年工作计划ppv.docx
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年工作计划ppv
年工作计划,ppv
篇一：
个人发展计划王乃旭XX-11
绩效管理与发展
（适用于主任级以上员工ForSupervisorandabove）
员工Employee经理Manager职位Position部门Department
目标1/Goal1
部门或者职能的目标
DepartmentorFunctionalGoal:
Ensurereliableandcost-efficientsupplytosupportbusinessgrowth;deliverRMB13MpositivePPVvs.AOPinFY12
确保可靠而且成本有效的物料供应，支持业务增长，完成F12财年的13M人民币的PPV交付
员工的目标:
EmployeeGoal:
Ensurereliableandcost-efficientsupplytosupportbusiness
growth;deliverRMB2MpositivePPVvs.AOPinFY12
确保可靠而且成本有效的物料供应，支持业务增长，完成F12财
年的2M人民币的PPV交付评核标准（成功实现目标的标准是什么）Measures（Whatdoessuccesslooklike）1．Donotallowshortofsupplyofingredients,packagingandindirectmaterials,energy,co-pack,media,andserviceinFY12
不允许添加剂、包材、间接材料、媒介、
服务类供应短缺
Metalpartsontimedeliveryratenoless
than90%
五金配件到货及时率≥90%
2．≥%deliveredgoodsmeetfactory
QualityStandard
到货合格率≥%
3．IntimeIssuessolvingrate≥95%（in7
days）
问题处理及时率
权重（可选）Weighting（Optional）
目标2/Goal2
员工的目标:
EmployeeGoal:
Ensureallbehaviors,actionsandmaterialsarein
compliancewithHeinzpolicies,quality&safetystandards
3.2.评核标准（成功实现目标的标准是什么）Measures（Whatdoessuccesslooklike）Nointegrityissuesamongemployees.员工没有廉正问题DocumentsarebasedonHeinzguidance，policiesandprocedure文件操作符合亨氏方针、制度及程序Toachievecertaintraining（internaland
external）forsupportingimprovementand
dailystaffoperation
争取适当的员工培训以支持日程工作改
进
4.TogetbrotherfactoriesDATA\information
forperformancebenchmarking
得到兄弟数据及信息作为绩效标杆
5.Provideenoughinformation,datafor
internalandexternalauditandimplement
necessaryimprovementsidentifiedby
them.
积极准备、提供文件支持内外审，针对审
核整改项及时整改
6.Tovisitmajorsuppliersforexchange
understandingsonmarkettrend,finance,
quality,capacity,anddelivery,buildingup
win-winrelationship.
拜访关键厂商，交换关于市场行情、财务、
质量、产能、交货等方面的信息，建立健
康互惠的厂商关系
7.Implementpossiblejobrotationand
sufficientback-upplanforteam
strengthen
执行可能的工作互换和充分互相支援以
加强团队权重（可选）Weighting（Optional）确保举止、行为、材料与亨氏政策、质量及安全标准一致1.
评分（勾选其中一个）□未达标准□基本达成□完全达成□超越目标□卓越杰出Rating（checkone）UnsatisfactoryBasicSuccessfulHighlySuccessfulExceptional
年中回顾Mid-yearReview:
年末评估Year-endReview:
目标3/Goal3
DepartmentorFunctionalGoal:
DevelopasetofNanjingProcurementstrategieswhichhasaclearroadmapofdeliverables,changeandbenefitsfortheBusiness.制定一整套包含可交付、变化及有利于公司业务的南京执行采购的战略
员工的目标:
EmployeeGoal:
deploymentofframeworkofPT68project
在上级部署的PT68项目框架下，FY12接入亨氏中国的组
织架构评核标准（成功实现目标的标准是什么）Measures（Whatdoessuccesslooklike）权重（可选）Weight（Optional）IntegrationintoHeinzChinastructureinFY12,withinthe1.BuildupinterfacewithHeinzstrategicsourcingteamforbetterunderstandandimplementHeinzChinapurchasingteamstrategy,vision,missionandthegoals
建立与Heinz战略采购团队的接触界面，
以便更好的理解执行Heinz中国采购团队
的战略、景愿、使命、和目标。
2.360supportHeinzStrategicsourcing
teamonpriceconsistence,saftyand
qualitystandardimplementandnew
suppliersintroduce.
在价格一致性执行，安全、质量标准
执行，新供应导入等方面全面支持
Heinz战略采购团队
3.FullysupportandimplementHeinzproject
onspecunification
全面支持并执行亨氏规格统一战略0
4.Providepossibleinformationforsourcing
strategydevelopmentandpurchasingplan.
尽可能的为开发战略发展及采购计
划提供信息
5.Earlyinvolvementinnewprojectsof
CAPEX,ingredients,packagingandindirect
materials,co-pack,media,andserviceetc.
