IT实施项目管理制度及表单实施部管理制度.docx
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IT实施项目管理制度及表单实施部管理制度
实施部管理制度
第一部分：
组织架构
实施部组织架构设置如下：
第二部分：
岗位职责
一、实施部经理岗位职责：
1.抓好本部门的内部管理工作。
2.抓好本部门的人员队伍的建设、内部培训，积极培养人才，储备人才，适应公司发展需要。
3.负责接受客户投诉，及时发现存在的问题，并给予妥善的解决。
4.执行奖惩制度，对人员进行评定，做到奖罚分明。
5.对于本部门能力范围内可解决的问题，引起用户投诉，应负全部责任。
对于本部门能力范围以外的问题，要及时向领导或总部技术支持部门反映，否则引起用户投诉负主要责任。
6.负责大型用户的实施、维护的指挥、协调工作。
7.负责实施部内部活动的筹划、组织。
搞好内部团结。
8.对总经理负责，完成公司下达的实施部各项运营指标。
9.完成总经理交办的各项临时工作。
10.部门经理认为不合格人员，（即服务态度或能力以及影响服务日常工作等方面有严重问题的人员），有权提请总经理予以辞退。
二、实施部成员岗位职责：
1.学习研究公司发版的新产品，提高实施能力。
2.负责对K/3、EAS软件的安装、实施工作，保证结案率和满意率。
3.完成部门下达的各类财务指标和业务管理指标。
4.提高客户满意度，建立样板客户。
5.实施的客户正常运行一月后，按规定要妥善移交运营维护部。
6.参与K/3软件、EAS软件的售前支持工作。
7.配合大客户销售、ERP销售部与客户签订实施合同。
8.严格执行公司OA管理、实施文档管理。
第三部分：
部门业务流程与规范
一、项目分配与交接流程
（一）项目分配原则
部门
项目实施范围
EAS实施
EAS项目、K3大项目
K3实施
K3项目、KIS专业版带物流项目
实施接到销售转接的项目后，实施部经理按照以上表格划定的范围进行项目分配，实施分部经理按照销售人员提出的实施人员建议进行分配，如无建议，则实行循环分配原则，如顾问无法承担，则由下一人承担，依次类推。
（二）项目交接流程
说明：
1.销售部门签订一个项目后，客户经理整理售前的相关资料，包括销售合同、售前文档（调研资料、ppt解决方案、word解决方案、其他承诺等），据此填制【项目交接单】，并打包转交给金蝶商务；
2.金蝶商务确定资料完整齐备后，提交实施部经理进行项目分配，指定实施顾问；
3.项目经理接到此项目后，认真了解售前所有资料，包括商务类、方案类、技术类，如果此项目金额大于10万元，立即召集相关人员召开项目交接会，要求参加的相关人员包括客户经理、销售经理、实施部经理、项目经理、实施顾问等。
二、项目立项流程
说明：
1.项目经理承接项目后，展开项目实施，进行项目准备和项目调研；
2.调研完成后，项目经理制定项目整体实施计划、项目里程碑和项目核定人天审批表三份文档；
3.项目经理召集实施分部经理、实施部经理、客户经理召开项目立项评审会，共同讨论项目整体实施计划和项目里程碑是否合理，是否与销售合同回款、推进目标一致，如无异议，确认通过，实施分部经理、实施部经理审批核定人天审批表。
注：
合同金额10万元以上项目严格执行以上步骤，10万以下项目步骤和形式可以简化，但必须提交【项目整体实施计划】、【项目里程碑】、【核定人天审批表】三份文件。
三、项目验收关闭流程
说明：
1.项目经理完成项目验收后，对实施文档进行全面整理并打印装订；
2.项目经理编写项目验收报告WORD，项目验收总结PPT；
3.项目经理组织项目验收评审会，并提交项目验收报告WORD，讲解项目验收总结PPT；
4.经过评审后，项目经理将打印装订的项目文档提交实施助理进行归档保存。
注：
合同金额10万元以上项目严格执行以上步骤，10万以下项目步骤和形式可以简化，但项目关键文档需要进行整理并提交实施助理归档保存。
四、结转服务流程
1.项目实施完毕，需要项目经理（顾问）提交客户盖章确认的《实施转服务交接单》
2.交接单须经实施经理签字后，由实施助理交于运维部经理分配服务顾问；
