CC集团横向兼并与规模经营.docx
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CC集团横向兼并与规模经营
中集集团横向兼并与规模经营
摘要
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司前身是八十年代初在深圳特区设立的一家以生产集装箱为主的中外合资企业。
公司投产后四年连续亏损，濒临破产，1986年进行内部清盘、股权重组后由中方负责管理，1987年开始抓住集装箱行业发展的机遇，恢复生产并快速成长。
九十年代初公司看到全球集装箱制造业向中国转移的趋势，策划通过横向兼并实现企业扩张。
1993—1996年，公司先后兼并了分别设在大连、江苏南通、广东新会的三家集装箱厂，初步形成了华北、华东、华南三大生产布局，实现了全球产销量第一；1998—1999年，抓住行业整合时机，又先后兼并了韩国现代集团设在青岛的两个集装箱厂和中国远洋运输（集团）总公司分别设在天津、上海的两个集装箱厂，实现了真正的全面第一。
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司在兼并的同时，发挥规模优势，实行一系列集团化规模经营运作：
大宗材料的统一采购、低成本规模融资、挑战极限的目标管理、统一安排的精益生产、刚性的成本控制、独特的价格与销售策略、现代化的管理信息系统应用等，取得了骄人的业绩，2000年经营业绩在中国股市排第三位。
本案例追溯中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司从1980年成立到2000年间成长发展的历史轨迹，重点描述其横向兼并过程与规模经营做法，为案例读者探索企业通过横向兼并实现规模经济过程中可能遇到的问题和解决思路提供案例参考。
本案例在北京大学光华管理学院朱善利教授的指导下，由该院2002届MBA毕业生于泓编写。
关键词：
中集集团横向兼并规模经营
目录
摘要1
1引子1
2中集概况2
3中集创业6
3.1初历困境6
3.2清盘重组6
3.3复苏发展7
4中集兼并扩张9
4.1扩张准备9
4.1.1把握行业发展脉搏9
4.1.2选择扩张方式10
4.1.3股份化改造11
4.1.4打造优势12
4.2兼并战略实施12
4.2.1第一阶段兼并12
4.2.2第二阶段兼并15
4.2.3兼并后的整合18
5中集规模经营与科学管理20
5.1材料统一采购21
5.2规模融资22
5.3挑战极限的目标管理23
5.4统一安排的精益生产23
5.5刚性成本控制24
5.6价格与销售策略25
5.7管理信息化27
6结语27
7附录34
8案例使用说明39
8.1教学用途39
8.2讨论参考题39
8.3分析框架与要点39
9访谈实录与参考文献45
1引子
深圳是一块不断创造奇迹、散发着无穷魅力的热土。
这里的中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司，1980年1月成立，1986年经营亏损、濒临倒闭，内部清盘重组后转产，1987年恢复集装箱生产，90年代通过横向兼并战略实现了低成本扩张，在1996年奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产集团后，连续5年保持世界第一，到2000年集装箱在世界市场上的占有率达到38％，超过世界同行业排名第二、三、四位造箱集团的总和。
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司快速发展的奇迹让世界同行为之瞩目和震惊。
尽管中国在制造业上具有国际比较优势，但一个中国制造企业能够真正在国际市场上主导一个行业，这确实罕见。
已在该集团奋斗了18年的现任总裁——麦伯良可谓功成名就，但他并没有激流勇退、见好就收，在集团2000年股东大会上向中集的股东承诺：
“给我15年的时间，还你一个‘世界级企业’！
”
