假定延期40%，得20分。
A>=50%
0分
项目不得任何分数
四、项目进度考核流程
人力资源部依据产品经理的通知，由其布置产品战略管理中心或客户部对项目进度停止评分，并填写«项目进度考核表»。
业务部门必需在项目组提交央求验收确认1个任务日内予以回答，并给出反应意见，项目组有可以在商定的方案完成时间内予以整改偏重新停止验收确认。
超越方案商定时间业务部门不予以验收确认，视作项目方案目的义务延期。
4.3.项目本钱考核
一、项目本钱考核是基于项目以后与历史度量数据停止的客观考核。
本钱考核分为项目进度达成率目的、项目组成员任务量饱和度目的，以及预算偏向率目的。
二、项目本钱考核得分计算方法。
项目本钱目的需求项目进度目的来表达，进度状况差的项目，本钱控制就存在很大的效果。
项目进度达成率是计算项目过往3个月的进度达成率目的的综合评定，当月权重50%，前月权重30%,2月前权重20%。
项目组成员任务量饱和度反响项目组能否有效开掘项目组人员任务潜力与效率的目的，是直接反响本钱控制效率的目的。
该目的经过项目组上报度量数据以及相关可审计的项目资料〔Timesheet〕停止评定。
预算偏向率是指以后项目预算人员规模与实践人员规模的差值，差值为正表示预算在控制范围内，差值为负那么表示人员目的超额。
考核目的
分值
权重
依赖目的
评分
当月
1月前
2月前
目的值
得分
项目进度达成率
40
95
80
85
100%
40
项目组成员任务量饱和度
30
0.0%
0%
0
预算偏向率
30
10
预算人员
10
0%
30
◆项目进度达成率=当月得分*50%+前1月得分*30%+前2月得分*20%，缺少前月数据的按100%给予
◆项目组成员任务量饱和度=当月项目度量数据结果
◆项目组任务量饱和度评分=项目组任务量饱和度超越100%的值作为奖励分数，120%封顶。
◆预算偏向率=（项目预算人数-当月项目组人月数）/项目预算人数，负值表示超预算，正值表示预算可控
◆预算偏向率评分=权重分值*（预算偏向率*2+100%），假设预算偏向率为正值，那么得总分值。
三、项目本钱考核流程。
项目组担任上报项目度量数据以及填写本项目人员编制与实践运用状况值，人力资源部依据项目组上报的项目度量数据以及当月进度考核结果停止评分考核，并填写«项目质量考核表»。
4.4.项目质量考核
一、项目质量由研发部质量小组和产品事业部或客户代表停止日常记载与考核。
产品部质量小组只提供质量考核所需求的质量目的，产品事业部或客户代表基于进度完成状况予以评分，进度未完成状况质量评价只能是不合格。
项目质量考核目的包括业务部门或客户代表评分、缺陷率、缺陷修复率、逾期2周未处置缺陷个数、逾期一个月以上未处置缺陷个数组成。
缺陷修复率未回归确认缺陷从考核时间点前一周起算，考核时间点5天内的缺陷不归入计算。
二、项目质量考核得分计算方法。
项目质量考核包括缺陷双数与等四方面，其计算方法是对照不同扣分规范停止评分，项目质量考核中允许出现负分。
总分100分，业务部门或客户代表评分占20%，缺陷率、缺陷修复率各占40%，其它两个目的是扣分项目。
缺陷率、缺陷修复率、逾期2周未处置缺陷个数、逾期一个月以上未处置缺陷个数由项目组责任质量测试团队提供度量数据。
每个逾期超越2周未处置缺陷扣5分，每个逾期超越一个月未回归处置的缺陷扣10分。
业务部门或客户代表评分由业务部门依据下表停止评分。
考核目的
分值
目的说明
客观评价评分
目的值
得分
业务部门或客户代表评分
20
由业务部门依据下表停止评分
合格
20
缺陷率
40
失败的测试用例/一切经过测试的用例数*100%
0%
40
缺陷修复率
40
未回归确认的缺陷/月度总缺陷*100%
0%
40
逾期2周未处置缺陷个数
-5
每个逾期超越2周未处置缺陷扣5分
0
0
逾期一个月以上未处置缺陷个数
-10
每个逾期超越一个月未回归处置的缺陷扣10分
0
0
三、项目质量考核流程。
人力资源部布置研发部质量组和产品事业部或客户代表对项目质量停止评分，并填写«项目质量考核表»。