3.服务经理三个工作日内与客户沟通确认项目情况，10万以上项目，要求服务顾问与项目经理共同到客户项目进行项目交接和情况了解；
4.如果同意接收，服务代表在《实施转服务交接单》签字，并通知在OA系统中将项目转至服务代表名下；
5.如暂不接收，需要三个工作日内发邮件至实施顾问，抄送实施经理、运维经理，并说明未接收项目问题及未接收原因；
6.实施顾问处理项目问题后，邮件反馈相关人员继续项目接收，返回至5；
7.项目接收确认完成，服务顾问需将签字的《实施转服务交接单》原件反馈至金蝶商务备案，项目交接完成。
五、日常管理与规范
1、OA规范
按照公司统一规定进行规范处理，及时完成项目的总体实施计划的制定与变更事宜，每周五晚前完成本周的工作总结汇报及次周工作计划的填报和提交，每周一上午，实施经理进行检查，如不合格，发邮件进行通报和催报，同时记入顾问的月度绩效考核。
2、实施文档规范
按照公司统一规定进行规范处理，根据项目实施进度及时完成项目文档的上传工作，实施助理每月末进行上传文档的检查，如不合格，发邮件进行通报和上传监控，同时记入顾问的月度绩效考核。
实施分部经理、实施部经理通过OA系统及时了解顾问的实施过程标准化和项目文档的规范性。
实施顾问不定时登录到OA系统中，进行本公司范围内的其他项目文档的浏览和学习！
实施上传规范文档列表，至少包括以下内容（销售合同中明确约定的非表中列明的文档根据项目情况确定）：
阶段
实施文档
必选否
项目准备
《项目公约》
必选
《实施团队任命书》
可选
《实施调研工作计划表》
必选
《项目实施调研报告》
可选
《项目实施方案》
可选
《项目实施计划》
必选
《系统安装完成确认单》
必选
蓝图设计
《核心小组成员培训方案》
可选
《核心小组成员培训考核成绩单》
必选
《基础资料管理规范》
可选
《XXX公司现有业务流程》
可选
《业务流程模拟方案》
可选
《XXX公司K/3ERP管理流程》
可选
《业务流程整理完成确认单》
必选
系统实现
《最终用户培训方案》
可选
《最终用户培训考核成绩单》
必选
《系统初始化数据准备完成确认单》
必选
《系统初始化上线方案》
可选
《系统初始化完成上线确认单》
必选
《报表完成确认单》
可选
验收交付
《项目验收报告》或《实施完成确认单》
必选
《实施工作总结》
必选
《系统运行状况报告》
可选
《项目验收备忘录》
可选
注：
5万以下项目提交的文档可以进行简化，但至少包括《软件安装确认》、《培训完成确认单》、《业务蓝图确认单》、《初始化完成上线确认单》、《实施完毕确认单》5份文档。
3、例会管理
实施分部经理定期组织本部门人员进行部门例会，并做好会议记录，例会内容主要包括：
Ø通报公司主要政策、方针、策略及其他事项
Ø部署近期主要工作内容和注意事项
Ø对新项目进行立项评审，审核实施计划、实施方案和人天
Ø实施顾问对在实施项目进行项目里程碑汇报，并分析未达成原因
Ø在实施项目疑难问题的讨论处理及资源申请协调
Ø验收项目的总结汇报
Ø知识分享与培训
4、工作总结&内部知识分享
实施分部经理、实施顾问每月按照模板进行总结，反馈本月项目情况、收获与不足、存在的问题、培训需求及下月计划，每月3号前上报至OA系统。
实施部所有人员每周进行1次的内部培训，培训内容可以包括产品知识、行业知识、项目管理知识、数据库知识、企业管理知识等方面。
六、其他管理流程
1、售前支持流程
说明：
1.实施部负责直销部门的售前支持；
2.由直销部门客户经理提出售前支持申请，填写《售前支持申请单》，信息要完整、详尽、准确；
3.提交实施部经理进行顾问指定；
4.实施顾问项目支持完成后，由申请人在《售前支持申请单》中填写【总结与评估】，并提交支持人员留存，此单据为评估支持人员工作量及工作绩效依据；
5.支持人员在《售前支持申请单》中填写【支持总结】，并整理支持文档、代码、帐套、方案提交实施助理进行归档保存。
第四部分：
薪资与奖金
一、薪资构成
工资=基本工资+项目奖金+年终奖+其他
二、基本工资
1、基本工资级别描述：
公司结合员工的工作年限、技术技能、实施水平以及学历等方面实行分级定薪的制度。
级别
咨询实施顾问级别名称
基本工资