2001年5月的一个下午，深圳的天空阴云密布，麦伯良站在蛇口工业区中集集团总部总裁办公室窗前，远望汹涌翻腾的海浪，陷入了沉思。
刚才市场部副经理向他汇报，由于干货箱需求减少，今年1－4月份集装箱销售量比去年同期下降21％。
这个不好的征召预示着什么呢？
面对全球有限的集装箱市场，为达到“世界级企业”的目标，中集如何推进战略转移，通过实行相关多元化进行经济规模的扩张？
中集的兼并扩张模式还能继续推行吗？
2中集概况
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（以下简称“中集集团”或“中集”）,是以集装箱为主导产业的综合性企业集团，主要业务包括国际标准干货集装箱、冷藏集装箱、特殊区域集装箱、木业、机电设备、基建及房地产等，集团总部设在深圳市蛇口工业区。
中集集团的前身是中国国际海运集装箱股份有限公司，成立于1980年1月，为深圳经济特区最早的中外合资企业之一，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300万美元。
1987年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输（集团）总公司加盟，公司成为三方合资企业。
1992年开始实行公众股份制企业改组工作，1994年3月、4月，公司B股、A股先后在深圳证券交易所上市。
1995年8月，公司经国家工商行政管理局批准，更名为“中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司”。
经过十多年的艰苦创业，中集集团的经营业绩连年快速增长（详见图1、图2、图3），1994年上市至2000年，净利润年均增长31.24％。
2000年中集集团实现销售收入89.5亿元人民币，净利润4.6亿元人民币，总资产达到66.40亿元人民币，净资产20.91亿元人民币，员工10000多人，注册资本3.4亿元人民币，在深圳、上海、南京、南通、大连、新会、青岛、天津、香港、苏里南、柬埔寨等地拥有二十余家全资及控股子公司，成为具备国际竞争能力的现代化大型企业。
中集集团也获得了许多荣誉：
中国十大高出口创汇企业，中国500家最大工业企业，深圳证券交易所十佳上市公司。
图1中集集团1991年—2000年销售收入（资料来源：
公司历年年报）
中集集团从1987年股权重组后形成“中远”45％、“招商局”45％、“宝隆”10％的股权结构以来，一直保持着两个最大股东均衡持股的格局。
现在的股权结构为：
中国远洋运输（集团）总公司和招商局货柜工业有限公司各占20.05％，丹麦宝隆洋行占4.46％，公众A股13.52％，公众B股41.86％，内部职工股0.07％。
图2中集集团1991年—2000年净利润（资料来源：
公司历年年报）
图3中集集团1991年—2000年净资产（资料来源：
公司历年年报）
中集集团组织结构如图4所示：
中集集团是我国上市公司中较早聘请了独立董事的，三名独立董事分别是萧灼基（著名经济学家）、韩小京（北京著名律师）和一位丹麦人（某香港货柜码头总经理），这些独立董事积极履行责任。
中集实行总裁负责制，经营管理人员对总裁负责，这种模式与由每个股东委派经营代表截然不同。
中集集团在从1991年以来，董事长更换了三届，但总经理（即现在的总裁）一直未变，经营管理层人员构成以中集集团内部提拔为主，而且长期稳定，这在很大程度上保证了集团经营思想的持续一致和长远发展战略实施的连续性。
为了集团经营的高效运转，经营管理层人员都兼任集团总部相关职能部门经理。
中集集团的主导产品是系列集装箱产品，包括三大类集装箱100多个品种，占公司销售额的90％以上。
自1987年以来，公司的集装箱产销量和收入均呈稳步上升态势，1996年以来国际标准干货箱的产销量连续保持全球第一，2000年度中集集装箱的国际市场占有率为38％，国内市场份额接近60％。
中集集团在18年的时间里累计生产了200多万TEU集装箱（详见表1）。
