深度分销模式解析.docx
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深度分销模式解析
深度分销概论
深度分销是通过有组织的努力，构建营销价值链，提升客户关系价值，掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。
深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问，并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。
深度分销的优点：
1、资金回收及时快捷，避免经营风险，加快资金流动速度；
2、开发新的市场迅速，并能快速占领市场，使产品直接与消费者见面，直接在市场上宣传，打破市场竞争的格局；
3、能直接控制市场，使企业得心应手的进行产品宣传和推广，能.摆脱经销商、中冋商的不合作态度和不合理要求；
4、能有效控制企业与市场脱离，是企业直接了解消費者，吸引消费者，影响消费者，发现新的需求和市场的机会，能提高企业对市场的反映能力。
深度分销的导入流程：
1、选择样板市场，做区域第一，然后滚动复制”为核心手段；
2、构建营销价值链，开发和争夺核心经销商，形成利益共同体；
3、厂商分工协同，掌控终端；
4、二、三级市场渠道互补与协同；
5、企业高效组织和客户顾问的保障；
6、营销系统整体的捋耕细作。
一、核心手段：
区域第一，滚动复制
以前：
把力量均为分布在各个区域市场上，导致力量分散，所有区域市场都不能重点开发和进攻。
深度分销：
资源集中放在核心区域市场上，集中全部力量于局部，先把核心区域市场做成样板，然后再照此方法，进行区域市场的复制，扩大战.果，在很多区域市场上做成第一，就能确保企业整体上取得领先地位。
操作步骤如下：
第1步：
区域市场划分
通过对现有区域市场进行全面衡量和考察，根据本市场发展的战略目标要求，划分出基地市场、进攻市场、整改市场三大市场。
基地市场的特点：
市场特性：
企业大本营市场，销量大且利润高，产品结构合理，市场运作管理情况良好，品牌影响占主导地位,是企业的核心利润地；
市场运作：
巩固已有的市场份额，增加竞争对手的进入壁垒，增加产品和品牌的差异化程度，企业投入资源，以巩固为主；
核心任务：
以价值增长为主，销量增长为辅。
价值増长的主要手段是通过调整品牌结构，以及在品牌结构调整的基础上，进一步増加高附加值品种，提高利润。
进攻市场的特点：
市场特征：
市场潜力大，竞争对手实力薄弱，是企业
的跋略投入区域：
市场运作：
增加高中端市场份额，成为细分市场的重要挑战者；
核心任务：
以中高湍市场突破为主。
整改市场的特点：
市场特性：
市场存在问题（整个行业的市场容量不大、企业自身产品线混乱、投入产出比不平衡等），但仍存在市场希望，是企业的重点策略投入区域；
市场运作：
增加市场份额，成为市场的领先者，向样板市场发展;
客户提供全面的支持和服务，与其一道坚持巡访终端，实现掌控终端。
总之，企业在样板市场的核心目的就是：
优化网络、掌控终端、精耕细作、完善激励机制，最终实现区域第一的目的。
第7步：
滚动复制样板市场
复制推广的区域，选择条件较成熟的市场，由易到难,创造条件，逐渐向其他市场扩展，随着队伍的成熟，逐步提高复制的速度和广度。
以上是深度分销的核心手段的导入过程，要完成这个过程，需要配套措施。
二、确定渠道分销模式，构建营销价值链
构建“伙伴型分销联合体”,传统观念认为企业、经销商和终端是一种竞争关系，是“零和搏弈”的关系，现在的观点就是企业、经销商和终端是一种利益的共同体，是一种伙伴关系。
伙伴型巣道关系就是渠道系统内的成员在相互信任和共同长远目标的基础上，致力于共同发展的长期、紧密的合作关系。
宝洁公司1999年推出的“宝洁分销商2005计划”/姓哈哈的〃联销体”模式（每年开始，娃哈哈的特约一级批发商根
据各自经销额的大小，按年销售额的10%,打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息。