4.5.项目客户满意度考核
一、项目客户满意度由产品事业部、客户效劳中心、客户部，以及相关业务部门停止日常记载与考核。
项目客户满意度考核以任务事故、客户赞扬、照应速度评分三个目的构成。
二、项目客户满意度考核得分计算方法。
任务事故的界定：
即指研发部门与业务部门之间在项目任务时期，也指研发部在项目任务时期所表现出来的严重事故，采用书面方式〔邮件〕停止告知，并将该书面告知抄送首席技术官、相关部门指导。
确认一次不配合事故，扣10分。
客户赞扬：
项目业务展开进程中，包括委托交付性项目，经过客服、客户、商务等部门失掉客户赞扬，赞扬以客服系统详单以及相关邮件、截图作为凭证，每次扣2分。
照应速度评分：
项目执行中业务部门对项目组任务照应速度的综合评分。
总分值是5分。
评分规那么如下：
评价项目
1分
2分
3分
4分
5分
需求大改良
需求相当改良
尚可
完全到达希冀
特别优秀
与相关部门配合的及时性
对提出需求配合的任务，需几经敦促才得以回复。
当暂时发作效果时，找不到相关人员沟通
对提出需求配合的任务，时有延迟回复的状况。
当暂时发作效果时，难以找到相关人员沟通
对提出需求配合的任务，大局部及时回复，特殊状况延迟回复。
当暂时发作效果时，有时找不到相关人员沟通
对提出需求配合的任务，都及时回复。
当暂时发作效果时，容易找到相关人员沟通
对提出需求配合的任务，全部及时回复。
当暂时发作效果时，随时可以找到相关人员沟通,及时处置。
与相关部门协作的成效
协作成效不佳，对整个公司的价值发明没贡献，甚至破坏了价值
协作对整个公司的价值发明有一定贡献，单未到达预期
协作对整个公司的价值发明基本到达预期的贡献度，但未对对口部门任务提出树立性意见。
协作积极有效，对整个公司的价值发明到达预期的贡献度，同时对对口部门任务提出有价值的参考性树立性意见。
协作积极有效，对整个公司的价值发明远远超越预期的贡献度，同时在协作中自动对对口部门任务提出行之有效的树立性意见。
处置效果的成效
对协作中出现的效果消极逃避或仅从本位主义角度提出不具操作性的处置方法
对协作中出现的效果有时分提出一些处置方法，但操作性不强。
对协作中出现的效果积极地提出具有操作性的处置方法
对协作中出现的效果积极地提出具有操作性的处置方法，并取得一定成效。
对协作中一向难以处置的效果有发明性的加以处置，并取得公司上下公认的出色成效
对相关部门反应的接受水平
不听取对协作的意见与建议，在今后的协作中没有改良
在听取对协作意见与建议时抵触心情很大，在之后的协作中改良不大
听取协作意见与建议，并在今后的协作中末尾逐渐改良
自入耳取协作意见与建议，并在下次协作中有清楚改良
自动活期咨询协作意见与建议，在下次协作中片面有效的改良。
〔三〕、项目客户满意度考核流程。
人力资源部布置产品事业部或客户代表对项目客户满意度停止评分，并填写«项目客户满意度考核表»。
4.6.项目资料考核
一、项目资料由研发部担任日常记载，人力资源部门担任考核。
二、项目资料考核得分计算方法。
项目资料考核包括研发部门上交资料的及时性和数量，在项目资料汇总的几个阶段和项目完毕后，人力资源部门依据各研发部门上交的资料，对照«项目资料考核表»上的要求，按其所缺少的文本数对照扣分规范停止评分。
项目资料考核分扣分项目与加分项目。
其中项目形状报告、项目成员Timesheet、项目周例会纪要、项目成员周报〔由于是增量型周报，月底只需交最近一周周报，周报内容能看完整项目成员月度状况〕必需每月上报备案，属于扣分项，每缺少一项不得分，然后依据报告质量给予照应分数。
项目资料基础分项目为80分。
考核资料项目
分值
评价规范
分值
1
月度固化项目资料
项目形状报告
80分
缺少一份文档〔项目成员周报与Timesheet每团体算一份〕扣10分，80分扣完为止。
依据文档质量0~10分取值。
0
2
项目成员Timesheet
0
3
项目成员周报
0
4
项目周例会纪要
0
5
业务部门要求资料
0
6
0
7
0
8
项目组提交相关资料