目前，中集集团共有11个控股和参股集装箱子公司（详见附件1），其中深圳中集重型机械有限公司2001年开始转向新产品（箱式半挂车）的生产。
中集集团少帅麦伯良，从1991年担任总经理，已带领中集走过了10个年头。
麦伯良1960年出生于广东省的一个干部家庭，少年随父母下放下乡插队，8岁就担负起照顾父母和妹妹的责任。
1977年恢复高考后，他考取华南工学院（现华南理工大学）机械专业，1982年大学本科毕业分配到中集工作，历任技术员、工程师、生产技术部经理、副总经理、代总经理、中集集团董事、总经理、总裁、党委书记。
麦伯良最早的上司是一位英国工程师，这使麦伯良成为中国较早接触西方管理的企业家之一。
麦伯良进入中集经理班子后，长期直接负责销售和技术，他对国际贸易、国际航运、国际资本市场等有着深刻和全面的认识，能准确判断经济的走向和发展趋势；亲自开拓国际集装箱市场，积累了丰富的国际商务经验，与国际著名轮船公司和租箱公司高层人士有良好的合作关系；对行业整合、企业竞争有独特的战略眼光和措施。
从某种角度说，中集集团的崛起得益于麦伯良对世界经济和集装箱制造业发展脉络的把握和一系列战略兼并的成功实施。
二十年间，麦伯良经受过各种诱惑，包括“做官”和外企高薪，但他认为，“做官”会让他感觉到压力，外企让他觉得有从属地位，在中集才能实现自己“国强民富”的人生价值。
表1中集集团1983—2000年集装箱产量
年份
集装箱产量（TEU）
增长率（％）
年份
集装箱产量（TEU）
增长率（％）
1983
1290
1992
18748
32.10
1984
3062
137.36
1993
33538
78.89
1985
2614
-14.63
1994
70147
109.16
1986
840
-67.87
1995
141239
101.35
1987
243
-71.07
1996
188613
33.54
1988
4566
1779.01
1997
282886
49.98
1989
7728
69.25
1998
330399
16.80
1990
9207
19.14
1999
496000
50.12
1991
14192
54.14
2000
717274
44.61
（资料来源：
陈颖慧、赵海洋：
《集装箱化》2001年第11期第20页；公司历年年报）
3中集创业
3.1初历困境
1980年1月，香港招商局轮船股份有限公司与中国集装箱财团有限公司（由丹麦宝隆洋行与美国海洋集装箱公司组成）签署合资经营“中国国际海运集装箱股份有限公司”（以下简称“中集”）总协议，在深圳蛇口投资300万美元，建厂生产集装箱。
同年9月，美国海洋集装箱公司因忧虑中国的集装箱厂过多而提出退出合作，招商局与宝隆洋行进一步磋商，达成单独合作意向，宝隆洋行受让美国海洋集装箱公司在中集的全部股权。
这样，成立不到一年的中集，刚出世就险招夭折的厄运。
中集的董事长、副董事长分别由招商局和宝隆洋行方面担任。
为了吸取外国企业管理的经验，董事会任命丹麦宝隆洋行派出的莫斯卡（Moessgard）先生为总经理，负责公司的经营管理。
莫斯卡先生又聘请了有集装箱制造实践经验的英国人雷诺先生为生产经理。
招商局派黄壁先生出任副总经理，主管行政和员工工作。
1982年9月公司正式投产，第一期建成工厂6000平方米，工人150名，生产能力年产集装箱5000TEU。
同年，作为深圳特区分配来的第一批大学生，麦伯良来到中集，在技术部门做技术员。
宝隆洋行对集装箱厂的内部管理，下了很大的力气。
从总经理、副总经理到生产部、技术部、财务部等关键部门的经理都由他们指定，并实行了一套严格得近乎苛刻的管理制度。
但是，这些“洋人”不了解中国的国情，不熟悉在中国经营管理企业的方略，特别是简单地把企业员工当成“打工者”，因而导致管理层和员工的严重对立。
1982年投产前后，公司里除了刚招的新学徒外，大多数是来自长江航运系统的老工人和技术人员。
这些人原是国营企业的“主人翁”，现在处处受洋人“管辖”，而洋人只认制度不认人。
当时正值改革开放之初，狭隘的民族主义情绪使公司内中外双方关系渐趋紧张。
