xx矿企业管理现代化创新成果.docx

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xx矿企业管理现代化创新成果

“绩效管理”与“精细化管理”

相结合管理模式在XXX矿的实践

XX煤业有限公司

二○一二年五月

前言

对于当年投产、当年达产，一切百废待兴的煤炭企业，内部管理上存在责任不清，制度不健全等问题，井下环境受到自然地质条件的影响和制约，瓦斯、煤尘等对安全生产构成了极大的威胁，外部市场随着国民经济的发展，行业竞争日益加剧，如何在竞争中取胜，怎样走现代化企业管理之路，是XXX矿面临的最为突出的问题。

2010年以来，XX领导班子，就一直致力于企业管理工作方面的探索与实践，为进一步提高公司管理水平，以“创新、求精、超前、务实”的企业精神与“勤俭办矿、励行节约”的经营理念相结合，形成“绩效管理”与“精细化管理”相结合独特的先进管理模式。

初期对绩效管理环节中绩效考核方面进行了探索与实践，通过大力宣传“勤俭办矿、励行节约”主题活动的重要意义，使职工从思想上对绩效管理有了正确和统一的认识。

实践中，围绕绩效考核的实施办法，以“精细”为目标，以“量化考核”为手段。

把精细化管理理念贯彻到生产管理的整个过程，以“精细化的规则、精细化的核算、精细化的操作、精细化的控制、精细化的分析”实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从粗放型到精细化的程度。

实现了公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化、使员工执行力、岗位胜任能力大幅度提高。

倡导“人人有潜能，岗岗出状元”的全员敬业精神，从而进入全面推行精细化管理阶段。

一是建立绩效考核目标体系。

绩效目标是绩效考核的基础工作，是企业战略目标的分解，企业资源的分解，以及工作和职工能力的分析。

以集团公司班组建设为契机，将绩效目标层层分解至科室、班组、责任到岗位、个人。

班组长将绩效目标分解岗位、个人。

分解目标主要依据每月采掘计划下达的工程量及工作性质，分解时充分考虑到材料节约领用、修旧利废、安全生产、工程质量等因素。

按照集团公司下达的成本费用指标，通过考核成功的测算出吨煤材配消耗单价。

按照每月下达计划产量，确定材配消耗计划，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核的闭合式绩效管理系统。

二是完善制度，做到事事有标准。

煤矿管理制度是煤矿员工在生产经营活动共同遵守的规定和准则，如果没有统一的规范性的管理制度，煤矿就不可能正常运行，因此，要保证煤矿的规范化和精细化运作，必须具备规范的、精细的管理制度和工作标准，才能依据相应的规章制度和操作标准，判断员工的操作行为和工作结果是否符合制度和标准要求。

三是强化责任，做到事事有人管。

责任是推动各项规章制度和任务落实的尚方宝剑，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束、无压力、无动力，容易导致推诿扯皮、不了了之。

因此，要顺利完成各项工作，必须强化责任，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从区队、班组到个人都权责清晰、责任明确。

四是严格奖惩。

通过考核、奖励、处罚等手段，引导、培育、推进精细化管理。

如果只是一味地要求大家管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨就必然导致精细化管理落不到实处。

在考核过程中，本着有利于推进工作，有利于调动积极性的原则，严格加以考核。

由此，绩效考核是推动精细化管理的基础。

绩效管理与精细化管理相结合管理模式推行以来，从2012年上半年经济运行情况看，已经取得了显著的成效。

截止4月底：

材料费用去年同期29.23元/吨，降为19.84元/吨，同比下降32%；“三违”隐患排查去年同期查处530条，降为384条，同比下降28%；综采顶煤回收率都达80%以上（初设为80%）；回采工作面各项材料回收率达95%以上；各项材料回收比例都相对上调3%；办公用品费用去年同期支出35773元，降为31858元，同比下降11%；全矿实现安全生产无事故。