人天/单价
T7
高级咨询与实施顾问（二级）
3000
100
T6
高级咨询与实施顾问（一级）
2500
T5
咨询与实施顾问（二级）
2100
80
T4
咨询与实施顾问（一级）
1800
T3
初级咨询与实施顾问（二级）
1500
60
T2
初级咨询与实施顾问（一级）
1000
T1
见习咨询与实施顾问
800
岗位
级别
半年晋级条件
咨询实施顾问
T7
1、无客户投诉和公司处罚；2、6年以上ERP实施经验；3、5个50万以上，参与3个百万级项目并独立承担部分系统实施，或累计实施500万以上实施案例。
同时有标准实施文档规范，并且严格执行公司核定实施人天标准
T6
1、无客户投诉和公司处罚，5年以上ERP实施经验，3、2个50万以上，参与1个百万级项目并独立承担部分系统实施，或累计实施300万以上实施案例。
同时有标准实施文档规范，并且严格执行公司核定实施人天标准
T5
1、无客户投诉和公司处罚，2、4年以上ERP实施经验，3，2个30万以上项目，参与1个60万以上项目并独立承担部分系统实施，或累计实施200万以上实施案例。
同时有标准实施文档规范，并且严格执行公司核定实施人天标准
T4
1、无客户投诉和公司处罚，2、3年以上ERP实施经验，3、2个10万以上项目实施案例，1个30万以上项目，或累计实施100万以上项目实施案例。
同时有标准实施文档规范，并且严格执行公司核定实施人天标准
T3
1、无客户投诉和公司处罚，2年以上ERP实施经验，3、2个10万以上项目实施案例，或累计50万以上项目实施案例，同时有标准实施文档规范，并且严格执行公司核定实施人天标准
T2
1、无客户投诉和公司处罚，2、1年以上ERP实施经验，3、2个5万以上项目实施案例，或累计12万以上项目实施案例。
同时有标准实施文档规范，并且严格执行公司核定实施人天标准
T1
1、无客户投诉和公司处罚，2、半年以上ERP实施经验，3、3个1-3万小项目实施案例，同时有标准实施文档规范，并且严格执行公司核定实施人天标准
2、浮动工资
2.1基本工资的40％用于浮动，称之为浮动薪资。
2.2浮动薪资计算方法：
实际浮动薪资＝浮动薪资基数×浮动薪资考核项目得分/100。
例：
某入门级顾问的月度基本工资为1500元/月，则其浮动工资基数为1500×40%=600元/月，如考核分数为50分，即实际浮动薪资为300元，如考核分数为150分，即实际浮动薪资900元。
2.3浮动薪资考核周期和浮动薪资考核项目：
浮动薪资考核周期为月度，浮动薪资考核项目权重和具体内容如下表：
（以下信息来源每月由实施服务助理进行数据统计，经过实施经理审核后生效）
考核目标
考核说明
衡量标准
实施进度控制
根据项目总体计划或每月初制定本月实施计划和里程碑，月末进行考核，如客户方造成的原因，需要出具说明，经客户的盖章确认
30
客户服务满意度
投诉一次减20分，表扬信（须盖公章）每客户加10分
20
OA平台使用
每周通报一次，不合格扣5分
10
实施文档提交
数量：
分项目级别进行参考，详见《标准实施主要工作内容》
质量：
实施部分部经理与实施部经理每月对提交文档进行质量监督
10
现场实施工作记录单完整性、质量
少1天，扣3分
10
考勤
迟到1次，扣1分
5
请假
请假，扣5分
5
参加每周学习培训
少一次，扣5分
10
导师
经过实施部经理指定，成为新入职员工的辅导老师，经考核，新入职员工合格的，在辅导期间加每月10分
三、项目奖金
1、项目奖金发放原则：
1.1为了体现项目奖金与销售合同金额不直接发生关联，体现公开、公平、公正的原则，鼓励员工成长，特拟定项目奖金按照核定人天的方式进行奖励；
1.2十万以上项目奖金，按照项目进展的各个阶段（依据KingdeeWay四步实施法），分阶段计算并发放项目奖金；十万以下项目，项目回款90%后，再发放奖金。
1.3项目奖金要体现实施顾问对项目交付所做贡献的大小，综合考虑实施模块、站点数、项目难易程度、复杂度、提成比例等各种情况；
1.4对于分期的项目，要根据各分期在项目整体中的比重，确定项目奖金总金额在各个分期的合理分配；