业务发生后，每月须分两次补足，然后，每次提货前结清上一次的货款。
同时，规定销货目标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。
娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。
同时，公司还常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。
）
三、厂商分工合作，掌控终端
渠道扁平化的一级市场，大型超卖和专业连锁等新兴终端的运作以厂家为主，经销商为辅，由厂家直供和维护,经销商承担配送、仓储职能，而其他小门店等传统终端则以经销商运作为主，厂家负责支持和指导。
在以传统终端为主的二、三级市场，则采用分销模式,终端运作以经销商为主，厂家派出客户顾问，提供帮助与指导，并提供相应的资源支持。
厂商合理分工的目的都是为了掌控终端，掌控了终端,就掌控了销售的主动权！
掌控终端的内容包含3个方面：
1、监控销量：
掌控终端并不简单是指“把货铺到终端,顺利上架出样”，而是通过对终端销量数据的监控及分析，明了终端销售的具体情况。
2、推动销售：
通过了解到终端的销售情况，有计划和有目的的策划并开展终端促销活动，直接推动终端销量。
3、客户顾问：
通过全面提升与终端客户的客情关系，以“客户顾问”的姿态切入终端运作，为终端客户提供增值服务，从而巩固客情关系，提升品牌在终端的影响力，影响终端销售行为。
在终端网络管理上要建立三条线：
主攻线是以导购员、客户顾问和业务经理构成的巡访及开发维护线；并再建立另外两条助攻线，即由宣传推广线和促销服务线组成。
四、二、三级市场渠道互补与协同
在一级市场上，以大型商超和新兴连锁为主，企业采取直营方式就容易解决，但在二、三级市场上，新兴终端专统终端并存，企业往往采取直营加传统分销的方式进行凝盖，也就是说，在二、三级市场，实行的是多渠道模式。
在现实中，这两种巣道经常显得水火不相容，常常发生低价、窜货和恶性促销等层出不穷的冲突，使企业左右为难。
所以，在二、三级市场的多渠道运作中，可以按以下方式进行运作，以规避冲突：
在初期可以考虑先进入较低门槛的传统分销巣道，为加大力度可以采用直供与分销结合的形式，对重点终端进行助销，来带动其他分销门店的销售，也就是说，第一步是“分销跑量”：
等有了一定消费者基础，市场进入发展期后，再考虑进入超级终端，这样不但进入谈判较为主动，同时易发挥其集客能力，扩大规模,以消化较高进店费用。
此为第二步，即“超卖提升
同时，在多渠道运作中，向不同类型的渠道提供不同规格和价格档次的产品，是有效规避恶性竞争的手段。
即“分产品、分渠道”的运作模式。
五、高效的组织和客户顾问
任何一个职能完善和高度协同的营销组织，都能完成区域市场的精耕细作和掌控，这就是深度分销模式所强调的“有组织的努力”的理念。
区域办事处要培养区域市场的信息管理、财务计划、市场推广、终端网络维护和客户服务等营销职能。
首先是区域经理要从原来优秀的业务员提升为有效的管理者，他是区域办事处的管理者、组织者和传道者，他们要加强现代组织管理和技能的掌握，要加强对员工的培训和指导：
办事处要掌握“先培养职能、再设立组织结构”的原则，要建立规范的业务流程和管理制度。
要加强客户顾问队伍的建设和培养。
区域市场精耕细作的基础就是业务员队伍的执行力，客户顾问是深度分新的核心动力，是营销链的构建者、管理者、服务者。
客户顾问队伍的建设要从以下几方面入手：
1、营销人员的职业化
—从业余选手到职业选手、从机会猎手到精耕细作的农夫
—客户顾问+工程师+销售业务员
2、客户顾问的选拔与培训
3、客户顾问的自我管理
主抓三个环节：
带一个方案出去，带一个报告回来
一行动计划
—工作写实
—时间管理
4、过程管理
—掌握信息：
—加强辅导；
—调整和控制；
5、考核与激励
一考核要素
—激励类别
6、学习与技能开发
—营销队伍培育
—内部信息与知识、经验的共享
六、营销系统整体的精耕细作
深度分销的核心意义则不仅仅在于渠道的精耕细作，而在于营销系统的整体精耕细作。
