧聪：
人
与远大那种工业企业不同，慧聪应该算是一种知识型企业。
而在这种企业类型差异以外，两个企业的老板也明显不属于同一类人。
套用现在流行的说法，如果把张跃看作“资本家”的话，那慧聪的老板——郭凡生似乎更像个“知本家”。
慧聪的老板郭凡生是个脑子里很有思想，同时又极具口才的知识分子，所以，做演讲是他最擅长的工作之一。
刚好不久前，郭凡生被中央党校邀请去给100多位参加学习的民营小企业老板们进行了3个小时的“洗脑”。
我们对慧聪和郭凡生的了解，也不妨就从那天他在阶梯教室的演讲开始。
上课前
----早上8点整，郭凡生准时出现在了中央党校大阶梯教室的讲台上。
面对着台下那些仍然哈欠连连，睡眼惺忪的小老板们，他就像大学里从不上课点名的老教授一样，转身在黑板上写下了“知识经济与企业制度”这个标题，然后清了清嗓子，开始了中气十足的讲话。
----“今天想跟大家交流一下民营企业的管理问题。
和在座的各位一样，我也是个民营企业的老板。
现在社会上都说民营企业比国营企业有发展，机制灵活嘛。
但是我说，民营企业垮台破产的速度比国营企业还快。
中国的民营企业，有谁走到高峰之后能够真正把企业稳定下来？
巨人没有了，三株没有了，亚细亚没有了。
人家国营企业出问题，有国家政府制度做制约，是逐渐地，象冰山消融一样。
而民营企业垮台的时候就是雪崩，‘哗’就垮下来了。
在座的这么多人，坦率地讲，明年你们中间最少1/3的企业已经没有了。
”
----几句话说完，教室里就静了下来，那些老板们似乎一下子就变得精神饱满了。
相信郭凡生当时一定可以感受到听众的目光正在向自己身上集中，并且纷纷开始上上下下地进行扫描。
----“先自我介绍一下，我叫郭凡生。
”说着他在黑板上写下了自己的名字，“我的企业叫慧聪。
慧聪是一个信息服务商，简单地讲，我们给企业提供大量的商情数据和信息服务。
比如你是生产微波炉的，我就可以告诉你，今天中国有多少个牌子、多少个型号的微波炉，它们在各个主要城市卖多少钱；在报纸媒体上投入了多少广告；广告的投资是以生产商的名义投的，还是以经销商名义投的；选择的日子是哪天，版位是什么，多大的版幅，什么颜色。
我们就是提供这样的信息服务。
大家可能会问，这也能卖钱？
我告诉你们，我就是靠这个从创业的十四万八千块钱，变成现在的十几亿市值的。
因为现在是信息社会，是知识经济时代。
”
第一讲：
把人留住
----“不知道大家有没有这种感觉，企业是挣钱容易，分钱难，一分就把企业分掉了，分得朋友不是朋友，亲戚不是亲戚，兄弟不是兄弟。
”郭凡生这句话显然是说到了在座的各位老板的痛处，因为下边不少人都露出了“会心的苦笑”。
----“我今天就先要讲讲这个分钱的问题。
我们都知道，企业要发展、要不断壮大就必须有科技创新和产品创新，这个时候，最要命的是什么？
最要命不光是新技术、新思想和优秀的管理制度，而是落实这些技术使它变为产品，使管理思想管理制度最终得以推行的优秀的人。
在座的如果有办了七八年的企业，你自己想一想跟你一起创业的管理人员还有几个在企业里？
基本没有了。
企业赚钱以后，你的高级管理人员在你的企业里能稳定三年就不错了。
所以办了七八年了你还是个小企业。
”
----“这一点我在自己的企业身上体会的可能更清晰一些。
8年的时间从十四万八千块钱到十几个亿，为什么慧聪能增长这么快？
因为这些钱跟知识和科学的管理结合了，跟人结合了。
我们一定要明白，知识经济已经让企业利润的本源发生了变化，现在利润不是跟着资本走，它是跟着知识走。
再说明白点就是不跟着你我这样的老板走了，而是跟着拥有让企业获得利润的知识拥有者走。
你们可以想象一下，如果自己企业里一下子走那么七八个关键的人，你过几天会不会破产？
技术含量越高，管理水平越高，或者说越优秀越现代的企业就越会得出肯定的答案。
”
----“我感觉要留住人是最难的。
一旦企业赚钱了，你的技术人员和管理人员也就明白了，不就这点事吗？
我也这样做不就行了吗？
然后他用十几万完全可以出去又办一个跟你一样的企业。
你的企业正做大了想发展，‘嘣’出去一个，你又变成一个小企业，规模效益一下子就没了。
有多少民营企业就死在这儿了。
”
----“跑题了吧。
”记者身边的两位老板小声议论，“不是讲分钱吗？
”郭凡生显然没有发现下面的躁动，因为说到这里的时候，他已经完全进入状态了。
由于激动，他的脸正在变得通红，了解郭凡生的人一定知道这是他的一大特点。
----实际上郭凡生的激动是有原因的，只不过在会场上没有讲出来。
----慧聪公司1992年建立后不久就开始赚钱了。
那时候慧聪主要是在报纸上做IT市场最低报价，由于搞这种信息服务的不多，所以慧聪上一条报价就可以收200块钱，而且报纸的版面是免费的，甚至还要给慧聪公司一定的稿费。
这样一个版下来往往能有好几万的纯利。
这么高的利润很快就让慧聪内部的一些人动了分出去单干的心思，因为他们觉得反差太大了，自己很辛苦一个月才拿几千块钱，整个公司一个月近百万的收入岂不是都进了老板的腰包。
恰好当时慧聪的企业结构还很不完善，整个业务只是靠几个关键性的人来完成
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