车间里出现了“岂容国土又遭践踏”的小标语，还出现过罢工事件。
后经中方住厂董事做耐心细致的思想工作，矛盾虽无进一步激化，但也使公司在市场不景气的情况下管理混乱、无法正常开展工作。
1983年中，董事会作出决议，由丹麦宝隆洋行单方承包，一切由丹麦方作主。
丹麦方承包后，由于当时国际航运业陷入低谷，集装箱市场萧条，宝隆洋行派出的管理人员经营管理不善，加上管理层与员工的严重对立，到1985年末，公司经营仍没有好转，投产后连年亏损，濒临破产，陷于绝境。
据中集上报给蛇口税务局的报告显示：
至1985年12月31日止，公司累计亏损达到220多万美元，占公司合资资本的74％。
1986年一季度亏损26万美元，预计全年将亏损70万美元。
3.2清盘重组
1985年香港招商局董事副总经理王世桢临危受命，出任中集董事长。
为了通过彻底动大手术从根本上扭转中集的亏损局面，王世桢向招商局集团提出“内部清盘”的主张。
但是，事情并不简单，招商局内部对此颇有争议和阻力。
持不同意见者认为，蛇口是中国改革开放的窗口，而该项目是蛇口工业区内唯一一家与北欧合资的项目，如果清盘，形象不好，对吸引外资极为不利，甚至会影响改革开放，负面影响太大。
王世桢坚持认为，谁也不愿由自己经营的企业被清盘，但是经营企业就是为了盈利，世界上没有谁愿意去维持一家亏损企业。
扭亏为盈才是唯一出路，也是大家所希望的。
企业的现状明摆着，勉强维持下去，亏损只会越来越严重，包袱越背越重，雪球越滚越大，最后还是避免不了垮台。
内部清盘，就是为了避免企业最终垮台，而且当时解决问题的根本办法惟有如此，别无选择。
再说，蛇口既然是改革开放的试验田，集装箱厂既然是中外合资项目，就应该按照国际惯例办事。
只要于企业前途有利，外方也会想得通，引进外资也不会因此产生负面影响。
所以，经过反复研究和思考，权衡了各种利弊，内部清盘的主张最后在招商局内部得到了支持。
但是，在董事会上引起了激烈争论，外方开始坚决不同意。
王世桢就去找时任副董事长的宝隆洋行总经理祁天顺先生，痛陈利弊，最后外方终于承认，“就是再好的企业这样亏损下去也不是办法”，同意“内部清盘”，双方达成了一致意见并做了决议：
内部清盘，对外称停产转业。
中集的资产价值经一个中介机构评估后，中方对宝隆提出：
“按评估价值，优先给你们。
你们如果愿意要，你们就买过去；你们如果不要，我们就买下来。
”宝隆洋行由于心里没底，选择了退出。
招商局要了中集的全部股份，按各拥有50％股份比例，将资金退还给宝隆。
同时，招商局为了感谢宝隆这几年来的合作诚意和做过的努力，决定给宝隆保留10％的股份的权利（这10％当时宝隆不用拿钱，等到中集好转的时候，宝隆想进来，再拿10％的钱购买股权）。
三年后，中集局面大转变，宝隆又拿出了现金，买回了10％的中集股份。
1986年8月招商局接手中集后，宝隆洋行管理人员逐渐全部撤出，招商局派顾立基出任总经理。
中集重新调整领导班子，并在年初裁员78人的基础上，再度裁员200多人，只留下了麦伯良、黄守廉、李启元等一批骨干，连工人共59人。
同时，决定暂停集装箱生产，转产多种经营。
在分析了工厂的条件和外部环境后，决定利用自身设备、厂房优势，把业务转向钢结构产品的机械加工。
中集有良好的焊接设备、金属预处理设备、宽大厂房和起重设备，还有素质很高的焊工，一转行很快就上手。
先是生产注塑机架、建筑模板、水泥椿法、法兰盘等，后来就承接工程项目，越做越红火。
公司领导带领留下来的员工艰苦奋斗，走出工厂，背着几十斤重、装着样品铁块的包，四处揽单，找米下锅。
为了调动职工的积极性，某些项目采取了承包的形式。
当年11月公司生产的钢结构件和法兰盘等产品打入香港市场，公司历史上第一次实现了盈利。
这样转产后的中集在市场上生存下来。
进入1987年，国际集装箱行业开始呈现复苏迹象，公司决定恢复集装箱生产，并邀请中国远洋运输总公司加盟。
同年7月，中国远洋运输总公司正式参股中国国际海运集装箱股份有限公司。
中集改组为三方合资企业，资本金增至400万美元，股权结构改变为中远、招商局各45％，宝隆10％。
