2五矿集团原材料板块战略回顾报告.docx

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2五矿集团原材料板块战略回顾报告

五矿集团原材料板块战略回顾报告

（修订稿）

2002年8月

1.原材料板块的原有战略描述1b5E2RGbCAPklfHYJ6cEUqPAsthvQVFNqwK3w9lbpXh3ITFLbTLbiyTdmvcyAblHU2UOvErzK0eX9MRyOvkWatvRDwH1XMAeBz8GZ。

1）战略定位与目标1p1EanqFDPwH97TYYioVMLhgXsH62GIu3yZxXq9T5C3MQatakR5lNPVd7KGIFjDX62DB8m0x8vP9HvqMZxLaBnGeCMpcJrdLZ6FOx。

2）战略规划1DXDiTa9E3d4X06YdvAcE5JXrr8HesMbHzf2oIYBLiPuZrhzuQpvj6YdTZbRLsUch1mnK4AvxZqlffYZazdo3gRBB18ow6QjoCdX4。

2.2001年度和2002年上半年业务目标和战略举措完成情况3RTCrpUDGiTqLSiYsINswpcEWqziqdPSkAuwPZNjrYBd7I5YEPIFOm0eFfG1QBcss16anM9sVt1xOYxdkBEBu93XAgRAjLtQM9K5C。

1）2001年原材料板块业务目标的完成情况35PCzVD7HxANzKvYHUZJoKElqo0TCYSyXCK1ghB17EoWfZTmON2PkD2erubaVKuIE1PX0uIqjXBJmH5rvD5PV2ekzwzM6q6naFid9。

2）原材料板块主要措施的执行及完成情况3jLBHrnAILganCIYX7c0g462VnruPJWfBDZvHzqKNkaFngHLXMmZPT5edJGk0SLYP1zKCchoHscVUrEFGFx2nWqHyLiXT5JVzcPmH。

3.战略制定与实行中的问题4xHAQX74J0XxbuUYckoh8pyIqmR51vZWeEf08Qesu0Wnvxva7KG9ka7eYYat513d10iwfUQl5WN7sadSRGYgOPB3x119FKmsXImue。

4.战略修订6LDAYtRyKfEUZn7YrwAy0J0pUliGdg2DRGvuy83aaGI6DOjzhJ0jQr9eKdFDaaltc02jSCpjtqoj0UL61IpufINqwgJlspZZlfUDL。

1）战略定位的调整7Zzz6ZB2LtkgNfjYGJNOS3s6pjJhp16kvHKZZpRSQmvPM57YqHkulHcewsaNfjCJn0L6ukYgRUYwyDkkcKRHHCYNvvsxf4CwKLrLj。

2）关键战略要点与实行举措8dvzfvkwMI1DB7wYVVZ5KoUNTiaSBM918I0tqHGAw2hxUlVnAGEERYeeiHFWlrUZz0vT72xefozI6mSxnMiV8vaauLbI2Jf48iYUQ。

3）核心商品发展策略11rqyn14ZNXI0pZIYb8cmCImtohAuNycILKfYRYuicI3g2CJMKFYOmegf4X96qAbfKZeFKK6cDTaUE6rLyOJ8zolwt0UUPoSBwOw2o。

5.初步的资源需求匡算（待讨论）14EmxvxOtOcondSVYqloDu3OaTg150jgpoLvsigj1SoPZaTxbUDiYSvjfPcEfvJtuVZYsmsG91nL6dP0ZIQbm0ixTsgC6B3v8Vk3aV。

1.原材料板块的原有战略描述

1）战略定位与目标

“从传统的贸易商发展成为世界上最重要的原材料综合服务商之一”——《五矿公司原材料板块发展战略（2000年10月）》SixE2yXPq5J1K7YFxAUnnhRnesGc4j62MKXJy7Jy4CIialA3CC8nLlfBr9pASLK7ZHfZaf7pRliLyydTRCAsbIgrvlhoI8FjRAjt。

