集团工程管理规定news.docx
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集团工程管理规定news
沿海绿色家园集团
工程管理规定
1.总则3
1.1.概述3
1.2.管理原则3
1.3.管理依据3
1.4.管理范围3
2.职责与分工3
2.1.指挥与组织3
2.2.执行总裁4
2.3.集团工程管理部总经理4
2.4.地区总经理4
2.4.1.产品技术总监4
2.4.2.项目工程部高级经理4
2.4.3.项目工程部专业工程师或合同负责人4
2.4.4.项目工程部专职资料管理员5
3.进度管理5
3.1.项目进度计划的组成5
3.2.进度计划的编制与审批6
3.3.进度计划的管理6
3.3.1.项目开发计划管理（一级计划）7
3.3.2.项目工程建设计划管理（二级计划）7
3.3.3.工程施工计划的管理（三级计划）8
4.质量管理9
4.1.质量管理的基本规定9
4.2.质量管理的实施9
5.现场安全文明施工管理10
5.1.现场管理的基本原则10
5.2.现场管理的基本方式10
6.文件资料上报与管理规定11
6.1.各种资料与报告的上报管理规定11
6.2.项目基本资料管理规定11
6.3.工程管理报告制度11
6.3.1.集团工程管理报告11
6.3.2.地区项目工程管理月报告12
6.4.工程影像资料采集规定12
6.5.集团工程管理部的检查监督12
7.说明13
沿海绿色家园集团
工程管理规定
1.总则
1.1.概述
为了加强成本、进度、质量、现场安全文明施工等方面的管理，提高系统能力，真正体现“事前、事中、结果”的过程管理，实现程序规范、资料齐全、验评统一的建筑产品管理，为成为行业典范，构筑生活艺术空间奠定产品基础，特制定集团工程管理规定。
1.2.管理原则
保证“产品主义加速度”的开发建设理念。
工程管理的总体原则是：
以过程管理为重点，注重对各个阶段工程结果的考核、监督、检查。
1.3.管理依据
依据国家有关工程管理的政策、法规。
依据集团权责规定、相关流程与制度、有关成本管理流程制度，有关设计管理流程制度。
主要依据的法规政策是：
《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》（中华人民共和国国务院令第279号）、《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300—2001）、《建设工程监理规范》（GB50319-2000）、《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法（试行）》、行业标准《工程网络计划技术规程》（JG/T121-99）等。
依据集团的主要制度是：
《集团成本标准编制与使用规则》、《集团合同管理办法》、《集团项目招标管理实施细则》、《集团工程合同计量支付与变更管理实施细则》等。
1.4.管理范围
项目开发令签署后，有关工程问题规划、计划的研究、定案，以及工程实施从准备到竣工验收的所有具体工作。
2.职责与分工
2.1.指挥与组织
集团的工程管理工作，由执行总裁、集团工程管理部总经理、地区总经理、地区项目工程部高级经理、地区产品技术总监等组成管理指挥体系，由集团工程管理部、地区公司、地区项目工程部、地区产品技术部等形成管理组织架构。
管理组织架构各个机构、部门的职责按照有关集团规定明确；依据集团权责规定，有关工程管理指挥各个层级责任人的具体职责分工如下：
2.2.执行总裁
在集团总裁的直接领导下，按照集团权责规定，负责指导、监督、批准、控制项目的工程总体管理。
主要具体负责批准项目开发计划，批准总体质量标准（档次）。
按权责规定，在集团总建筑师审查后，批准一类设计变更。
2.3.集团工程管理部总经理
按照集团的权责规定，负责指导、监督、审查、控制项目的工程总体管理。
主要负责牵头组织集团管理本部审查项目开发计划、项目工程建设计划；组织本部门审查总体施工组织方案，组织本部门监督检查关键工程的工程进度计划，组织本部门监督检查工程质量，组织本部门监督检查工程现场管理。