【企业简介】·······································6

【环境分析】·······································9

【总体目标】······································11

【管理内涵概述】··································12

【绩效管理与精细化管理相结合的实施方法】··············14

一、明晰精细化管理目标，构建科学合理的绩效考核指标体系···············································14

二、充分发挥考核的导向作用，完善绩效考核管理体系····20

三、转变观念，加大考核兑现力度·······················22

【实施成果】······································24

【实施体会】······································26

企业简介

环境分析

一、内部环境

——尚未健全完整的管理体系，缺少企业运营基础数据。

——企业管理模式相对薄弱，在运行中存在职责不清、管理职能交叉现象，管理链条过长，执行力、监督力较弱，现代企业的管理模式有待进一步探索。

——煤质不好，井下地质条件复杂，搬家倒面频繁，煤炭滞销是制约企业发展的瓶颈。

二、外部环境

随着国民经济的发展，行业竞争日益加剧，如何提高国有企业运行效率、增强企业竞争活力，是摆在众多企业面前的一个新课题。

绩效管理是当前企业运用最为广泛的量化管理方式之一。

随着社会化大生产分工越来越细，精细化管理是当今社会分工的精细化对现代企业管理的必然要求。

凡是管理先进、安全形势稳定、生产效率较高的矿井，都是企业管理规范、精细的矿井。

因此，提高管理水平、增强核心竞争力、打造一流的煤矿企业，推进精细化管理是最有效、最根本的途径。

　　精细化管理是提升企业管理水平的必由之路。

企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立的一种精细化管理模式。

精细化管理的内涵是：

精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。

煤炭企业管理作为一个复杂的系统工程，面临着人员素质偏低、作业环境复杂、安全威胁较多的情况下，只有通过合理定位、规范运作、量化考核，推动精细化管理，才能逐步解决当前面临的问题。

所以绩效考核是推动精细化管理的关键。

总体目标

随着市场经济的不断深入，企业之间的竞争愈来愈激烈，要使企业在市场竞争中立于不败之地，获取更大的经济效益，传统的管理模式已不适应企业的发展要求。

只有确立绩效管理与精细化管理相结合的模式在管理过程中的主导地位，建立完善的管理机制，激励员工奋发向上，形成“以矿为家、矿兴我荣、矿衰我耻”的意识，使员工和煤矿企业真正形成命运共同体，实现员工与企业的共同发展。

通过转变观念、强化责任、严格考核，建立健全奖罚机制，切实开展好人本管理工程，逐步推进精细化管理向更高层次（精准化管理）发展。

管理内涵概述

一、绩效管理

绩效管理，是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进生产经营业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。

绩效计划制定，是绩效管理的基础环节，没有科学合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效监控，是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将无法落到实处；绩效考核评价，是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题，会给绩效管理带来严重的负面影响；绩效反馈和改进，是绩效管理取得成效的关键，如果在管理的过程中，不能改进和完善考核体系和机制，绩效管理就不可能取得成效。

其特点：

目标指标化、指标数字化、管理模式化、模式个性化；侧重自问评价、标杆评价、对手评价；其分类：

激励型绩效管理，侧重激发员工的工作积极性，较适用于成长期的企业;管控型绩效管理，侧重规范员工的工作行为，较适用于成熟期的企业。

二、精细化管理

精细化管理，强调管到细节上去，把细节管住。

如果展开说，就是精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。

让企业投入的每一分钱、组织的每一个活动、所聘用的每一个员工，在每一个时刻都处于一种受控状态，不发生失控状态。

保证处于受控状态，把过程管住，那么这就是精细化管理。

煤炭企业管理作为一个复杂的系统工程，面临着人员素质偏低、作业环境复杂、安全威胁较多的情况下，只有通过合理定位、规范运作、量化考核，推动精细化管理，才能逐步解决当前面临的问题。

绩效管理与精细化管理相结合的实施方法

xx矿于2010年10月完成重组技改扩建，投产以来在狠抓信息化、企业文化建设、安全质量标准化建设的同时，逐步实现了整合“6S”管理、基础管理等管理资源，全面推进精细化管理，使传统管理向现代企业管理转变，安全形势稳定，生产效率较高，初步建成省级安全质量标准化矿井。