比如：
在产品线的组合方面、价格体系的制定方面、区域市场营销策略的制定和执行等等各方面；深度分销的本质就是基于整体竞争思想,强调必须整体而且系统地发育企业的五种营销职能：
第一是“情报力”，强调销售组织获取和反馈市场动态信息和情报的能力;
第二是“分销力”，强调降低销售重心，建立以企业为主导的分销网络和价值链，提高分销效率，克服传统流通领域中“自然交易”的局限：
第三是“促销力”，强调依靠分销网络的整体努力，发挥企业和产品的内在影响力，影响市场需求，扩大销量；
第四是“推销力”，强调销售组织不断渗透市场、掌控终端，委食对手的市场，扩大自身市场份额；
第五是“服务力”，强调对客户资源系统进行系统地开发和管理，深化客户关系，维护市场，为客户提供增值服务。
有了这“五力”的目标，我们才知道为什么要开展深度分销，并知道从哪些方面，如何去更大限度地发挥深度分销的效能。
深度分销的销售管理
一、线路拜访八步骤是基点
拜访八步骤的内容为：
“准备、打招呼、店情察看、产品生动化、拟订单、销售陈述、回顾与总结、行政工作”八项内容，如有的企业发展成“向上看挂旗、向前看陈列，向下看堆头”O
二、拜访工作七大内容
终端线路拜访
信息收集管理
售后服务
客情沟通
生动化陈列
问题反馈及处理执行
订单式销售
三、三张报表体现所有工作内容
走访日报表
市场动态表
销售（情况）表
四、三个目标达成有效执行结果
目标管理：
“SMART”原则：
具体的/可度量的/可实现的/相关的/有时冋限制的
目标考核：
“KPI”原则
如果能了解这两个原则，并能揉合起来，共同来制定目标，就能非常明确地制定出深度分销的执行目标和体现最终的执行效果。
深度分销的终端业务员工作内容其实是非常专业化的，只需不折不扣的执行可量化的三个指标就行，那就是“覆盖率、占有率、销量（或者订单数）”。
遇到特殊情况或需要，在某个时段添加一个关键指标。
五、六条线体现工作规范流程
线路拜访得有固定的线路才能拜访，所以，一般企业应该将每个业务员的工作内容，按终端分布，来进行每周五天或六天的线路规划。
六、两个重合就是深度分销执行力的最高境界
这两个重合是“内部与外部的重合、分销与终端的协调”。
很多企业认为深度分销仅是应对竞争和外部环境的重要武器，而忽略了对内部的提升和加强；同时，分销与终端由于工作内容不完全相同，最终可能两支队伍“老死不相往来”。
其实，分销与终端在很多方面（有的企业和行业可能是所有方面）都是相关的，不可割裂的。
七、销售管理工作
企业的销售黑洞——“无管理销售”。
销售大忌之一：
销售无计划
销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售O销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。
具体内容有：
在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。
销售大忌之二：
过程无控制
“只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，而造成一系列问题：
业务员行动无计划，无考核；无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证;业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险増大；业务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。
（海尔公司的“3E”管理法）
销售大忌之三：
客户无管理
一粒麦子有三种命运：
企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品；管理不善，就会导致销售风险。
企业对客户没有进行有效的管理，结果企业既无法调动客户的销售热情，也无法有赦地控制销售风险。
如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等。