在CAPEX、添加剂、包装、间接物料、外
协、媒体、服务等新项目中及早参与
评分（勾选其中一个）□未达标准□基本达成□完全达成□超越目标□卓越杰出Rating（checkone）UnsatisfactoryBasicSuccessfulHighlySuccessfulExceptional评语/结论Comments/Results:
年中回顾Mid-yearReview:
年末评估Year-endreview:
目标4/Goal4
DepartmentorFunctionalGoal:
SignificantlystrengthenqualityofHeinzFoodstarprocurementorganization显著加强亨氏福达南京的执行采购团队的质量
员工的目标:
EmployeeGoal:
procurementorganization
显著加强亨氏福达南京的执行采购团队的质量
2.评核标准（成功实现目标的标准是什么）Measures（Whatdoessuccesslooklike）权重（可选）Weighting（Optional）SignificantlystrengthenqualityofHeinzFoodstarNanjing1.Arrangecertainstaffattendcertaintradeshoworworkshopsetc.适当参加展销会、专题研讨会等Buildupteamworkwhilebenchmark
performanceofbrotherfactories.
以兄弟工厂为基准，组织团队工作
3.ProjectassignmentforKeypersonwhile
elevatehighqualitypotentials
特殊项目安排关键员工,同时提升有潜
力的员工
4.SupervisorsKPI,performancereviewand
casestudymeetingbi-monthly.
每个月评估主管以上级的KPI、业绩，进
行必要的案例学习
5.Makeasuccessfulworkplanforsupervisor
levelperson
为主管以上级员工制定成功的工作计划
6.Individualmeetingwitheverypersonby
everymonth
每个月与员工单独会晤一次
7.Tolocationteamsshareworkingrepot,
informationanddata
两个工厂的团队分享报告、信息和数据
评分（勾选其中一个）□未达标准□基本达成□完全达成□超越目标□卓越杰出Rating（checkone）UnsatisfactoryBasicSuccessfulHighlySuccessfulExceptional评语/结论Comments/Results:
年中回顾Mid-yearReview:
年末评估Year-endReview:
目标5/Goal5
篇二：
KSF-全面绩效薪酬模式
如何打造快乐的积分绩效文化？
如何令员工做价值、出结果？
如何实现企业的自行运转？
如何令员工百分百达成企业目标？
如何让员工为自己而做？
如何真正实现员工与企业共赢、共同发展？
李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应的机制和文化。
全绩效KSF
经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核？
绩效工资应该占工资标准的比重是多少？
我的看法是企业要考虑实现“全绩效”：
全员绩效：
只要有价值的岗位都必须实行绩效管理
全面绩效：
只要有价值的工作都必须实行绩效管理
全绩效不等于绩效主义。
绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。
全绩效是强调将有价值的工作或岗位进行绩效化。
对于无价值、低价值的工作或岗位可以采用独特的激励方式来处理。
将绩效与薪酬进行全面的融合，以确保绩效的激励力度与驱动性。
全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点：
1、以价值、目标管理为核心；
2、将职责按价值导向进行分割和定位；
3、依此形成目标、计划；
4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺；
5、通过检视、总结予以促进。
那么，KSF是什么？
KSF又称为“关键成功因子”（KeySuccessfulFactors），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。
在定义上其实与KPI基本一致。
但KSF在操作上，与KPI则有根本性的差别。
KSF的重要理念：
1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；
2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点；
3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；
4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；
5、复制与扩散KSF，让成功可持续。
KSF的主要价值是什么？
KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：
1、将企业目标转化为员工目标
2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到
3、将笼统的职责转化为清晰的价值
4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢
5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任
6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做
由于KSF的主要价值更多地体现在与薪酬融合。
积分制管理