按权责规定，主持一类工程合同变更会审，提出审查报告，报执行总裁批准。
2.4.地区总经理
负责组织地区项目工程的总体管理工作。
主要负责主持和组织项目开发计划的编制，按照集团流程制度指导、监督、检查本地区项目工程管理。
按权责规定审查批准二类设计变更方案。
2.4.1.产品技术总监
负责按照集团流程制度规定，组织地区产品技术部的总建筑师、总工程师、总造价师（造价师）、造价预算员和其他专业工程师，监督、检查项目工程管理。
主要负责审查或具体负责编制项目开发计划，审查项目工程建设计划，审查总体施工组织方案，主持施工图会审与交底工作会议，监督、检查施工质量，制定顾客敏感点施工质量措施。
按有关权责规定审查三类设计变更方案。
2.4.2.项目工程部高级经理
负责按照集团流程制度规定，组织地区项目工程部的专业工程师、专职资料管理员，监督、检查承包商的工作，具体负责实施项目工程管理。
主要负责审查或具体负责编制项目开发计划，负责编制项目工程建设计划，编制总体施工组织方案，组织监理工程师、承包商参加施工图会审与交底工作，监督、检查监理工程师的工作，监督、检查施工进度计划和施工质量。
按有关权责规定审查四类设计变更方案。
2.4.3.项目工程部专业工程师或合同负责人
负责按照集团流程制度规定，在项目工程部高级经理领导下，具体负责有关工程项目的施工管理。
主要职责是：
（1）审查施工进度计划；
（2）审核监理单位提交的工程质量控制要点文件；
（3）全面、仔细阅读施工图纸（包括相关专业施工图纸）、配套标准图集、设计变更通知等设计文件，全面理解设计意图和设计要求；
（4）分项工程开工前检查（重点检查分项工程开工准备的技术、机械、材料、劳动力条件是否具备）；
（5）关键工序、节点交接检查（重点检查交接制度是否落实）；
（6）隐蔽工程检查并签署意见（重点是履行质量把关功能）；
（7）分项工程停工后复工前检查（重点是检查复工条件）；
（8）分项、分部工程完工后的检查验收并签署意见；
（9）随班或跟踪检查（要求沿海集团专业工程师和监理工程师必须每日上工地查看，并结合具体责任填写施工日记）；
（10）主要设备质量保证资料的及时检查确认；
（11）主要材料质量保证资料的入场签证和现场抽样监督；
（12）所有试样、试件送检现场监督签证；
（13）按照规定检查施工现场安全文明管理工作；
（14）参加有关施工现场协调会。
2.4.4.项目工程部专职资料管理员
配置或指定项目工程部专职资料管理人员，按照规定的时间和规格，上载工作成果文件或者图像资料。
3.进度管理
3.1.项目进度计划的组成
项目计划管理是系统管理的基本保证。
项目进度计划主要由三级计划组成：
（1）项目开发计划（一级）：
确定项目全部工作计划安排。
由项目准备启动（投资报告获批准，土地基本获得）开始，到项目交楼入住结束。
包括项目策划、产品策划、设计管理、工程施工、行销管理等项目开发的全过程。
（2）项目工程建设计划（二级）：
确定项目工程施工全部工作计划安排。
由项目施工准备开始，到交楼入住结束。
包括总体施工组织方案策划（包括工序、工期、场地等安排）、施工准备、基础工程、主体工程、竣工验收、交楼等产品建设的全过程。
（3）工程施工计划（三级）：
确定项目各个具体施工工程全部工作计划安排。
由施工进场开始，到工程竣工完成结束。
包括各个具体工程施工项目的施工组织计划（包括承包商具体的工、料、机等各种资源的配置与计划安排）。
3.2.进度计划的编制与审批
（1）项目开发计划（一级）：
由地区总经理负责牵头组织编制，可根据地区情况，具体安排产品总监或工程高经负责完成。
集团工程管理部牵头协调集团产品设计部、行销管理部负责共同审查、执行总裁批准。
（2）项目工程建设计划（二级）：
由项目工程部高级经理负责编制完成，产品总监审核、集团工程管理部审查，地区总经理批准。
（3）工程施工计划（三级）：
由工程承包商负责编制完成，总监理工程师审查，项目工程部高级经理批准。
3.3.进度计划的管理
按照“过程监督、节点控制、分级调整”的原则实施管理。
计划管理的主要原则规定是：