在结构调整方面，具体目标为：

1.完成一般性商品的纵向一体化：

实业、加工、分销；

2.形成组合式商品的大闭环业务模式；

3.完善支撑系统：

组织、信息、物流。

2）战略规划

A.商品战略

根据货款回收方式的不同，原材料板块将各商品分为一般性商品和组合式商品两大类，分别制定战略。

a）一般性商品

第一类商品：

包括煤炭、耐火材料和铁合金。

总体上暂不考虑建立自己的生产加工基地，而以发展综合服务为重点，主要完善其仓储、加工、运输和客户网络，使五矿公司（原材料板块）在该类商品经营上成为综合贸易服务商。

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第二类商品：

包括焦炭、重晶石、氟石、矾土、碳化硅和贝氏钢球等商品。

以发展纵向一体化为重点。

第三类商品：

包括镁砂等商品。

需要建立国外货源基地。

b）组合式商品

对组合式商品的闭环模式本身，确立多元化闭环模式的发展战略，由供应单一原料、销售产品向全方位提供优质服务、多渠道销售各种不同类型的产品转变。

以闭环为主线，实行五大商品战略。

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1.大商品战略：

对矿砂、废钢、钢坯、生铁和不锈钢等商品，目标客户（钢厂）的需求有较强的共性，将其发展成为规模化的大商品。

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2.多元化战略：

♦产品方面，保持和发展经营产品的多样性，一方面为客户提供全套服务，另一方面增加五矿公司的盈利点。

其中有些商品可能发展为未来的主营大商品；M2ub6vSTnPcgfWYEmoZRG5Cmab4Y7wRzRKVsGnAgMJBPgzcGwUMpQufGp81VrTLQYDou1vXYOI4XuN5AZnsdKsJnve2xmEPSXKRC。

♦市场方面，巩固并发展现有的以国内钢厂为中心的组合商品业务；探索同国内外钢厂建立业务闭环；探索同国外原材料供应商建立互补性组合商品业务；建立电子商务系统；0YujCfmUCwz478YTyAfJ1xjQ8CFbSAycT0pTYciWsvjXxnBQveWU6wgsEDb0Ab12Xma6J4VmijgvdljL1PFEDD5mKWek1hmhthZa。

♦业务方面，除了组合式商品经营的主要业务方式——来料加工、进料加工之外，还应采用多种业务方式促使闭环业务不断壮大，建立并完善内贸分销网络，积极参与国内大型工程工程的原材料采购投标，采用补偿贸易、易货贸易等方式。

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3.纵向一体化战略：

采用投资、参股、换股、资产划拨等方式与钢厂建立资产纽带，以加强同客户的联系。

4.横向一体化战略：

在国内个别商品的局部市场一些中小竞争者，与之结成同盟，共同对外，增强竞争力；选择与自身具备互补优势的跨国公司，建立长期合作甚至战略伙伴关系。

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5.发展增值服务战略：

根据目前业务状况，可以建立板坯、方坯及废钢的加工分拣中心，同船厂合资成立加工中心从事船板的加工增值服务。

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B.管理信息系统发展战略

为了获取充分的信息资源并加强公司内部的合作，原材料板块拟定了建立客户管理系统的初步设想，主要包括建立客户档案、实现信息共享、信息分级以及对信息系统本身实行管理三项内容。

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C.物流管理战略

原材料板块物流管理战略包括配船业务、海外分销中心建设和国内分销中心建设三部分。

1.配船业务：

应立即在原材料板块各二级公司间和二级公司的业务部门间立即展开，并在工作中逐步细化；配船方式包括小批量货物搭载其它大宗货物出口模式和双向海运模式；7EqZcWLZNXp6u9Y7AAB5FOLj2ME9HQ0nZgS3nhRkQoVCTpBCnPKrrIgjS7XqhBiXW26ehUJiJhfgS9qDa1LR6zVhZybgkr2e6YFR。

2.海外分销中心建设：

利用三年左右的时间，在客户集中的地区逐步建立起一级海外分销、仓储网络，建立较为完善的分销体系。

从销售矿产公司的商品逐渐向销售整个原材料板块的商品过渡；lzq7IGf02EMUmmYmMNSXZgsO1cflsUH01vmuF5z0waEKad0Mm9UXIKg57C6vqTy8WLTQZtHHeRrOCHDOctZiZKigehn3Y4zDCvOo。

3.国内分销中心建设：

立足于解决“组合式”商品中的串材（钢材、坯料、生铁等）的销售，依托现有的渠道和客户群，逐步把分销网络做细、做大。

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2.2001年度和2002年上半年业务目标和战略举措完成情况