积分制管理是指把积分制度用于对人的管理，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种物质待遇、福利与积分挂钩，并向高分人群倾斜，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性。
积分制管理的定义：
简单的说，就是用积分（（奖分和扣分）对人的能力和综合表现进行全方位量化考核，并用软件记录和永久性使用。
下面通过关键词的解释，可以更加深刻的了解积分制管理。
1、人的能力。
人的能力是指一个人的学历、职称、管理人员职务、技术专长、个人的特长等等，如中专学历、大专学历、大学学历、研究生学历、经理、主任、班组长、会计员、会计师、二级电焊工、印刷机长，还包括个人的特长，如讲普通话上班、能唱歌、跳舞、做主持、会钢琴、会外语等等，这些都是员工自身拥有的，是反映一个人能力大小的重要要素，员工只要具备这些要素，每个月都会得到一定数量的固定加分，也就是说，员工所具备的才能，一进入公司就可以通过积分被认可。
2、综合表现。
人的能力和综合表现既有联系，又有差别，因为有能力的人不一定都能表现，所以，对一个人能力加分只是一部分，关键的还要考核他的表现。
例如，一个人在一个阶段时间内，出了多少天勤，加了多少小时的班，创造了多少工作业绩，生产了多少产品，做了多少好人好事，提了多少条建议，参加了哪些有益的活动，搞了哪些创新等等，一般来说，综合表现的积分要远远大于一个人的能力积分。
3、全方位量化。
是指用积分对一个人实行360°量化考核。
如一个员工的思想状况、工作表现、业绩大小、责任心、事业心等等，因为只有做到了全方位考核量化，其积分才能代表一个人的综合表现，才能被公司的全体员工及干部认可，才能与各种福利待遇挂钩。
4、软件记录。
积分管理虽然原理简单，由于要形成一个管理体系，因而又成为非常复杂的管理工作。
但由于开发了“积分制管理软件”，又使复杂的工作变得十分简单，一部分固定积分由软件根据时间自动生成，同时，日常的大量扣分、奖分录入电脑后，软件自动分类、自动分部门、自动分阶段、自动汇总、自动排位。
一般来说，不需要设专职人员，只需要配有兼职人员，一百人的公司，每天不超过一个小时的工作量，就可以完成全部的积分管理工作。
5、永久性使用。
积分录入个人账户后，员工只要不离开公司，积分终身有效，使用后不减分不清零，多次重复使用不作废。
积分高的可以与涨工资挂钩，可以与买养老保险挂钩，可以参加出国旅游、国内旅游，年终可以拿到高额奖金，可以外派公费培训，可以将积分转为干股，可以代买理财保险，可以享受到各种各样的福利待遇。
在积分制管理体系中，全方位量化考核和永久性使用是积分制管理的精髓。
实行这一方法的目的就是要激励员工，让优秀的员工不吃亏。
这一方法原理简单，效果非常之好。
湖北群艺就是靠这一套方法，全方位调动了员工的积极性，只用了短短的五年时间，公司资产扩大了20倍，年收入增加了50倍，创造了中小企业发展的奇迹。
如何实施K目标计划
第一步：
建立KPI或KSF。
第二步：
将原来的计划模式进行修改，将计划与KPI或KSF进行关联。
第三步：
关注没有计划的KPI或KSF，这是改善的方向。
第四步：
将月计划推导至周，每周进行检视、总结。
第五步：
丰富行动计划，保证计划可以支持目标达成。
在很多大型企业、跨国企业，必须设立两个委员会，一是预算委员会，一是薪酬委员会。
前者是大资源分配系统，特别关注投资人的投入与回报；后者是利益再分配系统，主要关注经营管理层、各级员工获得的短中长期利益。
做好预算，最基本可以实现两大价值：
一是明确了各项目标，并使之做到系统的数据化；二是强化了内部管控，每个员工对各种支出都有责任与利益关系。
在企业管理中，老板很多是数据盲：
①不懂看或不看报表，所以不知道企业真正赚或亏了多少钱；②不做预算管理，所以该花的钱不舍得花，不该花的钱很随意花了；③不关注数据，所以听不到数据背后的反馈、经常拍脑袋决策
目标成功之道——K目标计划。
高效的目标管理必须做到四大要素：
（1）文化。
做目标一定要团队齐心，团队协作必须要讲目标绩效、协作共赢文化。
（2）检视。
员工只做公司检视的事情，必须检视到位，关注过程与细节。
（3）计划。
没有行动计划，目标就是空谈和梦想，而且计划要细到周、日。
（4）激励。
利益、荣誉与精神激励一个都不能少，而且要分层分段有力有度。
基于PPV的薪酬设计
一家企业人力总监回到《绩效核能101》课堂上说：
二线基层员工做了产值模式，积极性完全不同，比如以前财务部的员工们都不想做录发票、盖章的事情，现在抢着干；员工以前怕工作忙、盼清闲，现在主动找事做。
因为现在各项有价值的工作都实现产值化，定价计薪、多劳多得。
二线操作层员工如何实现多劳多得二线操作层员工的薪酬机制，一直是大多数企业的难题。
比如财务人员、行政人员、HR部门等等。
他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多在激励上，常常是奖少扣多；在管理上，很难量化和检视。
一线员工可用目标激励、计件计薪，实现多劳多得、多创造多回报。
二线操作层员工可以做到吗？
如果将二线操作层员工的工作以“个人产值化+价值化”的模式进行设计，相信可以解决这个难题。
什么是PPV薪酬模式PPV（PersonalProductionvalue）是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工报酬。
PPV的设计原理：
企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。
如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。
什么是产值化管理实产值：
直接创造企业收入的产值。
如销售额、产量等。
虚产值：
不能直接对应企业收入的工作量。
如行政服务、财务服务等。
公共产值：
可以开放给其他岗位的产值。
岗位产值：
仅限指定岗位完成的产值。
可明确定价产值：
易测量且有明显测量意义的产值。
打包产值：
不易测量或无明显测量意义的产值。
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