一级计划的管理权限由执行总裁负责，控制节点为重要里程碑事件。
二级计划的管理权限由地区总经理负责，控制节点为里程碑事件。
三级计划的管理权限由地区项目工程高级经理负责。
节点为影响重要里程碑和里程碑事件的关键工期时间。
上一级的计划限定下一级的计划，即上一级计划的控制节点时间锁定下一级计划，需要调整由相应的管理权限责任人审批。
规定项目开发进度计划和工程建设进度计划，均统一使用MS-Project（2003版）编制，这两个计划既包含初始计划、修改计划又包括当前已完成任务进度。
文件名称统一使用：
xx地区xx项目开发计划
xx地区xx项目工程建设计划
初始计划，存于“比较基准”中，以后如有计划修改，依次存于计划“比较基准1”、“比较基准2”等依次类推。
在每月上报的计划中，更新已经完成的任务进度，并按月存于“中期计划1”、“中期计划2”等依次类推。
更新的当前任务，是与月报形象进度相匹配的。
同时，鼓励承包商采用该软件，以便达到工作的协调性和高效率性。
集团提供两个计划范本（模板）供各地区参考（参见附件）。
其中计划中红色部分的为里程碑事件，是进度控制的关键节点，在上载的编制计划中，必须包含。
各个地区应当结合项目具体情况使用模板，除里程碑事件外，项目可以删除和增加，并根据需要将模板内容分级细化。
3.3.1.项目开发计划管理（一级计划）
重要里程碑事件的进度延误，视为该一级计划的延误，由地区总经理组织协调，并组织调整编制项目开发进度变更计划，报集团工程管理部、产品设计部、行销管理部审查后，由执行总裁批准。
涉及工程建设进度计划的重要里程碑事件延误，需同时调整工程建设进度计划。
项目开发计划的重要程碑事件规定如下：
（1）开发令
（2）完成概念性方案设计指导书
（3）完成方案设计
（4）完成施工图设计
（5）基础工程开工
（6）主体工程结构完工
（7）样板区（卖场）工程完工
（8）开盘
（9）项目竣工
（10）交楼入住
上载文件：
项目开发计划、项目开发变更计划；
上载时间：
项目开发计划：
项目实施前；
项目开发变更计划：
计划发生延误后，10天以内，上载上报。
3.3.2.项目工程建设计划管理（二级计划）
项目工程建设计划里程碑事件的进度延误，视为该二级计划的延误，由项目工程部高级经理协调计划，并调整编制项目工程建设进度变更计划，地区产品技术总监审查后，报地区总经理批准。
报集团工程管理部备案。
涉及一级划重要里程碑事件的延误调整，需要报集团工程管理部汇审后（牵头协调集团产品设计部、行销管理部负责共同审查），执行总裁批准。
项目工程建设计划应当有项目总体施工组织筹划作为支持性文件，总体施工组织筹划主要包括：
项目的施工分区、工序、工期、场地、道路、施工用水电等安排，并包括项目工程的合同划分与安排，各个分项合同之间各种关系的安排（各种接口、界面、工程配合等）。
监理工程师依此作为工程项目进度管理的依据。
并要求监理工程师采用MS-Project（2003版）软件进行工程施工进度管理。
项目总体施工组织筹划需要与项目工程建设计划同时上报集团工程管理部审查，并由其提供指导意见。
项目工程建设里程碑事件规定如下（星号是一级计划重要里程碑事件）：
（1）签定监理合同
（2）签定桩基合同
（3）签定主体工程合同
（4）签定园林工程合同
（5）基础工程开工
（6）主体工程完工
（7）外装修完工
（8）单位工程验收
（9）基础配套工程完工
（10）园林景观工程完工
（11）样板区（卖场）工程完工
（12）项目竣工
上载文件：
工程建设计划，工程建设变更计划；
上载时间：
工程建设计划：
项目实施前，并每月底随工程管理月报上载；
工程建设变更计划：
计划发生延误后，10天以内，上载上报。
每月底随《工程管理月报》上载。
3.3.3.工程施工计划的管理（三级计划）
工程施工计划里程碑事件的进度延误，视为计划的延误，由项目工程部高级经理协调批准计划，若需要调整项目工程建设计划（二级）和/或项目开发计划（一级），地区产品技术总监审查后，报地区总经理批准。
涉及二级计划里程碑事件的延误调整，需要报地区产品技术部审查后，地区总经理批准。