大家深深体会到全面推进精细化管理关键在由单项业务考核提升到全面绩效考核。

一、明晰精细化管理目标，构建科学合理的绩效考核指标体系。

根据煤业公司“十二五”规划目标，建立了“纵到底、横到底、事事有安排、有人管、有标准、人人有专责”的岗位标准和操作标准。

形成科学、顺畅、规范的生产流程。

每年将XXX集团公司公司下达的年度绩效指标和集团煤业公司安全目标、生产指标、安全质量标准及本公司年度成本预算计划，分解到三个生产区队和十六个机关科室的每个岗位、每个人形成绩效考核指标体系，作为考核的依据。

绩效考核指标体系分四个层次：

即企业战略目标、科室区队指标、班组车间指标、岗位员工指标。

（1）企业战略目标。

企业战略目标是企业年度总体绩效目标，根据内部资源、外部条件、历史状况建立可行战略目标。

即依照“十二五”规划战略目标确定年度目标。

总目标的分解。

总目标的分解是在历史测定的基础上，根据贯穿于煤矿生产的采、掘、机、运、通等特点，采用技术计算，经验统计和查实写定相结合的方法，制定一套先进合理。

即有定额、定量、又有资金限额的分类型、分系统、分单位的绩效指标。

（2）科室区队指标。

科室区队指标是根据企业战略目标对当月经营目标的分解及完成目标所承担责任分析。

依据矿全年战略目标及当月生产任务、成本目标制定的对企业外部环境（包括煤价、材料价格、市场竞争等环节）内部条件必须做充分的考虑。

由矿领导、财务科、企管科等经营决策层决定。

（3）班组车间绩效指标。

由区队科室把绩效目标逐渐分解到车间、班组，分解目标主要依据工作性质、工程量。

分解时要充分考虑到材料节约复用、修旧利废、安全生产、工程质量等因素。

指标也必须经过协商与修订，与班组交流和商讨，对不合理的指标要进行重新修订。

修订后的目标，原则上不得突破矿分解到各单位的总目标，若科室、区队内部确定无法平衡，企管、财务科充分调查核定后，在全矿范围内平衡或调整生产任务。

（4）职工指标。

由区队、科室、把班组绩效目标与职责分解到职工个人，要充分考虑到职工的工作性质、责任、工作能力等因素。

经过协商与修订，被职工接受，消除上级与职工的意见分歧，调动了职工的积极性。

绩效考核指标体系是基础性工作，体现企业发展战略，是企业资源的分解，以及每个部门、岗位、个人职责、任务的落脚点。

如材料成本支出的预算目标:

　实施“全面预算管理、归口分级管理”的材料管理模式，做到了事前有预算、事中有控制、事后有分析有考核，初步形成了一套事前预算有目标、过程控制有依据、事后考核分析有标准的材料管理办法。

1、深入贯彻执行材料费用预算管理制度

每月下旬由生产技术部门负责编制出全矿井生产作业计划和预测的地质构造情况，报经营管理部门，由经营管理部门负责下发到各基层生产单位，并负责督促各生产单位根据生产任务并结合现场施工条件，按时编制出材料费用预算明细，并注明各种材料使用的地点及用途。

其中采、掘单位材料费用要严格按照材料消耗定额进行预算。

材料费用需经使用单位负责人审核签字，安全费用需经专业领导审核签字，特殊材料费用需经生产矿长审核批准，实行分级管理，层层把关，确定后报经营管理部门汇总，按时召开经营预算会议，着重分析各单位上报的材料预算中是否存在不合理、不必要的支出项目，最终确定月度材料预算，并以此作为控制材料支出的依据。

2、严把材料审批关

　　煤矿生产不同于其他企业，煤矿井下各施工单位生产条件大不相同，这就增加了做材料计划和审核材料计划的难度。

经营管理部门认真对各生产单位上报的材料申请计划进行审核，并依据月度材料预算严格把关，预算内申请计划要及时上传材料采购计划，对于确因生产条件变化引起的预算外投入，经总经理批准后，方可追加材料采购计划。

