海尔新员工企业文化培训讲义.docx
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海尔新员工企业文化培训讲义
企业文化知识
第一章企业文化
第二章海尔精神海尔作风
·海尔精神海尔作风案例
第三章海尔发展战略创新的三个阶段
第一节海尔发展三个方向的转移
第二节斜坡球体论
第三节海尔管理的三种方式
第四章海尔管理模式
第一节OEC管理法
第二节市场链
·市场链流程再造的三个阶段
·市场链流程再造的“五要五不要”
·市场链流程再造的“三主”原则
·SBU
·实行市场链的三个转化
·市场链理念
·SST
·6S
第五章速度创新SBU
第六章海尔理念
·质量理念事例
·品牌理念事例
·市场竞争理念事例
·市场理念事例
第七章海尔对市场的原则
第八章海尔的创新观念
第九章海尔的形象用语
第一十章海尔旗形象识别标志
第一十一章海尔的吉祥物
第一十二章问题警示录
第一十三章思想警示录
第一十四章海尔人的个人修养
培训目的：
1.让新员工熟知企业文化
2.认同企业领导人创新的价值观
3.充分实现个人的价值与追求
培训前期准备：
1．培训组织者需提前一天将培训教材发送到受训人手中；
2．培训教室摆放形式为分组讨论式，每组7人；
3.授课采用电脑投影，配备激光笔、电子白板和白板笔；
4.受训人自带书写工具（圆珠笔、钢笔）.
第一章企业文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔十九年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
第二章海尔精神海尔作风
海尔精神
■敬业报国追求卓越
敬业报国的核心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报。
海尔人就是要用最好的产品与服务来回报用户，用最好的效益回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，对用户、对社会海尔真诚到永远。
追求卓越的核心思想是创新。
追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
海尔作风
■迅速反应马上行动
海尔作风体现了海尔人的市场观念：
海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。
以迅速快捷的速度对待市场，绝不对市场说不。
尤其是在信息时代，速度决定一切。
海尔精神海尔作风事例
17小时将海外经理人的建议变成样机
美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。
在2001年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？
当时的冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时完成了样机。
不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。
在会议结束的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间热烈的掌声。
这款冷柜当场以迈克的名字命名。
第三章海尔发展战略创新的三个阶段
●名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：
只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
●多元化战略阶段（1992年—1998年）
特征：
从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
●国际化战略阶段（1998年—）
特征：
产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
第一节海尔发展三个方向的转移
1999年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。
为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。
在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。
依据：
企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。
·管理方向的转移：
从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移
扁平化：
以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。
信息化：
以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。
·市场方向的转移：
从国内市场向国外市场转移
·产品方向的转移：
从制造业向服务业转移
通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。
运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。
第二节斜坡球体论
企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
第三节海尔管理三种方式
●TQM（全面质量管理）
●OEC（日事日毕日清日高）
●SST（索酬、索赔、跳闸）
第四章海尔管理模式
第一节OEC管理法
OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）
OEC管理法的主要目的是：
“日事日毕、日清日高”
每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
“OEC”管理法由三个体系构成：
目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
管理的三个基本原则
●闭环原则：
凡事要善始善终，都必须有P.D.C.A:
（P—PLAN计划、D—DO实施、C—CHECK检查、A—ACTION）总结，循环原则，螺旋上升。
●比较分析原则：
纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。
●不断优化的原则：
根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
第二节市场链
市场链：
是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。
通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。
市场链流程再造的三个阶段
第一阶段：
准备筹建阶段（1998年9月—1999年10月）
整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。
第二阶段：
实施流程再造阶段（1999年10月—2001年3月）
整合外部资源，获取有价值定单。
第三阶段：
创造定单的更高价值阶段（2001年3月开始）
整合人力资源，使每个人成为创新的SBU主体。
市场链流程再造的“五要五不要”
●要重新开始，不要对原有流程提高和优化；
●要创造，不要布置；
●要指导，不要控制；
●要走动管理，不要坐下开会；
●要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。
市场链流程再造的“三主”原则
主体：
每个创造市场的SBU；
主线：
闭环的定单信息流程；
主旨：
让SBU能够自主创新、自我增值。
SBU
SBU—StrategicalBusinessUnit的缩写
Strategical—战略的Business—事业的Unit—单位（单元）
SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。
实行市场链的三个转化
把外部市场目标转化成企业内部目标；
把企业内部目标转化为每个人的工作目标；
把市场链完成的效果转化为个人的收入。
市场链理念
●流程再造就是先要再造人。
●没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工。
●端对端，零距离。
●市场链决胜在终端。
●只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。
●有了每个人具体的SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。
●在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。
●任何一个企业它都有三张表：
资产负债表、损益表、现金流量表。
但如果把这三张表变成一张表，变成每个人的“SBU经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表，这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司，整个企业就会非常有力量。
SST
“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。
SST是市场链的表现形式。
●索酬：
就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；
●索赔：
体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；
●跳闸：
就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。
6S
整理（SEIRI）
●将有用的和无用的物品分开
●将无用的物品清理走，将有用的物品留下
整顿（SEITON）
●有用的留下后，依规定摆放整齐
●定位、归位、标识，保证使用方便。
清扫（SEISO）