1.5由于不同角色在项目中参与程度不同，需要根据个人贡献、有效人天大小来公平分配项目奖金。
2、项目奖金＝核定实施人天×实施人天单价
3、核定实施人天
3.1核定实施人天权限划分：
项目调研完成后，组织项目立项，5个工作日内项目经理提交核定人天审批表，见《附件：
核定实施人天审批表》，核定人天审批表需经实施部经理、总经理审批同意。
3.2在实施过程中，如果发现“核定实施人天”和实际所需人天，存在很大差异，可以对原“核定实施人天”进行调整，调整权限及流程同上。
3.3核定人天的主要参考依据：
序号
实施合同收费依据
最终核定人天的主要依据
1
软件合同的百分比
标准实施人天
2
按人天，且为闭口人天，人天数已经确定
合同约定
3
按人天，且为开口人天，根据项目实际使用人天收费
合同约定或标准实施人天
3.4特殊项目核定人天说明：
特殊项目定义：
主要是指项目金额在30万元以上，存在多帐套、异地、复杂功能或行业应用的项目，在核定人天时，根据标准人天计算完后，可以考虑以下系数因素。
即：
核定人天数=标准实施人天数*（1+N个参考系数）
核定人天评价系数参考
4小时以上路程系数
0.1
多人投入系数
0.2
项目金额难度系数（30万-100万/100万-200万/200万以上）
0.2/0.3/0.4
K/3车间管理、MRP、成本类
0.2
K/3人力资源绩效管理、能力素质模型
0.2
EAS供应链类、HR绩效管理类、资金、预算类
0.2
4、项目奖金的发放
4.1项目奖金在多人之间分配
如果实施项目由项目经理和实施顾问多人参与，将项目总奖金额其中的20%分配给项目经理，剩余80%由具体各功能实施人员（含项目经理）进行分配，分配标准根据核定人天、实际人天投入、作用大小、工作质量等因素进行评估，项目经理确定分配比率，经实施部经理、机构总经理审批通过。
4.3奖金发放
奖金发放：
次月三日前，实施顾问填写《奖金发放申请表》，上报实施部助理，实施部经理会同财务部审核，汇总上报总经理批准，通过后随该月工资一并发放。
5、其他说明
新产品实施如无对应模块的标准人天计算标准，经实施部经理、机构总经理批准，按工作量相近模块人天计算标准进行数值参考。
6、此制度所规定的项目奖金核定办法，适用于2011年4月1日后签订的项目。
四、年终奖
年终奖金=2个月的基本工资×年度综合考核系数×全年工作时间系数
全年工作时间系数，为实际工作月份/12，其中实际工作月份不足一月的按实际工作天数折算。
根据以下考核内容进行所有顾问的综合排名，划分为4个等级，不同等级对应不同的年度综合考核系数。
考核纬度
考核目的
KPI名称
权重
考核目标值
财务纬度（40%）
实施交付业绩
实施回款
50%
入门级40万，标准级60万，优秀级80万
业务纬度（60%）
考核项目实施成本控制能力
项目交付周期
20%
EAS:
标准财务3个月；集团财务4个月；HR5个月；EAS供应链6个月；
K/3:
财务物流2个月；K/3生产制造6个月；K/3集团财务3个月
实施项目关闭率
20%
2008年3月31日前签订项目关闭率：
EAS-65%，K/3-80%
2008年3月31日后签订项目关闭率：
EAS-30%，K/3-40%
考核样板客户实施管理能力
新增有效样板客户
20%
（K3HR\制造\成本\集团财务\EAS或OA）共1家
五、其他
1、售前支持的奖金
实施顾问接到实施部经理派单的《售前支持申请单》进行售前技术支持，成单后，按（合同额－销售费用）*0.5%填写《奖金发放申请表》，上报实施部助理，实施部经理会同财务部审核，汇总上报总经理批准，通过后随该月工资一并发放。
2、配套产品的销售奖金
实施顾问所实施的客户，在实施过程中实现的套打纸等配套用品销售收入，按毛利额的10％计算提成，但销售价格应不低于公司最低限价。
3、专项奖金
根据公司总经理审批，实施部不定期发布各项专项奖励，用于奖励在某方面有突出成绩的实施人员。
第六部分：
降级制度
1.多次违反公司规章制度，屡劝不听者。
2.三个项目不能按评估人天完成，工资向下浮动一级。
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