中集董事长改由中远派卓东明先生出任，董事会确定了“以生产集装箱为主，兼搞多种经营”的经营方针。
中远的加入，不仅壮大了股东的实力，更重要的是带来了中集迫切需要的市场资源，作为国际上的大型航运公司之一，中远本身对集装箱有一定的需求，为中集带来了可观的订单。
中远集团加入后，企业的管理得到了进一步的加强，市场问题也解决了，客户、经营、销售逐步发展，市场不断扩大。
当年11月恢复集装箱生产，共生产集装箱243TEU。
到1988年3月份，企业已达到生产6000个TEU的生产能力，并租下了5000平方米的土地准备兴建新厂房。
3.3复苏发展
1988年到1992年这一时期，正赶上国内集装箱业快速发展。
为了满足市场的需要，1989年中集决定以各方分得的利润将注册资本增加到1000万美元（三方持股比例不变），把老厂房连成一个大厂房，增加一条生产线，扩大生产规模。
同时，中集非常重视新产品开发，走在国内同行的前列。
1991年3月，当国内箱厂还在进行20英尺干货箱的生产时，中集的40英尺生产线已经投产，先行进行40英尺箱生产。
1992年2月，开顶箱投入批量生产，3月超高箱也通过试验，正式批量生产。
从投产到停产，再从停产到恢复生产，中集的创业史从经营、管理方面锻炼了一批领导骨干。
他们从外方身上学习到不少的管理经验，生产经营观念转变快，勇于创新。
1991年中集推行承包制（目标管理的雏形），定了指标，超过有奖。
奖金是提成的，超过越多，提成越多。
当时在广州远洋的航运处也实行了同样的政策。
可是到8月份，航运处跟中集都已经大大超过指标，这么算下来，到年底就不得了（当时的看法）。
按这个数字推算下去，中集的一把手，大概是9000多块人民币。
但是，十几年前是“万元户”的时代，奖金就到1万块怎么可以呢？
广远没敢发。
中集就说话算数，发了，这也是中集业绩导向文化的雏形。
1992年开始运作《中集目标管理指标考核实行草案》，中集的管理进一步走上正轨。
中集经理班子切身体验到市场拓展对公司经营的决定性作用。
中远把中集定位在为其内部配套上，为中集的迅速复苏创造了条件。
但是，中集的经理班子突破了董事会的这个限制，把销售伸向国际市场，加快了中集的发展速度。
他们认为，在国内集装箱市场有限且制造厂家不断涌现的情况下，要想使中集集团有一个大的发展，就必须拓宽国际市场。
从1988年开始，中集确立了以市场开拓为先锋，以产品质量和优质服务为后盾的市场策略。
作为公司副总经理的麦伯良被派到香港，具体负责市场拓展工作。
最初的市场拓展是非常艰难的，一家经历过停产的企业很难赢得客户的信任。
当时外国人仍然带着有色眼镜来看待中国集装箱产品，产品质量差、交货不及时几乎成了中国产品的代名词。
此前，中集也曾做过一些国际客户的订单，但由于当时中集自身的问题，产品质量、交货服务未能达到客户要求，使得每一批国外订单都成了最后一批。
但是，麦伯良发誓说：
“世界市场为什么不能有我们中国人的份？
一定要让外国人在中集集团面前改变观念。
”他带领市场人员想方设法去接触客户，用中国人的“诚”字去打动客户。
不知道碰了多少壁，不知道吃了多少闭门羹，终于英国GEM被他们的真诚与执着所感动，试探着给了100个箱的订单。
麦伯良回到公司，和领导及同事们认真研究客户要求，精心设计产品图纸，进一步完善生产工艺和质量控制体系，跟踪生产的每一个环节。
产品出来后，经过国际船级社、箱主的联合“挑剔”，100个箱不仅全部合格，而且产品质量比客户的期望还高。
此后，美国的、香港的、日本的客户也都把订单下到了中集。
做事认真严格的日本客户下订单十分有趣，先是下100个TEU，在造箱界这是最小批量，被称为试订单，做得好，还有的做，做不好，客户就一去不回头。
结果，中集做出了让客户满意的产品，接下来200个、1000个、5000个，日本的三大航运公司都向中集下了订单，中集逐渐在行业中建立了良好的声誉，其他客户也都接踵而来。
中集的市场越做越大，生意越做越红火。
这些客户为中集带来了源源不断的订单，为中集扩大生产规模、横向兼并打下了坚实的基础。
