浅析红星美凯龙营销策略的得失.docx

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浅析红星美凯龙营销策略的得失

浅析红星美凯龙营销策略的得失

　　[论文关键词]红星美凯龙　营销策略　成功　问题

　　[论文摘要]红星美凯龙的迅速成长是由于它成功地完成了从制造商向零售商的蜕变,对国际着名品牌地理战略的模仿并与其产品战略的互补,优质低价商品和优良的售后服务。

但也存在着核心竞争力日益弱化、决策权力过分集中和企业文化缺失等问题。

存在这些问题的主要原因是根深蒂固的极权观念。

　　红星美凯龙从其创始人1986年借资600元起家算起,只有短短的20几年奇迹般地崛起,先后实现了从手工小作坊到企业化生产、从家具制造业到家具流通业、从单一市场运作到家具连锁经营、从自主经营市场到品牌捆绑市场、从集团化家具市场到品牌化家居卖场的经营业态的五次飞跃,成功走上了集团化品牌连锁市场经营与资本运营的道路,成为了享誉全国的特大型家居连锁企业集团。

其成功的营销策略值得研究。

但是,红星美凯龙在整个营销策略中存在着的问题也需要引起注意。

　　1优势

　　在这里,我们不去罗列红星美凯龙取得的许多骄人的成绩,我们感兴趣的是红星美凯龙在这些骄人成绩背后运用了哪些成功的营销策略。

笔者跟踪研究红星美凯龙时间不长,但发现它有如下的营销策略值得关注。

　　成长策略:

完成从制造商向零售商的成功蜕变

　　从工业革命以来长达几百年的时间里,生产商一直是经济领域里的主宰,但这种情况从第二次世界大战后发生了变化,买方市场的不断形成和壮大,使渠道距离更接近“买方”的商业领域,特别是零售领域的地位越来越重要。

特别是近二三十年来零售商对制造商大幅度的控制似乎已经出现了零售商是经济领域里主宰的趋势。

正如《市场报》2004年5月25日佚名《警惕,品牌成销售渠道牺牲品》的判断:

“零售业的日渐庞大,几乎控制了渠道终端,有成为渠道霸主的趋势,以沃尔玛、家乐福和麦德龙为代表的零售业的日益壮大”,“昭示着一个制造商一统天下的时代已经过去,一个零售为王时代的来临。

”制造商的“品牌发展越来越受到来自销售渠道特别是强势渠道的威胁。

渠道正在扮演着一种复杂的角色:

渠道商一方面是品牌制造商的重要合作伙伴,另一方面也成为品牌商发展过程中看不见的敌人”。

红星美凯龙开始是一家以生产家具为主的红星家具集团,在1995年它的创始人因为集团中的许多企业的亏损而决定把经营重点从生产领域转入零售领域,虽然他的这个决定可能是无意识的,但却是一个历史性的非常正确的决定,否则,作为制造商的红星家具集团肯定不会发展到作为零售商的红星美凯龙家居集团今天这样的规模。

　　壮大策略:

对国际着名品牌地理战略的模仿并与其产品战略形成互补

　　我们知道,在经典的营销理论中,“地点（Place）”是4Ps理论的重要组成部分,是传统的零售业必须考虑的首要问题。

国际着名品牌沃尔玛、肯德基、欧倍德深谙此道。

零售业第一国际品牌沃尔玛就是由于当初采用把店址永远选择在偏远地区的小城镇的战略才发展到了今天的规模,因为避开大城市强大竞争者的做法使它在成长之初能够成功免受大型同行的直接攻击。

即使在今天,沃尔玛依然是运用地理战略屡建奇功的“大师”。

肯德基和欧倍德在选店址方面同样是行家里手。

红星美凯龙“总是伴着沃尔玛、肯德基、欧倍德这样的国际知名品牌一起‘出场’,就连他们自己也宣称‘与世界第一的沃尔玛在中国同台发展’。

而实际上,‘捆绑’沃尔玛‘试水’,构建大型的家居购物中心才是红星人真正的试验新模式”（红星美凯龙官方网上宣传语）。

红星美凯龙这样做的结果是降低了自行选店址的成本和可能出现失误的几率。

　　我们同样知道在经典的营销理论中,“产品（Product）”也是4Ps理论另一个组成部分。

红星美凯龙与沃尔玛“捆绑”“试水”的另一个原因,诚如他们自己所说的,是为了构建大型的家居购物中心才是红星人真正的试验新模式,也是为了打造国际家居一站式购物空间。

在这里,我们不去深入分析红星美凯龙优质产品战略是它取胜的另一法宝,因为这是任何企业赖以生存的基础。

这种与世界着名品牌同台亮相但却采用产品互补形式,不仅避免了与着名品牌直接竞争带来的激烈商战,也使自己借助着名品牌的知名度很快地提升了自己。

　　发展策略:

优质低价商品和优良的售后服务

　　如前文所述,红星美凯龙除了在源头上控制产品的质量之外,低价也是其另外一种策略。

“价格（Price）”是4Ps理论又一个内容。

中国市场是一个价格敏感度很高的市场,低价的商品对消费者永远有吸引力,这就是为什么中国的企业会掀起一轮又一轮价格大战的主要原因。

比起同行业的国际品牌,红星美凯龙比同类商品的价格要略低一些。

而且红星美凯龙在许多城市承诺:

同类品牌、同一型号、规格、等级产品保证全市最低价,并承诺高出部分双倍返还。

红星美凯龙通过较低的土地价格和减少中间环节等措施解决了成本问题,进而降低了产品的价格。

　　比拼售后服务质量以获得超额利润已经成为企业间互相争切的又一块“大蛋糕”。

世界着名品牌无不具有优良的售后服务,国内最着名品牌海尔的脱颖而出,被许多营销人士公认为是优质售后服务的成功。

红星美凯龙“在各商场成立了服务中心,配备了专人专车,开设了800全国免费售后服务热线,并推出了‘服务金卡’和电话回访质量跟踪,终身免费服务、定期上门维护保养、提供技术咨询等制度,给消费者以超值的服务”（红星美凯龙广告语）等做法,是它持续稳定发展的又一个重要原因。

　　至于红星美凯龙自称的“口碑经济”、“先行赔付”和对市场“负全责”等策略,其实没有新意,在这里不再深入剖析。

　　2劣势

　　如果红星美凯龙想继续做“强”而不满足于仅仅做“大”,从而成为世界着名品牌,那么在它成功的营销策略背后还存在一些致命的问题值得该集团认真地思考。

1核心竞争力的日益弱化将使企业的继续强大失去动力

　　企业的核心竞争力是企业前进的“引擎”,这是不争的事实。

姜汝祥博士在其着作《差距》一书中认为:

国际着名品牌持续发展的关键是其具有核心竞争力。

笔者赞同这一观点。

在红星美凯龙如上那些主要营销策略的背后,综合运用那些主要营销策略使企业迅速扩张,即把企业很快做大是红星美凯龙过去的核心竞争力。

借用各种资金迅速、大量开办连锁店是这个核心竞争力的具体体现,并且吸引供应商反过来又扩大了“店家”的名声。

形象的比喻就是用构筑漂亮的巢穴方法来吸引美丽的凤凰,反过来又用美丽凤凰漂亮的羽毛更使漂亮的鸟巢愈加绚丽。

在这里,我们丝毫没有贬低该集团创始人过人的市场感悟能力和创新能力,而是想说明这种营销方式完全适应那个时代的经济环境,否则它就不可能发展到今天这么大的规模!

但是这种核心竞争力适应中国目前发展了的市场环境吗?

特别是它适合更加成熟的国际经济环境吗?

回答是否定的!

具体地讲,作为红星美凯龙核心竞争力的具体形式之一的前文笔者称之为的“成长策略”,显然不适合现在的经济环境,因为行业之间脱胎换骨式的大调整一旦不慎,将会给整个企业带来灭顶之灾。

有迹象表明红星美凯龙目前正在筹划走多元化的道路,笔者不赞同这一做法,除了美国通用电气（GE）走多样化道路成功之外,世界许多着名的跨国公司包括世界第一品牌可口可乐曾经尝试过走多元化道路但都以失败告终。

红星美凯龙“壮大策略”只能在企业的成长壮大的初期来使用,迄今为止,没有哪家企业是用完全模仿别人的营销策略而成为世界着名品牌的。

又由于沃尔玛的商品品种和红星美凯龙完全不同,沃尔玛商品更加生活化,红星美凯龙选店址跟随沃尔玛的做法将会带来过度的扩张。

这种试图与沃尔玛的商品实现互补的一站式购物形式只能是一相情愿的。

至于它的“发展策略”中的所有策略是太大众化的一般的营销策略,完全采用这种策略将没有差异化的营销优势。

这样看来,红星美凯龙尚未形成适应新的经济形势的新的核心竞争力,继续依靠不太适合目前经济环境的旧的核心竞争力要想使企业继续长足发展将是非常困难的。

　　决策权力的过分集中,将影响企业的稳定发展

　　长期以来,中国国有企业各种形式的改革都未能解决决策权力过分集中问题,私有化似乎是解决问题的根本方法,但是从一开始就是私营性质的“民营企业”,权力过分集中问题却更加严重。

