上饶市国家税务局赴南通参观学习考察情况汇报.docx

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上饶市国家税务局赴南通参观学习考察情况汇报

赴南通国、地税学习考察绩效管理情况汇报

局领导：

为进一步提升税务机关行政效能，激发国税机关工作人员的积极性和创造力，构建科学、合理、公正、有效的绩效考评机制，2010年3月21日—24日，根据市局党组安排，由党组成员、纪检组长陈贤旺带队，抽调党办、办公室、监察室、人事科、信息中心、直属分局一行9人前往南通市国税局、地税局考察学习绩效管理工作。

现将有关情况汇报如下：

一、南通市国、地税局基本情况和做法

（一）南通市国税局下辖6个县（市）局、2个征管分局、3个直属单位，市局机关设13个行政处室、2个事业单位。

共有干部职工1921人（市区460人、县区1461人），其中大专以上文化程度1835人（95.52%），中共党员1445人（75.22%）。

2007年10月以来，该局根据总局科学化、精细化管理的要求，在内部按管理员、稽查员、窗口、机关人员四个序列建立了全员绩效考核的机制。

其中在通州区局试点了江苏省国税局研发的绩效管理软件，在市局机关推行绩效考评，该考评包括市局年度战略目标的确定和分解、机关处室绩效考评指标的确定、考核评价、绩效沟通、绩效分析改进和反馈、绩效考评结果应用等内容。

并以全员参与为基础，以过程控制为手段，以持续改进为目的，注重综合绩效和全方位考评的理念。

考核内容主要包括六个方面:

KPI指标（关键领域指标）、CPI指标（基础管理主要指标）、上级考核连带指标、突出贡献指标、争先创优指标、360°评价指标。

在年度考评结束后，由机关绩效考评办公室汇集计算各处室总得分，并根据得分确定各处室年度绩效考评等级建议名单。

通过绩效考评工作，该局在盘活人力资源、调动干部工作积极性、挖掘干部潜能等方面取得了一定的成效，促进了工作质与量的全面提升。

（二）南通市地方务下辖6个县（市）局，市区5个征管分局和1个稽查局。

全市地税系统现有干部职工1534人，大专以上学历1360人，拥有中级以上职称者占比51.93%；拥有“三师”等职业资格者占比7.63%。

该局2001以来，以融合能力和心力为目的，针对不同层面设计了不同考评办法，研发了涵盖“三位一体”的考核对象和“三位一体”的考核内容的“电子绩效管理系统”。

二、考察学习主要收获

（一）抓好绩效管理工作“四个关键”

1、全员参与是搞好绩效考核的基础。

绩效考核实际上是考核双方就目标以及如何实现目标达成共识的过程，让被考核方参与进来才能达成共识，因此，我们在考核的设计、实施以及改进的过程中始终让基层同志、让被考核者一起参与讨论、陈述意见、充分沟通，实际上这也是一个思想统一的过程，是一个树立正确绩效观、认可考核结果的过程，从而为达到考核目标奠定了基础。

2、科学设计是搞好绩效考核的前提。

一是指标的可验证是关键。

实践中为避免考核主观性容易陷入把指标全部量化的误区，但量化并不能针对所有的指标，只要能做到可验证、可行就能达到考核目标。

二是考核要抓住重点。

若考核“大而全”大家容易无所适从，效率反而下降。

三是考核设计不要一成不变。

每个单位的环境、人员、文化等都不尽相同，可以在市局统一的考核框架、内容下允许指标设计差异化，同一单位可以根据不同的阶段性目标动态设计指标，指标分值设定也应考虑单位现阶段的实际需求。

3、严格考核是搞好绩效考核的关键。

我们在组织、执行、监督等方面应加大了力度，对各单位绩效考核组织工作应实施再考核，确保了考核落实到位。

这是考核的成败所在，否则考核就只会流于形式、没有实质效果。

4、重视考核结果应用是搞好绩效考核的保证。

要把考核结果与奖励兑现、年度考核、岗位竞聘、职务晋升等实行挂勾。

在绩效考核与奖金挂钩上要审慎对待：

奖金挂勾少考核效果相对就小，被考人抱无所谓态度；挂勾多可能会由于方案的欠缺使被考人产生抵触心理并努力找考核的漏洞产生投机行为，结果均导致考核失效。

因此实践中要立足现状、把握尺度、循序渐进。

（二）推行绩效管理必须重视的“四个问题”