1989年9月，正当麦伯良他们的国际市场开拓搞得如火如荼的时候，中远因中集经理层突破“内部配套”的市场定位而提出召开董事会，在会上严厉批评麦伯良近两个小时。
虽然麦伯良在会上没有作太多的申辩，但由于中远与招商局持股比例相同，没有绝对控股权，事情并没有照着中远的想法发展，董事会投票结果是：
多数同意在保证中远集装箱需求的基础上，产销面向国际市场。
就这样，国际生意越做越大，一些国际知名公司上了中集的客户名单，中集产品获得了国际市场的普遍承认。
1988年中集的集装箱销量为4566TEU，到1992年达到18748TEU，可见恢复、增长之快。
1992年底，中集销售总额已达到3.6亿元人民币，资产达到23138.4万元，中集在华南地区已经具有一席之地，开始策划进一步扩张。
4中集兼并扩张
4.1扩张准备
1991年，麦伯良全面主持中集工作，他看到世界集装箱生产基地已开始向中国及东南亚转移，而且中国外贸的持续增长引起国内集装箱需求快速增长，这种千载难逢的机遇不能不让他有非份之想，于是当时在他的脑海里产生了做全球集装箱制造第一的梦想。
第二年，麦伯良正式出任中集代总经理后，他逐渐将这一个人梦想变成中集人的梦想，当年在公司中层干部中树立起打造全球集装箱制造第一的目标。
但是，要实现这一目标谈何容易？
1991年中集集装箱产量约占国内产量的11.7％，占全球产量的1.46％。
所以，进一步快速扩张成为当时中集必然选择，但如何扩张呢？
靠什么去扩张？
钱从哪儿来？
4.1.1把握行业发展脉搏
集装箱制造业是由集装箱运输业，尤其是海运业的发展带动起来的。
集装箱运输作为20世纪70年代迅速发展起来的先进运输方式，以其装卸便利、运输安全等优越性在国际贸易运输中得到广泛应用，被誉为世界运输业的一次革命。
80年代以来，全球集装箱化的趋势逐渐加速，90年代初，发达国家件杂货运输的集装箱化程度已经超过75％。
同时，海上运输集装箱船持续大型化，与集装箱运输有关硬件和软件日趋完善，各国纷纷建设国际大型深水中转枢纽港，有关环节衔接紧密，配套合作，建立起一整套集装箱运输的系统，大大提高了集装箱运输的效率。
发达国家之间的集装箱运输已基本实现了水路、公路、铁路、航空多式联运，发展中国家的集装箱运输也开始朝多式联运方向发展，并从外贸运输扩展到内贸运输。
各国际集装箱运输公司逐步向联营和合作经营的方向发展，航运市场正由“垄断竞争”向“寡头垄断”过渡。
我国集装箱运输业起步较晚，但是发展速度较快。
尤其改革开放以来，由于国内经济快速发展，以及美国经济持续走强，带动了我国集装箱运输业的高速发展。
我国一直是世界上集装箱运输发展速度最快的地区，全国港口集装箱吞吐量14年连续保持20％以上的增长速度，大大超过了同期全球集装箱吞吐量的增长。
集装箱制造业属于原材料密集型和劳动密集型产业，其行业特点表现为大规模工业生产和订单销售，进入技术壁垒较低，产品标准化、国际化程度高。
因此，集装箱制造业的重心，在30多年间发生了多次转移：
60年代时美国、欧洲曾一度是世界集装箱的主要生产地，但很快被日本取代；整个70年代，日本始终是世界集装箱制造中心；进入80年代，韩国占居了“霸主”地位，进道和现代集团成为世界最大的两家集装箱生产企业，到80年代末，全世界85％以上的集装箱产于韩国。
到了90年代，主要产地逐渐向中国大陆、印度、马来西亚和泰国转移。
集装箱生产虽生产工艺相对简单（详见附件２、附件３），但技术要求比较严格。
因为集装箱是在世界范围流通的，它的标准必须严格遵循一些国际性组织制定的标准、规范和公约，主要是国际标准化组织提出的集装箱生产标准，联合国政府间海事组织所颁布的国际集装箱安全公约，船级社的认可证，集装箱通关条约，以及制作集装箱底板所用的木材检疫证书。
构成集装箱箱体的材料和配件都必须符合一定的技术要求。
这包括具有优良抗腐蚀性能、具备一定强度和韧性的薄钢板；尺寸精密、抗冲击性能良好的角部铸件；对箱体刚性起辅助作用、又能使箱门启闭省力的门锁机构；密封性能优良、持久的
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