销售大忌之四：
信息无反馈
信息是企业决策的生命。
消费者的需求特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息需及时地反馈给企业,对决策有着重要的意义，另一方面，企业要建立起一套系统的业务报告体系，及时地收集和反馈信息。
销售大忌之五：
业绩无考核
企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果（如销售额、回款额、利润额和客户敦）；销售行动（如每天平均拜访次数、每次访问所用时间、新售访问的平均收入、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发/失去新客户数）：
定性考核（合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等）。
对业务员进行考核一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性：
另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。
销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力。
销售大忌之六：
制度不完善
建立一套完善的销售管理体系：
1、销停计划管理。
销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解（包括品种、区域、客户、业务员、结算方式、销售方式和时冋进度）。
2、业务员行动过程管理。
围绕销售工作的主要工作（制定月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线）。
3、客户管理。
热情管理和市场风险管理，调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景；市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。
4、结果管理。
业务员行动结果管理包括两个方面。
一是业绩评价，一是市场信息研究。
深度分销六定法则
第一步：
定重点市场
市场选择原则上要求是地级市场或者是省会级市场等中心市场；
具有强大的商品流、信息流辐射功能，具有强大的消费导向功能；
具有战略开发价值，能形成势，中心造势，周边取量。
第二步：
定核心客户
定核心客户，要按照战略性伙伴营销关系原则，在一个重点市场上，要求选择一家总经销商，作为厂家的核心客户，大型省会级城市也可以选择两家总经销商，但一定要分品种包销。
选择总经销商原则：
一、经销商要有好的、清晰的营销思路；与厂家的营销理念相一致，认同厂家在新营销环境下推出的通路策略和价格策略等营销思路。
二、经销商要有较强的配送能力，要有做“物流配送商”的强烈意识。
三、通路精耕细作时，经销商要有很强的终端管理和服务意识来配合厂家工作；对其业务员的管理，管到“每个人每天的每一件事”：
对其客户的管理，管到“何时进货，何时销完，何种价格销”。
四、经销商要有很强的事业心；经销商的决心、毅力和对事业的投入程度，通常与市场的培育程度成正比。
五、在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌,没有与之产品及价位相冲突的同类品牌。
六、经销商要有较强的资金实力，信誉好，不倒酒。
七、经销商有固定的酒店、商超网络，可以优先考虑。
第三步：
定主导产品
吸引分销商：
一是品牌拉力即品牌影响力，也就是说要有两三个好产品；二是良好的利益驱动（产品毛利率和周转次数）+良好的客情关系，也就是人员的终端亲情化服
务和终端人性化管理。
第四步：
定通路价差
定好层次分明、分配合理的通路价差体系，是深度分销的核心，是分销利益控制链上的枢纽。
各个通路要有合理的利润空间，只有这样，产品才能很好地流动。
第五步：
定组织结构