技术白皮书、产品任务义务书、用户手册、技术接口手册与规范、需求规格说明书等相关项目资料。
20分
每提供一项加5分，20分封顶。
相关项目文档资料每月都能够调整与迭代。
0
综合评分
80
三、项目资料考核流程。
人力资源部对项目资料汇总停止评分，并填写«项目资料考核表»。
4.7.项目成员考核
一、公司项目考核小组对该项目考核分数出来后，研发部门项目担任人要求参与该项目成员停止考核评分，考核输入项目组成员的«项目团体任务业绩考核表»；假设研发部门参与该项目的人数较少，考核得分即为该项目一切成员团体绩效评分。
二、项目成员团体业绩得分的算术平均分不得超越本部门该项目得分，且团体业绩分数按如下规范正态散布。
项目得分
分段比例
60分以下
60分~75
75~90
90以上
60分以下
80%
20%
0%
0%
60分~75分以下
20%
60%
20%
0%
75分~90分以下
0%
20%
60%
20%
90分~100分
0%
10%
30%
60%
三、项目成员的团体业绩考核方法由研发部门与项目组团队在遵照上表评分规范依据成员的承当义务的任务量、技术难易度、完成质量，以及任务饱和度等目的综合评定。
5.研发部门考核
作为项目考核辅佐手腕的部门考核，由人力资源部按月度组织，详细操作顺序为：
人力资源部在每月末，向研发部门担任人发放«管理岗位考核表»和«员工岗位考核表»；直属下属依据员工一个月的任务表现停止评分并签字；直属下属在与被考核员工交流沟通后，被考核员工对该评分宣布自己意见并签字；最后交至人力资源部，由人力资源部担任审核和备案。
管理岗位考核表考核范围包括开发组长、测试组长以上岗位。
考核评分的基础是项目评分，测试组长在项目中的评分由项目经理考评，项目经理依据质量管理测试的满意度在项目评分范围内给予测试组长予以评分，假定质量经理兼任测试组长任务，那么质量经理的项目评分也以〝测试组长〞身份评分为准。
考核要素评分规范
考核项目
评分规范
任务绩效
部门担任人
依据部门担任项目的评分为任务绩效，多个项目得分的加权平均，加权系数由首席技术官确定。
项目经理/组长
依据所属项目的评分为任务绩效。
质量经理
依据所属项目的评分为任务绩效，所属多个项目依赖那么是多个项目得分的加权平均，加权系数由部门经理确定。
任务态度
[很好]
8～10分
任务积极自动，除很好的完成方案任务以外也能自动承当职责以外的任务；
责任心强，能清楚地知道自己的责任，并勇于担任。
[普通]
6～8分
能自动完本钱职任务，但遇效果和困难就垂头懊丧，不出效果；
大少数状况下责任心强，但偶然会出现缺乏责任心的状况。
[较差]
0～6分
无论怎样催促也不上进，任务挑挑拣拣，避难就易；
消极主动不担任任。
任务才干
[强]
8～10分
本职业务才干强，业务任务基天分独档一面，能妥善处置任务中复杂的业务效果；
能从本职任务动身，对现有的流程或制度停止改良，并到达很好的效果；
具有良好的沟通技巧，任务中无任何误解或抵触状况出现。
[普通]
6～8分
本职业务才干普通，能胜任本职任务；
能从本职任务动身，对现有的流程或制度停止改良，但效果不理想；
沟通技巧普通，任务中偶然会出现误解或抵触，但能合理处置。
[较差]
0～6分
本职业务才干较差，在详细指点下基天分应付岗位的日常任务；
从本职任务动身提出的改良意见很少，不出效果；
沟通较差，任务中时常出现误解或抵触，也不能妥善处置。
日常考勤
〔人力资源部门扣分与加分项目〕
任务日考勤
遵守考勤制度，不迟到，不迟到。
迟到一次，扣2分
〔1、迟到20分钟以内，在下班后自动加班1小时，免于迟到扣分；
2、迟到20分钟以上的，直接扣除1分，不予免除〕
旷工半天每次扣5分以此类推。
任务日请假
事假至少提早一天向主管指导请假，提交任务布置，并向人事主管提请请假报告。
未提早请假、未提早汇报任务布置、先休假后补请，出现以下状况之一扣除2分
日常行为
任务时期阅读与任务有关网页，非因任务事务聊QQ等，每次扣5分。
不参见公司举行的会议，活动、培训一次扣5分以此类推。
正告、记小过、记大过每次扣除10分、30分、50分。