1、绩效考核的人文环境问题。

首先，任何制度的推行，都要在一种适宜的组织文化体系的推动下才能取得成功。

由于税务系统传统组织文化还不是完全以绩效为导向，因此有待于进一步培养建立以绩效为导向的组织文化环境。

其次，目前少部分人对绩效考核的认识仍然存在一些误区。

有的认为有了目标考核、执法责任制以及年终考核等各项考核，推行绩效考核无疑是增加工作量；有的留恋原有大锅饭的平静，对绩效考核产生消极和抵触情绪；更有的认为绩效考核会破坏内部团结，激化内部矛盾。

这些误区的存在，直接影响到绩效考核的顺利推行。

2、绩效考核的评价标准问题。

一是税务部门既有税收业务工作，又有行政管理工作，两者性质不一，考核的标准必然不同。

后者进行定量考核评价的难度较大。

二是许多个性化的工作难以用一个统一尺度来衡量，往往是一事一议，如何给这些个性化的工作设定一个相对客观的评价标准，有待在实践中进一步探索。

三是跨月度工作划分问题。

例如稽查工作跨时有的长达数月，而且时间随案情发展不断调整，这给按月计量考核带来困难。

四是税收政策的变动频繁，业务流程不够稳定，这些都会影响工作人员工作业绩的考核评价。

3、绩效考核的信息采集问题。

税务信息系统不可能涵盖所有的税收工作，具体税收业务岗位的指标虽可从CTAIS2.0取数，但行政管理指标数据取得较为困难。

因此统一各种岗位的考核信息采集渠道、方式，分类建立规范的绩效考核业绩档案是重中之重。

4、绩效考核的开发应用问题。

首先，目前国税系统尚未建立有效的人员素质评价机制，干部使用、任免、调动的科学、客观的决策依据不足，绩效考核在人力资源管理中的核心作用尚未得到充分发挥，影响了绩效考核的权威性。

其次，公务员薪酬体系比较固定，目前薪酬与工作绩效挂钩程度还不够紧密，差距不够大，影响了税务人员对考核结果的重视程度。

三、下一步工作打算

通过考察学习，我们认为在我局具体推行绩效管理工作中，应根据实际情况，取南通国地税的之所长，先试点后局部再全面稳步推进，持续改进，逐步形成具有上饶国税特色的绩效管理体系。

我局在推行绩效管理工作中应按照“全员全面、定性定量、分类考评、绩酬挂钩”的原则，以现代信息技术为支撑，综合运用劳动定额法、KPI指标、CPI指标、目标管理法、360度考核法等多种方法，客观公正地反映全员全岗的工作绩效水平，通过绩效考核的开展，保护和调动全体干部的积极性，为创造学习型组织、服务科学发展、构建和谐上饶国税注入活力、动力。

基本思路是：

目标导向、压力传递、责任分解、竞赛推动、结果优先、绩奖挂钩。

目标导向就是确定市局的中心工作、重点工作绩效目标，实行目标导向；压力传递就是将市局绩效目标逐层逐级分解为部门和基层单位绩效目标，通过考核目标完成情况将工作压力传递给部门和基层单位（见“绩效管理流程图”

）；责任分解就是部门和基层单位将目标分解为到人的关键绩效指标，通过绩效管理将责任落实到人；竞赛推动就是对市局中心、重点工作采取竞赛制的方式来营造争先创优的氛围；结果优先就是将绩效目标的完成结果作为评判工作优劣的主要依据；绩奖挂钩就是将考核结果与绩效奖金兑现、年度考核等挂钩实行有效激励。