酒类企业进行深度分销，也要定好“1+1”（办事处+总经销商）通路框架下的组织结构。
第六步：
定通路建立的工作进度
（-）导入期：
3个月左右
第一阶段：
由总经销商（厂家）直接掌控、直接配送终端零售商。
首先要做的是酒店终端铺货:
1时冋要求；
2铺货目标；
3酒店铺货制度；
4跟进管理措施。
其次是商超终崙铺货。
第二阶段：
由分销商配送产品，总经销商（厂家）掌
控终端档案，并指导帮助分销商开发、管理终端零售商，这就是深度分销的关鍵之所在。
1分销时间要求；
2分销商目标数量；
3分销商选择原则：
成熟一个，发展一个，专做终端,不进批发；
4分销商选择方法；
5分销区域划定。
（二）培育成长期3_6个月左右
根据市场特点及淡旺季之别，不冋断地、灵活地进行分通路促销、分通路管理。
而且，还要时时找出原因，有
针对性地召开分销商和终端客户座谈会或逐一分别交流，最终各个击破。
（三）成长成熟期18个月左右或者更长时期
在成长成熟期内，通过媒介传播和口碑传播，领袖消费者带动了大众消费者，最终形成产品热销，靠自然渗透,网点分销率几乎达到90%以上。
此时期，厂家要根据市场实际消费容量，有意识、有计划地做好市场三控制，即控制产品价格、控制产品流向和产品流量。
深度分销“深度”的把握
一、深度分销该多“深”取决于企业整体战略的要求
企业都有其不同的发展阶段，不同的阶段有不同的整体战略，而不同的战略对企业分销的深度也有不同的要求,深度分销该多“深”，不能脱离企业发展的阶段和整体战略来谈。
“深度分销”是有层次之分的。
企业在不同的发展阶段和不同的战略目标下，对“深度分销”实施的“深度”是有相应的要求的。
如有的企业正处在发展初期，它的发展战略只能是采取以“成本”为核心的经营模式。
以“成本领先”为经营战略的企业（格兰仕160个营销人员创造了57亿元的销售业绩,而格兰仕的产品在零售终端的铺货以及陈列相当不错），理解“深度分销”不能从形式上看，而要看其实际的效果。
深度分销该多“深”取决于是否能使边际效应最大化，所谓“边际效应”（费用投入有个最佳的限度，超过这个限度，销量的增长就会停止，不会无限制地跟着提高），深度分销同样“深”也有个限度，超过这个限度销量的增长也会停止。
要做到“边际效应”的较大化，就是要在掌控市场的“深度”和资源投入（包括管理成本）之冋找到一个平衡的点。
“三株”15万人80亿元的巅峰业纟责（全国除了邮政网外再没有谁的网络可以超过三林一吴炳新），这种分销的“深度”营销费用占到销售收入的30%以上，在运作上的专业性也越来越差，整个公司对企业在分销体系中的甬色定位严重偏离，从而在企业内部造成庞大的内托，最终的衰
落也在情理之中。
二、深度分销该多“深”取决于资源利用的专业化程度
对于分销体系的专业性，主要体现在渠道的结构和特点上，渠道不同，运作的规律和要求也不同，如按一样的标准进行建设或对某一类渠道了解不深入，都不能发挥分销体系的效率。
分销联合体联盟是形成分销专业化管理的一个重要形式，帮助分销商获得长远利益。
分销管理的实质是从分销商的角度出发，为他们提供一套生存和发展的手段，而与企业的合作将是一种保障。
三、深度分销该多“深”取决于企业的有效管理程度
管理的深度同时也存在一个基础，那就是管理执行力的深度，即企业的管理水平能够对市场有效掌控的程度。
深度分销涉及到以下六个管理层次:
对分销网络结构的管理
对分销成员的管理
对分销推广的管理
对分销组织结构的管理
对分销业务过程的管理
对分销后勤支持的管理
而深度分销的“深”度，就取决于能否做到对以上六个层次的“深度管理”，目前很多企业仅仅注重了分销网络结构的管理。
要做到管理的深度，一个很关键的因素就是系统性，在实施深度分销的过程中，每一个环节都受到其他环节的影响，同时也对其他环节产生影响（如企业是要求分销商对零售终端进行管理，其重要影响因素则是企业的区域性销售组织是否健全，以及企业是否制订了销售业务过程的管理规范）。