记小过、记大过每次区分另行处分500到2000元。
嘉奖每次奖励10分，记小功、记大功每次奖励1000元、3000元。
提出合理化建议被公司采用并经实际证明确实有益，依据实践状况予以奖励。
6.绩效考核表格填写说明
表格称号
填写人
填写时间
填写要求
项目方案表
项目担任人
月初第一周内提交人力资源部门备案
与对口业务部沟通确定业务义务目的，作为月度任务方案。
项目组对义务目的停止分解，落实到责任人上，一致录入到Redmine上停止跟踪与管理。
项目组需与部门确定考核目的权重。
项目绩效考核表
项目担任人
人力资源部门月底发起绩效考核通知后。
依照考核的5个目的停止任务总结报告。
依据考核要求汇总项目资料。
完成填写后以及项目资料汇总后提交人力资源部。
项目团体任务业绩考核表
项目担任人
月底启动绩效考核后停止项目成员汇总度量数据。
照实填写项目组成员的度量数据，度量数据来自于Redmine等。
管理部门会依据项目形状报告与Timesheet停止审计。
项目进度考核表
业务部门
人力资源部门收到考核表后转交给业务部门停止评分。
依据项目方案表，对月初方案义务做进度确认。
评分依据进度数据自动生成。
项目本钱考核表
项目担任人
项目进度考核评分后填写。
照实填写考核目的变量参数，评分依据公式自动生成。
项目质量考核表
业务部门
项目担任人
人力资源部门收到考核表后转交给业务部门停止评分。
质量评价局部由业务部门担任，依据项目方案表义务目的完成状况予以评分。
质量考核80%基于测试度量数据，包括缺陷率、缺陷修复率、以及缺陷逾期个数停止自动考评，研发质量测试小组提供相关数据，截图为证。
假设没有测试数据的，视作没有展开测试任务，得分为0。
有特殊缘由的，可在月初指定方案时提出，可调整该目的权重。
项目客户满意度考核表
业务部门
人力资源部门收到考核表后转交给业务部门停止评分。
业务部门依照考核规范与要求给出度量数据和评分。
项目资料考核表
人力资源部门
人力资源部门收到考核表后停止考评
依据项目组提交的相关项目资料停止考评打分。
考核汇总
人力资源部门
一切考核表提交后
自动汇总项目评分。
7.绩效考核执行细那么
7.1.考核中的沟通
一、项目进程中和项目完毕后，产品经理担任不活期召开由研发部门项目担任人和各考核部门担任人参与的项目沟通会，并构成专门的项目会议资料。
二、项目考核完毕后一周内，人力资源部担任召开由研发部门项目担任人和各考核部门担任人参与的项目考核会，就项目进程中的阅历经验停止总结，研发部门项目担任人也可对其以为评分不合理的中央停止申诉，经过沟通达成分歧意见，无法达成分歧意见的，会上按少数听从少数的原那么处置。
三、员工可在考核结果发布后2个任务日内，对存在的分歧向直接下属提出行动或署名申诉。
上次应在收到员工申诉后2个任务日内予以解释和说明。
假设不能达成分歧，员工可以向人力资源部门提出书面申诉，由人力资源部停止调查协调。
人力资源部门接到赞扬单的3个任务日外调明缘由并正式书面回复员工。
7.2.考核中的异常状况
1关于进度考核的异常状况
一、进度考核中进度目的来自于任务量估量，任务量分解不允许停止跨月规划，假设出现跨月完成的义务，也需求分解为本月完成义务与下月完成义务两个义务，以方便考核度量。
2关于本钱考核的异常状况
一、主要疑问与效果会是任务量饱和度目的，该目的在于项目组合理有效的义务分解与跟踪，下级主管会经过Redmine义务表、Timesheet与任务周报停止审计，对提供目的停止有效性认定。
契合度量要求的目的提供，予以100%认定。
关于不契合规范的目的提供，那么由直接主管在有效提供项目组目的基数下予以0%~80%的判定，作为其考核结果。
3关于质量考核的异常状况
一、质量绩效考核进程中，假定项目组未能提供相关目的以及证明资料，例如质量目的，那么该项目的由下级主管予以考评。
以提供相关目的数据的项目组评分的最低值作为基准，未能提供目的的项目组评分不超越其评分的80%，在0%~80%之间由主管指导予以评定。
二、缺陷率目
升级会员 