在确保涉及到矿井安全及正常原煤生产所需物料及时到货的前提下，对其他材料严紧控制。

3、加强材料验收管理

　　材料验收是物资到货后，入库或者交付使用单位前，依据采购计划上标明的产品种类、规格、材质、数量进行的检查和核对。

在材料验收过程中，首先要检查材料是否有“三证一标志”（即产品生产许可证、合格证、防爆证及煤矿产品安全标志），如果没有应拒收，要坚决杜绝不合格产品的出现；再检查材料的规格、材质、数量是否与材料采购计划相符，如果不符按规定及时协调解决。

做好材料验收工作，不仅可以有效防止资金外流，也是对井下安全生产的保证。

　　4、材料使用管理

（1）材料定额管理。

材料消耗定额是指在合理使用材料的条件下，生产单位合格产品所必须消耗的材料数量标准。

煤矿为生产煤炭而消耗材料数量的多少，是反映生产技术和经营管理水平的重要标志。

结合煤矿生产的实际情况，重点是制定采掘、修复材料消耗定额。

回采材料消耗定额主要区分不同煤层、开采方式下各种常用材料、配件的使用情况，掘进材料消耗定额主要区分不同煤岩别、断面、支护形式下各种常用材料、配件的使用情况。

为了促使生产区队更好的使用和节约材料物资，制定先进合理的材料消耗定额，这对于企业实施材料预算、材料使用管理、材料考核都有重要的指导作用。

（2）材料现场管理。

在现场材料使用时，要有专人监督，要求生产单位要严格按照作业规程的要求进行生产，杜绝因工人技术操作不当引起的返工，造成的材料浪费。

依据井下责任区域界定，在巷道撤除、采面收尾时，特别对井下的一些边远死角，要加强材料回收管理工作，督促相关单位，根据实际情况最大限度地撤出材料。

根据材料类型制定出废旧材料的回收定额，并制定物料回收的奖励办法，给予工人适当的奖励以提高工人回收材料的积极性。

　（3）修旧利废管理。

对材料进行修复是挖掘材料潜力、降低生产成本的有效途径。

物资部门要抓好对各种材料的回收工作，对回收的材料要进行分类、筛选，能复用的直接复用，不能直接复用的要进行修理、再加工，使其重新投入使用。

对于损坏程度不高的材料，使用单位可自行修复，不用回收，直接投入生产；对于回收上来的材料，应交给专业维修单位进行维修，专业维修单位没有能力、资格修理的材料，可采取外委修理的方法；专业性强的材料损坏时，可将材料送回厂家修理或请厂方来人修理。

也可以通过加工改制的方法对材料进行重新利用，如可将回收的圆木、道木加工成木批子使用，将报废的工字钢切割成锚索托盘使用等。

确实无法再利用的废旧材料，当做废品处理，所得款项用来充减材料成本。

　　5、物资出门证管理

　　经营管理部门要和保卫、计量人员通力配合，共同做好各种材料、设备、物资的出矿管理。

做好材料物资的出门管理，是防止资金外流重要手段，可以有效避免因失窃造成的新材料投入费用的发生。

　　6、材料考核管理

　　材料考核是对材料消耗情况、预算完成情况的总结，也是对施工单位材料管理工作质量和水平的评定结果。

将各单位实际发生的材料费用与预算材料费用作比较，节奖超罚，要引导工人形成一种“材料就是工资”的理念。

要保持预算的严肃性，除非采掘单位支护形式、地质条件发生变化或遇非人力因素造成的特殊情况经总经理批准后方可调整预算。

在煤矿生产过程中，材料管理的好坏，不仅关系到经营成本的控制，还直接影响到矿井的安全生产。

只有从生产技术部门优化设计人手，到经营管理部门严格控制，各级管理人员、全矿职工齐抓共管，形成一种“成本人人管”的文化氛围，才能真正把材料成本支出控制在最合理的范围。

二、充分发挥考核的导向作用，完善绩效考核管理体系。

保证煤矿规范化、精细化运作、必须具备规范化、制度化的绩效考核，才能依据相应的规章制度和操作标准，判断、评估考核对象的操作行为和工作结果，是否符合目标和标准要求，有利于发挥调动员工的积极性、主动性和创造性，有利于推进工作。