本着这一思路，我局的绩效考核可分为两个部分，一是对团队的整体绩效考核，二是对个人的岗位绩效考核。

（一）对团队的整体绩效考核

1、在考核思路上，变“工作要求”为“工作目标”。

现有的考核办法更多的是体现了具体工作要求，与组织的愿景使命和战略目标并不完全一致。

因此，我们可进一步明确单位工作的重点和关键绩效指标。

在考核内容的权重分配上，可分为全局重点工作、部门重点工作、日常工作、突出贡献、领导评鉴占、临时性重点工作等。

2、在考核导向上，变注重“行为取向”为注重“结果取向”。

可更侧重目标的完成结果，而不是过程，对流程节点方面的规范由执法责任制考核来承担。

3、在考核重心上，变注重“微观”为注重“宏观”。

既要注重对一人一时一事的具体细节的考核，更要通过对重点工作、重点目标的考核，重心转移到对一个单位整体水平、整体战斗力的评价上来。

4、在计分方式上，变“扣分制”为“得分制”。

可对重点工作目标都实行得分制，更加关注的不是纠偏而是创优，不是选丑而是选美，这样更易为基层所接受。

5、在计奖方法上，加大了考核结果与领导班子成员挂钩的力度。

可从各单位领导班子成员现有奖金中，每人每月抽取一定金额由市局集中，年终按各单位考核结果分档发放。

被考核单位进入先进行列的，单位主要负责人为先进个人，对进入先进行列的县（市）局领导班子成员给予重奖。

（二）对个人的岗位绩效考核

1、在考核理念上，突出“以人为本、绩效为先、目标导向、系统管理”的原则。

一是以人为本。

树立帮助人、引导人、激励人、塑造人的绩效管理观，改变机械冰冷的责任管理观。

考核不是为了“追究人”，而是为了“塑造人”。

二是绩效为先。

各项制度的完善、实施以能否激励干部创造更优的工作绩效为主要衡量标准。

三是目标导向。

将单位的组织目标逐层逐级分解为干部的个人目标，实行压力传导，以关键指标考核为导向通过有效奖惩来激发税务干部的工作潜能。

四是系统管理。

以绩效考核为切入口，在内部逐步建立起绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈的现代绩效管理系统。

2、在考核内容上，确立个体核心绩效目标，个体目标服从、服务于整体目标。

机关人员的工作业绩主要考核日常工作、重点工作、项目管理、共性考核等四类指标。

3、在考核计分上，突出“得分制”为主的激励性原则，充分鼓励事务量多、难度大、重要性高的岗位和工作。

对工作数量、工作能力等指标考核，采取得分制计分方式，多劳多得、奖优奖勤。

机关人员参与完成全局或部门重点工作或在工作中有创新创优的均给予工作业绩加分。

4、在考核方法上，采取人机结合和360℃全方位考核的手段方式。

对现有征管信息系统能产生的指标数据，可通过计算机自动取值、汇总。

同时引入360℃考核法，通过与考核对象相关联的所有主体，对其绩效进行综合评价，除了内部考核外，将社会各界评价、纳税人投诉情况和服务满意度作为衡量税务干部工作成效的重要指标。

6、在考核具体操作中，重点抓好五个基本关键点。

分别是：

一是建立规范的岗位说明书。

岗位责任制是考核的基础，为此，需对全局的业务和行政岗责体系进行了重新疏理和统一，在此基础上要求每一单位、部门对每个人的岗位说明书进行重新修订，使每个人都熟知自己应该干什么、怎么干、干到什么程度。

二是建立具体的、可衡量的绩效考核标准。

考核要素必须具有明确的的标准，便于量化、排序和可比较，否则就难以对个人绩效作出客观公正的评价。

三是建立考核业绩档案。

主要是收集、整理、提供能证明工作绩效的各类资料、工作手册、台帐、机内统计表、报表等，在考核中对照验证，为绩效考核提供依据。

四是考核的申报、复核与公布。

被考核者进行考核申报，这是被考核者自我总结、自我认知、自我纠偏改进的过程，可成立了考核领导组，对个人的申报情况进行复核、评议，并及时公布结果。

个人有异议的可以申辩，最后确认无误后相应兑奖。

这样做的结果使每个人都知道自己的工作优劣，保证了考核的公开、公平。

五是绩效沟通和反馈。

在整个面上可采取层级点评和交流评比的方式来促进面上的工作，在实施单位内部我们采取会议点评和个别面谈的形式，来告诉干部：

“你的表现如何？

你应该怎样努力？

需要单位提供什么样的帮助？

”从而找出个人需要改进的地方，对症下药、精益求精，在帮助干部个人绩效和能力提升的同时促进单位整体绩效的提高。

7、在考核兑现上，体现“绩酬匹配、有效激励”的原则。

在考核结果兑现时，一是与个人利益相挂钩，体现能者多劳，多劳多得。

二是与公务员年度考核等级评定相挂钩。

绩效考评为先进单位、先进部门的主管，公务员年度考核为先进等次。

三是同种岗位系列在全市国税系统进行交流排位评比直接挂钩，把个人绩效和单位绩效捆绑在一起联动考核。

（三）“绩效管理系统”初步构想

绩效管理流程图

组织绩效管理

个人绩效管理