3）2001年原材料板块业务目标的完成情况

2001年，五矿原材料板块较好地完成了各项经营指标（具体数据见下表）。

从分项指标看，总经营额的完成主要来源于进口和内贸业务的增长。

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2001年原材料板块经营额计划及完成情况表

单位：

万美元

指标

计划值

实际完成值

完成百分比（％）

总经营额

62，000

82，530

133．11

其中：

出口创汇

32，000

35，107

109．71

进口到货

20，000

26，958

134．79

内贸

10，000

20，398

203．98

出口收汇

24，400

30，897

126．63

EBIT（万元）

10，393

12，630

121．53

4）原材料板块主要措施的执行及完成情况

在过去一年当中，为了实现战略目标，原材料重点落实了5项主要措施：

1、初步完成了板块业务和组织的调整。

按“业务跟着板块走、人员跟着业务走”的原则，进行板块内部组织结构调整、业务整合及资产界定工作，目前已基本到位。

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2、海外矩阵式经营的尝试。

按照总公司发展战略的总体要求，完成了《煤炭、焦炭矩阵式一体化经营方案》，并开始逐步实行。

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3、大商品和大客户战略的落实。

落实组合式商品发展战略规划，积极实行“大商品”战略，坚持“大客户”战略，取得一定进展。

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4、建立和完善货源保障体系。

焦炭部投资山西梗阳机焦生产工程，已经开始试生产，人员已经到位，进展顺利。

5、物流体系建设。

初步形成比较集中的港口仓储加工体系。

3.战略制定与实行中的问题

A.战略制定过程中存在的问题

受当时的组织状况影响，板块原有战略是以二级公司为基础、五矿贸易为核心制定的，是汇总战略，未能体现整合性：

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·原有战略制定的组织背景：

原材料板块发展战略的制定工作是2000年完成的，鉴于当时板块业务整合刚刚开始的实际情况，各二级公司仍以自身目标经营为主。

板块战略制定是先由各二级公司制定自己的战略，再对各二级公司的战略进行汇总完成的，基本上是以二级公司各自的商品战略为导向的。

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·存在问题：

因为是各二级公司战略汇总而形成的板块战略，未能体现整合性，对整合后业务板块整体定位、资源状况的考虑较少，更多的是从独立业务的角度去考虑战略问题，导致战略中存在着各业务单位的发展思路缺乏统一协调的问题。

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B.战略实行过程中存在的问题

随着行业环境的变化，战略实行中也遇到一些难点问题。

1.随着板块经营商品的调整和客户需求的变化，大闭环业务运作模式虽然对部分商品的发展仍有极大的意义，但不能广泛适用于板块的其它商品，所以不适合做为整个板块业务运作战略的核心：

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·大闭环业务战略的实行背景：

大闭环业务战略当时是以五矿贸易为核心制定的业务发展战略，大闭环运作模式实行之初是为了解决公司销售回款问题，并帮助国内钢厂客户解决运营资金紧张的需求。

当时国内钢铁行业正处于生产能力过剩阶段，虽然钢铁产品的需求每年以1.6%-1.8%的幅度增长，但整个行业仍出现了供大于求的市场态势。

国内钢厂的销售业绩不佳，流动资金紧张，造成原材料货款的支付困难。

为了促进公司货款的回收，并帮助客户解决资金紧张的问题，五矿贸易公司利用自身贸易运作优势，适时调整了销售策略，在产品的销售中采用了大闭环的业务模式，为进口和内贸业务的增长做出很大的贡献。

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·存在问题：

随着国家积极投资，扩大内需，提高固定资产投资，使钢铁产品需求在建筑、机械、轻工等行业的拉动下迅速增长，出现供不应求的局面。

钢厂客户的产品销售情况良好，流动资金比较充裕，对大闭环运作模式的需求减弱，而对原材料供应质量、价格、灵活性等方面的要求愈加严格。

随着板块整合工作的完成，板块所经营原材料商品种类增多，运作模式也各有不同。

因为大闭环运作模式只适用于板块部分商品的操作，而且随着客户需求的变化，这种业务模式的吸引力也有所下降，所以尽管其有利于强化与客户的关系，但在目前情况下已不适合做为整个板块业务运作的核心战略。

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2.海外公司与业务板块责权划分不清，需要进一步明确海外公司的定位和矩阵式管理的运作方式，并加快业务运作中的磨合：