众所周知,在民营企业中完全由“老板”决定公司的大小事务,自然更包括决策权了。

企业权力过分集中带来的直接后果是:

决策缺乏民主因而失误较多;对市场的应变能力较差;员工缺乏主人翁精神,自然工作的积极性和主动性不高;容易产生企业所有者亲属的贪污腐败现象,等等。

着名跨国公司解决权力过分集中的方法是,按照现代企业制度的一般模式来建造企业结构,它能最大限度地实现企业的各种权力的监督和制衡,并且以企业员工自律作为企业运行的动力。

现代企业制度要求企业的权力必须接受分享、监督和制衡,以最大限度地防止权力腐败。

例如,如果行政系统由CEO控制,那么审计系统就一定要隶属于董事会,独立于CEO。

这实际上解决了行政效率与监督效率的矛盾。

再加上股东大会和监事会,这样的制衡和监督就更加全面。

遗憾的是,红星美凯龙在这一问题上也未能避免中国民营企业的“综合病症”。

3企业文化的缺失使企业缺乏凝聚力

　　在这里需要说明的是,红星美凯龙以其“独有的”企业文化自豪,但深入研究后我们发现,它的“企业文化”还不是真正意义的企业文化,准确地说它还没有形成自己的企业文化。

笔者认为企业文化对外形成消费者和竞争对手共同认可的具体的该企业形象,这种形象不是平面的而是立体的,是具有鲜明性格的形象;对内则是一种全体企业员工职业精神寄托的综合反映,也就是说全体员工以自己是该企业的员工而自豪,并把企业事业当成自己终生的事业来从事。

中小企业可以不需要企业文化就能正常发展,因为它内部结构简单,依靠周密的管理就可以使企业正常运转。

但是大型公司如果依靠周密管理将使企业的运营成本大幅度增加。

优秀成功的企业文化对内可以形成企业员工的凝聚力,对外可以使企业形象变得鲜明从而形成企业品牌。

企业文化是企业品牌的核心之一。

一个企业没有自己鲜明的品牌文化,要成为跨国公司是不可能的。

　　3结论

　　如果仅仅停留到在经济领域寻找出现如上问题深层次的主要原因（本文暂不分析其他原因）似乎很难,从经济政治制度本身甚至从中华文化沉淀中探寻答案就使这个问题变得比较容易。

笔者在其另一篇文章《集权制是造成中国企业营销方法单一的根本原因》中认为,长达两千多年的封建集权社会排斥权力的制约和监督,而产生并成熟于西方国家的现代企业制度是西方民主政治的翻版,它们都共同来源于西方的民主观念。

同样,中国这种政治上长期的皇权体制带来了人们观念中的极权思想,自然而然地形成人们根深蒂固的极权观念。

极权观念的另一个必然结果是,对于人的价值的极端轻视。

　　这里的人,具体到红星美凯龙既包括企业的员工,也包括入驻商场的各供应商,自然也包括顾客。

与着名的跨国公司相比,中国企业不管是民营的还是国有性质的,从本质上说并不是把人的重要性放在第一位,这和中国传统文化中非人本主义理念有直接关系。

随着中国改革开放的程度越来越深入,重视人的效能已经被大多数企业提到了非常重要的位置。

所以顾客至上也就成了这些企业营销的核心,虽然这种顾客至上的做法还是企业的经营策略而不是企业长期经营的理念,但是与之相比,对合作伙伴进行人性化的合作达到真正的双赢,目前还没有引起许多企业的重视。

在与合作伙伴的交流中,每个企业想得最多的是各自的利益,而不是真正地为对方设身处地的考虑以达到双赢。

这样,企业间尔虞我诈、恃强凌弱、缺乏信义、缺乏长远眼光的合作做法就变得司空见惯了。

连以顾客服务取得最后胜利的国内某着名家电公司,在对待合作商上也是另外一种脸孔:

以着名大公司的市场地位“欺压”较小的各类合作商。

更有甚者,国内最大的家电经销商被一些制造商说成是“其发展的历史是压榨供应商血汗的历史”。

此话虽然有失偏颇,但也从一个侧面说明了中国许多企业多么不重视合作商的权利!

　　与对待合作伙伴的唯利是图的做法相比,中国各种所有制性质的企业在对待本企业员工方面更是视员工为草芥。

政治上皇权体制和文化上的皇贵民轻思想反映到企业中必然是“老板”操持着对“打工仔”的生杀大权,这样,员工视企业为家并以主人翁的姿态全身心地投入到企业的发展壮大中显然是不可能的。

至于