要将绩效考核的目的、原则、方法、程序、纪律、考核机构职责、考核结果的运用等管理体系建立起来，规范考核活动，考核部门必须制定精细化的绩效考核细则，使考核人员有章可循，为保证绩效考核结果的客观公正性。

考核的目的：

使绩效考核制度化、规范化、形成全员参与、奖惩分明、风险共担、利益共享的约束机制，全面提升企业绩效管理水平，营建适应本公司安全发展的能力素质、精神状态和工作作风，切实提升企业的竞争力。

考核的原则：

坚持实事求是的原则。

考核结果必须准确的反映考核对象的主要工作成绩和存在的问题，作出客观评价。

坚持考核和奖惩相结合的原则，将考核结果作为奖惩的依据，圆满完成工作任务、创新成绩突出者受奖，未能实现工作目标者受罚，造成重大损失的要追究责任，按《企业职工奖惩条例》酌情惩处。

坚持领导和职工相结合的原则，有利于充分调动发挥职工的积极性、主动性和创造性。

考核过程要客观公正、公平、公开，用量化指标来衡量工作绩效，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。

考核的程序：

1、首先说明考核的目的、意义、依据、内容和方法。

2、考核领导组要深入被考核生产队组听取被考核单位的汇报，实地检查，核实有关资料，做出评价、评分征求被考核者的意见。

3、考核领导组进行考评以后，送考核领导组办公室进行复核。

4、考核领导组核定考核结果。

5、考核反馈：

将考核结果通报本公司所属单位，如对考核的结果有异议，可以书面向考核领导组提出复审要求。

若经考核领导组调查失误之处，则请组长核定纠正。

6、考核结果存档：

单位及部门的考核材料由考核办存档；个人考核材料由劳资科存入个人绩效档案。

考核结果的运用：

1、考核结果作为绩效奖励、评先、评优、晋升工资、职务晋升、职称评聘及绩效工资发放的依据。

2、绩效奖励金额指绩效工资部分。

3、绩效评定根据奖罚情况，按实际奖罚结果兑现。

加强组织领导，成立以矿长为组长,职能科室负责人为成员的绩效考核领导组，统筹协调考核工作，领导组办公室内设专业考核小组负责对口初级考核工作。

包括采煤、掘进、运输、通风、机电、生活服务等，各专业小组考核包括多个层次，即上级对下级的考核，各单位对车间班组的考核，班组对职工的考核，同时包括下一级对上一级的监督考核，形成闭式循环考核体系，自上而下层层考核，自下而上层层监督。

三、转变观念，加大考核兑现力度

精细化管理是兼并重组煤矿集约化规模化，生产方式的必然要求。

绩效考核全面体现精细化管理的目标和宗旨，不同于传统管理中零碎、随机考核。

要确立员工是煤矿生产、经营管理活动中的主导地位，围绕着调动企业中人的积极性原则，严格全面的加以绩效考核，以尽可能少的消耗在取尽可能多的产出，来锻炼人的意志能力。

要引入激励机制，激励员工奋发向上，形成“以矿为家、与矿共命运”的意识，使员工与煤矿企业真正形成利益共同体，实现员工与企业共同发展，根据考核结果进行奖罚。

通过物资奖励和精神鼓励，激发员工的上进动机，创造满足员工需求的条件。

引导员工树立正确的人生观、价值观、增强事业心、责任感、职业道德，不断培育成长进步。

通过全面考核，强化领导责任机制，形成一级抓一级，一级促一级，一级带一级，一级对一级的负责的责任体系，营建了适应本公司安全发展的能力素质，精神状态和工作作风。

通过绩效考核，推进精细化管理已初见成效，把精细化管理的理念贯穿到生产经营管理的整个过程，渗透到每个环节，使不同岗位的员工按照各自标准操作，减少工作盲目性和因此造成的安全隐患，及时整改发现的问题，确保安全质量标准。