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·海外矩阵式管理战略的制定背景：

当时海外公司的制单和开证工作，在一定程度上制约了公司组合式商品的发展。

根据集团战略，板块认为应向海外公司直接派驻业务员，直接接受原材料板块的领导，业务员的业绩考核、晋升、薪酬等由板块直接决定，业务员在合法性和工作规范性方面接受海外公司管理，海外公司定位为区域性的服务机构。

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·存在问题：

以业务板块为核心的海外矩阵式管理战略，突出了板块业务运作的核心作用，但海外各公司的市场能力有较大差异，一刀切的做法不利于协调双方之间存在的利益冲突，考核体系也不能提供足够支持，焦炭和煤炭矩阵式一体化试点工作的推进遇到了一定的阻力。

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3.物流管理战略因为时间问题，未能提到操作日程；同时集团物流集中统一管理政策的出台，改变了原板块物流战略实行的大环境，所以板块商品的物流整合工作未能启动：

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·物流管理战略的制定背景：

为了提高客户满意度，发挥板块整合优势，降低商品物流成本，板块制定物流管理战略，准备建立一个协调、高效的物流管理体系。

其核心主要包括：

加强配船环节的管理；建立海外分销中心；建立国内分销中心。

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·存在问题：

板块整合工作刚刚结束，海外矩阵式管理运作方式没有全面展开，统一物流管理的具体执行方案还没有出台，延误了板块物流整合工作的进程。

此外因为板块战略审视后行成的新的战略定位对目标客户的明确，板块原来提出建立海外分销中心和国内分销中心的举措已无意义。

鉴于集团现在已经推行物流集中管理，板块应重点推进业务流程的重组与优化，为集团的物流整合和集中管理提供实行的基础。

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4.受到人才状况、组织构架和考核方案的制约，客户经理制的实行困难较大：

·客户经理制的制定背景：

制定客户经理制是为了解决当时五矿贸易公司中各业务部门之间客户和产品经营交叉的问题。

通过客户经理统一客户界面，并跟踪业务闭环操作的每个环节，提高客户满意度与获得最大利益；另外也减轻公司高层管理人员的具体客户工作。

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·存在问题：

客户经理制的制定在当时的战略中主要提出了方案设想，但缺乏操作性的推进计划，对实行难度也考虑不足，具体推进中实行难度较大。

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1）客户经理人才需要开发：

实行客户经理制所需要的客户经理素质要求很高，必须能够了解客户各方面的需求、了解各种原材料产品的特性与供求趋势、能够协调客户关系、协调产品部门之间的关系。

人才的培养或引进都需要时间，目前看来更多的客户维护和开发工作还是由公司领导在推动。

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2）组织结构需要作相应的调整：

客户经理是“以客户为目标，整合客户的综合需求，配置板块内相应的资源，为客户提供集成服务”的实行者；同时也是板块内客户资源的直接管理者。

配合客户经理制的管理和支持系统对组织构架提出了新的要求。

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3）考核体系不匹配：

客户经理制度要求客户经理全面负责公司针对特定客户的产品销售工作，因为销售指标考核的问题很容易与产品部门发生矛盾，而目前对这一问题还没有制定合理有效的考核方案予以解决。

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原材料板块的战略实行取得了一定的成绩，各项经营指标的完成情况也很好，一些战略举措得到了初步的实行。

但因为原材料板块原有的战略只是几个二级公司战略的汇总，战略仍是以原先的业务单元划分为主，没有真正意义上的具有板块高度的战略，因而在战略执行上缺乏整体性，在战略实行中出现了业务发展各自推进，资源未能有机整合和统一协调不足等问题。

基于这样的现状，原材料板块急需在对原有战略举措和实行中的问题进行审视的基础上，重点完善板块整体战略，在板块层面上形成明确的、为全员所共识的战略定位与战略举措。

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4.战略修订

原材料板块原有的战略定位“从传统的贸易商发展成为世界上最重要的原材料综合服务商之一”过于笼统，难以为板块业务发展提供明确的指向。

另外原有战略中主要以货款的回收方式的不同来对商品战略进行划分，未能揭示板块内各项经营商品之间的内在关系。

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在新的战略定位中明确以钢厂客户为中心，根据客户的综合需求，来制定板块内部的商品战略，并增加对板块客户选