涉及一级计划重要里程碑事件的延误调整，需要报集团工程管理部汇审后（牵头协调集团产品设计部、行销管理部负责共同审查），执行总裁批准。
工程施工计划的里程碑事件在二级计划锁定的条件下，根据具体项目的工程施工组织安排，其日常计划主要由监理工程师负责审查，地区项目工程部高级经理按照本规定管理，即组织审查和实施。
4.质量管理
4.1.质量管理的基本规定
总体上本办法所规定的房屋建筑工程的关键部位、关键工序主要是：
在基础工程方面包括：
土方工程，桩基础，、基坑支护工程（包含地下连续墙）、后浇带、防水混凝土浇筑，卷材防水层细部构造处理，钢结构安装；
在主体结构工程方面包括：
钢筋隐蔽，混凝土浇筑，预应力张拉，所有装配式结构安装（包含钢结构）。
门窗：
所有门窗的装前尺寸复检、检查，门窗安装，门窗隐蔽工程；
防水：
防水基层的施工，防水层施工、防水隐蔽；
楼屋面：
钢筋隐蔽、管线隐蔽；
外墙面：
外墙面涂料（面砖）基底分层摸灰，涂料（面砖）施工。
对于上述部位和工序，要求按照国家规范和规定，由监理工程师进行旁站监理，并完成旁站监理记录表。
项目工程部有关人员需要对记录进行检查和抽查证实。
监理工程师应当根据工程施工情况进行“见证、旁站、巡视、平行检验”等监理工作。
项目工程部应当对这些工作实施监督检查，集团工程管理部也会进行抽查，作为对项目工程部的质量管理工作的评价依据。
4.2.质量管理的实施
按照国家有关法规，我们的质量管理是按照集团的指挥与组织系统，通过项目工程部对监理工程师常规工作的协同、检查、监督，通过对关键部位的联合检查、验评完成。
会审：
要求在项目工程施工前必须组织进行施工图会审，“四方审核”参加的单位是：
项目工程部、监理工程师、设计院、承包商，会议必须完成设计交底和施工图会审纪要。
监理大纲、监理细则以及监理月报和监理日志：
监理大纲和监理细则，是监理工作的依据，监理月报和日志，是监理单位对项目管理的最基本的基础工作和资料。
在项目工程月报中，含有依据大纲和细则，对监理月报和日志内容的常规检查意见。
检查及验评：
在产品建设中对监理公司的监理过程的监控，对顾客敏感点的技术措施的监督检查。
通过监理工程师对承包商的单位工程质量保证资料的检查监控。
集团规定质量管理的主要节点，并且针对这些节点，完成有关的质量监督检查工作。
顾客敏感点和质量环节点规定以下内容：
（1）基坑支护（方案设计、技术措施）；
（2）基础与桩基工程（包括场地处理与土方工程）；
（3）地下防水、基础隐蔽；
（4）楼、屋面防水、墙体防水；
（5）门窗工程；
（6）隐蔽工程（基础、钢筋、防水、门窗、线管）；
（7）园林景观工程；
上载文件：
施工图纸的四方审核纪要，上载时间：
工程施工前；
顾客敏感点和质量环节点技术措施：
上载时间：
工程施工前；
监理公司月报及项目工程部对月报和对施工质量的评估。
上载时间：
每月月末。
质量保证资料及检查记录：
见附表Q1~Q4及表AQ；
Q1单位工程质量验收记录
Q2单位工程质量控制资料核查记录
Q3单位工程安全和功能检验资料及主要功能抽查记录
Q4单位工程观感质量检查记录
AQ质量管理检查记录
上载时间：
单位工程验收前；
顾客敏感点和质量环节点技术措施：
提交由监理工程师审查过的承包商的施工技术措施的质量管理文件。
5.现场安全文明施工管理
5.1.现场管理的基本原则
按照国家有关法规，现场安全文明施工管理主要通过监理工程师进行。
具体由地区项目工程部通过监理工程师，按照有关法规要求实施对现场的“过程监督、重点阶段检查”。
地区项目工程部需要按照工程实际情况，制定现场的文明施工要求，并在合同中明确奖惩条款。
要求主要内容进入合同的特殊条款，结合合同进行检查（具体参考有关合同范本）。
5.2.现场管理的基本方式
规定地区项目工程部要求监理公司，按月度针对本规定明确的重点阶段，把安全文明施工情况，作为监理内容的一部分，记录在监理日志和监理月报中，并在月报中向地区项目工程部提供汇报。
现场安全文明施工管理的重点阶段是：
（1）工程进场施工初期。
重点在各种临时设施、施工道路、施工用电、水、污水排放等；
（2）主体结构（和或主要工程项目，如园林景观工程、会所工程等）施工期间。