理顺生产过程中的关系，规范生产流程，提高工作效率，减少费用成本，培育“人人有潜能，岗岗出状元”的全员敬业精神。

煤炭企业管理是一项复杂系统工程，与其他管理相辅相成、相互补充、相互渗透。

整合管理资源，就能发挥其管理作用，切实提高企业竞争。

实施成果

自实施“绩效管理”与“精细化管理”相结合的管理模式以来，一是实现了煤矿的长治久安。

推行“绩效管理”与“精细化管理”相结合的管理模式适应现代企业管理需要，特别是煤矿企业转变传统的粗放管理模式，推进精细化管理，是实现煤矿长治久安的有效途径。

通过精细化管理，严格细化质量标准，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，能够使各项精细化的管理渗透到每一个管理环节的“缝隙”，使得不同岗位的员工按照各自标准操作，减少了工作盲目性和随意性，避免了盲目和随意造成的诸多安全隐患，对精细化的标准结合严格的考核制度，从而把安全隐患消灭在萌芽状态，开创了向精细化管理要安全的新体系，确保实现矿井的长治久安。

二是实现煤矿的高产高效。

推行“绩效管理”与“精细化管理”相结合的管理模式是从全局角度出发，按照系统优化的总体思路，要求控制现场生产的每一道工序，为每一道工序制定标准并使每一道工序结果符合规定的标准。

根据煤炭生产的产品质量、工程质量和安全质量的要求，采取科学、有效的手段，对生产过程中影响工序质量的人员、机器、材料、方法、环境等因素进行的控制，通过对工序的研究，能够理顺生产过程中的关系，减少或取消多余的操作和动作，形成科学、规范、顺畅的生产流程，进而减少生产环节，提高工作效率。

三是通过整合“6S”管理、基础管理等管理资源，使企业管理水平有了显著提高。

形成“事前有预算”即成立一个预算委员会，明确职责权限，加强内部控制，在进一步完善财务预算管理的基础上，积极推行全面预算管理，从预算编制、执行、调整、考核、奖惩进行全面规范，把资金筹集、资产运营、成本费用、利润及收益分配、重组清算、产品、工程等全部纳入预算管理。

“事中控制”合理生产布局，优化开采方案，在采区布置、巷道准备、支护方式等方面做到更加科学合理，努力寻求资产占用、能源消耗、成本效益与资源回收率的平衡点；并依据全年采掘计划按月分解生产、成本计划，从而将生产经营风险计划在可控范围。

“事后分析”、建立涵盖安全、生产、经营、稳定、精神文明和企业文化等内容的“一体化”考核体系，做到全面考核，全方位考核；做到目标任务细化和考核指标量化，使考核工作更加公平、公正。

通过考核汇总各项数据，加强了经济运行分析精准性，从而提升经营管理水平。

加强企业制度建设，推动标准化、精细化工作再上新台阶。

延伸“制度管企，文化管人”的理念，推进企业管理制度化、程序化建设。

优化工作流程，有效化解、规避和防范生产经营风险，提高管理运作效率、质量和规范化、精细化水平。

实施体会

“绩效管理”与“精细化管理”相结合的创新管理理论，是xx矿结合自身实际，在前进中摸索，在摸索中创新，在创新中实践，在实践中总结出来的一套适合本企业发展的管理理论。

xx矿的现代化管理工作从无到有，从有到精，取得了较好的成绩；但是，总体上还处于起步阶段，仍有较大的提升空间。

以“绩效管理”与“精细化管理”相结合全的创新管理，“绩效考核”是推动企业精细化管理的关键，精细化管理依然任重道远，还需要经过实践的检验，在实践中持续创新，在创新中推动实践。

同时，随着企业的不断发展壮大，伴随着新的业绩考核工作也面临许多的新问题和新挑战。

主要集中在以下几个方面：

一、尚未理清“绩效管理”和“精细化管理”两者之间的关系，还停留在基础关系之间的探索和实践。

“绩效管理”与“精细化管理”既有包含与被包含关系，也有相辅相成的联系，同时也存在相互交叉的立体关系；目前还没有将两者之间的关系一一对应联系起来。

二、考核对象和期限较为单一，形成生产经营层其他成员和党政领导人员的责权利不均衡的现象。

从绩效管理客