另外，影响管理有效程度的因素还有关鍵性，抓住关键环节，不能事无巨细（如企业为了强化管理造成销售人员花费大量时间在填写报表上，使业务员产生严重的逆反心理，使填写报表成了一种应付形式，而且还产生了大量的虚假信息，误导了企业的决策），管理的有效程度，取决于企业能否抓住关键环节、能否突出管理重点、能否将管理执行过程简单化。
深度分销的误区
误区之一：
深度分销等同于终端直销，直接向零售终
端铺货
把深度分销做成了终端直销，导致了市场交易成本、销售费用大幅度增长，人员组织结构庞大而芜杂，对人、财、物的综合管理能力和监督能力达不到要求，市场动荡不安、销量起伏不定。
要把更多的精力、人力、财力用来关注和管理分销过程和分销通路，全方位、全过程、全封闭地指导分销商、控制分销商对终端实施精耕细作工程。
合理有序的社会分工必然促进网络生产力的提高。
深度分销关键在于分销，也就是二级分销商帮你做终端，在其所负责的小区域市场,按照厂家要求，做到五个分销到位：
一是网点分销，根据其能力实力，控制多少终端网点,尽量挖掘其潜力，达到厂家所要求的网点分销目标。
二是品种分销，主销一个拳头产品，带动2・3个辅助性产品，尽可能要求每个分销商挖掘其所辖的每一个终端网点的陈列面，占据有利空间，凸显品牌整体效果。
三是人员分销，分两个层次，第一个层次规定每个分销商跑店理货人员所员责的终端网点数，每周的拜访頻次:
第二个层次规定总经销商即一级分销商的业务人员每周的拜访频次和拜访重点和终端巡查的内容。
四是推广费用的分销，要使整个通路高效地运转、有活力，关键做到通路利益的合理分配、通路推广费用合理地分销下去。
五是渠道信息的分销，也就是各个渠道之间存货信息、竞品信息、促销信息的共享。
误区之二：
深度分销是市场上的一种过渡性的营销模式，没有生命力
其实，对于快消品而言，深度分销的理念具有强大的生命力，极大地克服了大规模制造与低效率分销之间的矛盾，充分地调动了通路各个成员的力量，形成一股合力。
合力带来均衡，均衡促进发展，发展带来了收益。
深度分销操作系统的核心就是“盘中盘”，小盘里的网点由制造商和总经销商共同掌控，大盘里的网点由各个二级分销商布控。
小盘是核心，大盘由小盘来驱动。
大小盘环环相扣，步步紧逼，稳扎稳打，分阶段、有步骤地滚动执行。
误区之三：
有了深度分销，经销商真的不那么重要
厂商关系的这种动态平衡，并不等于说经销商真的不那么重要了，相反，经销商的作用一样不可忽视。
有着可口可乐从业背景的现任健力宝营销总监蒋兴洲的观点就很有代表性：
摒弃经销商的时代远未到来，更加友善地笼络经销商则正逢其时。
经销商在一定的区域市场内，具有得天时、集地利、聚人和的优势，作为一个企业在区域网络资源、人际关系资源、公共关系资源等方面，与经销商相比很难有本质上的超越。
企业导入深度分销通路模式，恰恰发挥了经销商的优势，借力打力，而不是忽视经销商，轻视经销商，更不是抛弃经销商。
显而易见，深度分销模式一方面可以最大限度地减少制造商开发一个市场的资金风险；另一方面，最大限度地调动了经销商的积极性，双方形成真正的信用——利益共同体。
误区之四：
深度分销对通路投入过大，中小品牌无法
做到
错把深度分销理解成终端直销。
一谈起深度分销，皆以为是“自建网络”、“直控终端”，抛开经销商、建立办事处,如果是这样的深度分销，那么一些品牌富有者，也玩不转通路，终将錄羽而归。
深度分销对通路的建设与维护所需的费用，是一种正常的、科学的投资行为，也是另一种形式的固定资产投资。
深度分销系统带来的直接的效果，一
是产品铺货率高，铺货时间大大缩短；二是拥有比较完善的客户网络档案，能够有效地进行客户管理和通路建设:
三是能够及时掌握市场竞争动态，并能快速反应，采取相应对策及措施。
深度分销营造多深，完全取决于企业的意志和企业的实力。
误区之五：
深度分销仅仅当成改造大批发、大流通的
一种手段
没有真正理解深度分销的实质，弱化了深度分销的概念，缩小了深度分销的功能。
其实，深度分销是一种营销模式，是一种营销体系。
深度分销的实质就是营销的系统管理，只有通过良好的系统管理来掌控市场，营销的执行力才能渗透到市场深处。
科学地做到上述六个层
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