重点是各种安全措施、文明措施的实施状况检查；
（3）销售开盘时期。
重点是配合顾客查看现场的有关安全、文明施工措施的检查；
（4）竣工验收准备情况的监督检查；
上载文件：
现场的文明施工制度及奖惩制度
上载时间：
项目开工前
现场自检内容：
见附表4
上载时间：
每季度随月报
6.文件资料上报与管理规定
6.1.各种资料与报告的上报管理规定
本规定明确的各种工程管理的资料，要求通过“集团流程文件上报系统”或“工程管理资讯系统”（即将启用）进行上报。
除报批、报审、政府质检部门验收等资料（采用电子扫描或数码照片文件）以外，各类工程会议、会审记要以及管理规定所要求的文件，均以电子文档的形式上载。
上报的具体时间和项目按照本规定的有关部分执行。
6.2.项目基本资料管理规定
项目管理部人员资料：
各地区项目工程部，把项目工程部所有管理人员资料、通讯联系方式上报集团工程管理部备案。
项目管理部人员在出现变更后，应在三天之内及时更改资料，上报本部工程管理部。
（见附件表1）
各合作单位资料：
在确定建设项目承包或合作单位后，及时更新，并上载（见附件表2）
本项目要求的资料，在实施工程管理资讯系统后，在该系统输入即可。
6.3.工程管理报告制度
6.3.1.集团工程管理报告
规定集团工程管理部每月定期编制集团项目工程管理报告。
报告主要包括：
质量、进度、现场管理、成本管理（合同管理）的简评。
报告提交集团总裁、执行总裁审阅。
6.3.2.地区项目工程管理月报告
规定地区项目工程部按以下要求，编制《工程管理月报》。
《工程管理月报》主要包“成本、质量、进度、现场管理”几方面内容：
（1）项目形象进度（见附表3）；
（2）监理公司《施工监理月报》包括：
合同与成本、进度、质量、现场安全与文明施工管理，（项目工程部意见附在监理单位月报后）；
（3）质量评估。
必须包括对质量环节点及顾客敏感点的评估，（项目工程部意见附在监理单位月报后）；
（4）重大质量问题评述（项目工程部意见附在监理单位月报后）；
（5）工程变更情况小结（项目工程部意见附在监理单位月报后）；
（6）项目开发进度修改计划和工程建设进度修改计划（见进度管理）；
（7）进度延误（或提前）的分析预测；
（8）影、像资料（按照本规定明确的相应阶段、相应节点、部位采集、标注）；
6.4.工程影像资料采集规定
按照如下规格要求，由项目工程部负责采集影、像资料，作为《月度工程管理报告》有关要求的基本内容。
影、像资料内容：
分别按照“进度、质量、现场安全文明施工”三个部分的要求，针对相应的阶段、相应节点、部位采集资料，主要有形象进度、质量状况记录、现场安全文明施工情况记录。
在有关要求下，按照各种作业表单、报表、采集记录图象（数码照片DC、数码录象DV）资料的记录、上报，提供进行监控、检查的手段。
数码照片DC：
表3所列各分部工程进度总体形象，各分项工程细部质量状况记录。
数码摄象DV：
单位工程总体形象（1~2分钟），上述隐蔽工程细部摄影每处1分钟。
规定DC为300百万像素以上彩色照片，DV的清晰度为720X576长度约1-2分钟的数码录象资料。
6.5.集团工程管理部的检查监督
各项目工程部，应在施工基础隐蔽、防水隐蔽（基础、屋面、墙面）、门窗隐蔽等隐蔽工程时，提前三天通知集团工程管理部；
在主体竣工验收，单位工程竣工验收、综合验收前，提前十天通知集团工程管理部通知集团工程管理部。
要求项目工程部各个合同负责人按照施工现场情况，完成工作日志，集团工程管理部将进行抽查式检查。
集团工程管理部将根据情况，定期或不定期检查、抽查，并对任何出现问题的部位，提出整改意见直至通知停工整改。
对各项目工程部月报内容，工程管理部提出审查意见，报集团领导。
7.说明
本规定由集团工程管理部负责编制，在发布之日执行。
文件的解释、修订由集团工程管理部在总裁的授权下实施。
沿海绿色家园集团
2005年5月31日
附：
工程管理套表（.xls文件）（附表1~4，表Q1~表Q4，表AQ）
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