●打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程
●对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次，12:
00、14:
00各一次等）
清洁（SEIKETSU）
●清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。
如“漆见本色、铁见光”等。
●维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。
素养（SHITSUKE）
●每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。
●变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。
安全（SAFETY）
●人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。
●有消灭一切安全事故隐患的机制。
什么叫“6S大脚印”？
“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。
“6S大脚印”在什么地方有？
“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。
“6S大脚印”怎么使用？
“6S大脚印”的使用方法是：
在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。
第五章速度创新SBU
海尔集团2002年至今的发展主题是：
速度、创新、SBU。
速度创造用户资源。
通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。
创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。
每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。
速度
■为什么要有速度？
互联网的速度使我们体会到：
没有速度的企业必然会被淘汰。
那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。
抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。
■速度的目标
速度的目标就是要实现“三个零”：
零库存、与用户零距离、零营运资本。
创新
■为什么要创新
在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。
没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。
在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。
扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样可以实现创新的需求。
■如何靠创新创造用户价值
在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：
一个是个性化，一个是全球化。
现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。
■创新的目标
创新的目标，就是创造有价值的定单。
为此做到两点：
创新的本质——创造性地破坏；
创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。
SBU
■为什么要成为SBU
没有SBU便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是SBU。
作为经营者要经营目标和成果，如果员工不能成为SBU，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说SBU具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。
对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。
■如何成为SBU
如何成为SBU？
成为SBU的四个要素是：
市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。
市场目标：
以速度体现的市场竞争力，创造用户资源
市场定单：
以创新创造有价值的定单，实现市场目标
市场效果：
以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示
市场报酬：
自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用
■SBU的目标
SBU的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？
对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；
对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；
对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。
如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。
第六章海尔理念
■生存理念：
永远战战兢兢永远如履薄冰
■用人理念：
人人是人才赛马不相马你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台
■质量理念：
优秀的产品是优秀的人干出来的
高标准、精细化、零缺陷有缺陷的产品就是废品
质量理念事例
砸冰箱砸出质量意识
砸冰箱事件。
1985年，企业查出76台不合格“瑞雪”牌冰箱，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。
这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路。
不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔的生存之本。
要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
■品牌理念：
国门之内无名牌
品牌理念案例
海尔在美国设厂的时候，媒体上有一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》，文章说：
“别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。
”这个提醒，应该说是善意的。
但对海尔来讲，为什么还要到美国去？
美国的劳动力很贵，但是为什么还是要去？
因为加入WTO，必须要这么做。
有人会说：
“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国去？
”这是两个概念：
因为外国跨国公司来中国设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的劳动力，其它的什么也不缺。
但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，一无所有，资金和技术都无法和他们抗衡。
外国公司到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全了，包括廉价的原材料和人力资源，中国企业家恐怕连中国市场也站不住脚。
所以，海尔去美国是一种逆向思维，在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资金。
海尔也可以在当地上市。
通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。
海尔形成本土化的品牌后，在国际市场竞争中将处于主动地位。
■营销理念：
先卖信誉后卖产品
■市场竞争理念：
打价值战不打价格战
市场竞争理念事例
胡鞍钢博士的惊叹：
一台也生产？
！
2001年6月22日，时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢博士参观了海尔特种冰箱事业部生产线，在生产车间，胡鞍钢博士被一块“海尔特种冰箱B2B、B2C创新定单排期表”吸引住了，表格中填满了出口到各个国家定单的接收日期、数量、交货期及特殊要求等。
最吸引胡鞍钢的是这些定单当中居然有的只有10台!
“我们的定单还有一台的呢！
”特种冰箱事业部综合部部长王暖诚告诉胡鞍钢，胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇：
“一台你也干？
！
”
“生产一台很正常，我们满足的是用户个性化的需求，而且这些冰箱是‘有主的’，我们都是根据这些定单去生产……”王暖诚介绍道。
胡鞍钢称赞道：
“怪不得海尔不用打价格战，你们越是这样做，用户感到越珍贵……”
抬起头，胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于竞争对手”。
■竞争理念：
浮船法
■市场理念：
创造市场——只有淡季思想没有淡季市场
只有疲软的思想没有疲软的市场
市场竞争理念事例
小小神童：
从市场缝隙中创造市场
以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。
这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣机的三分之一，洗涤1.5公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。
由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。
小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。
被评为中国“十大成功产品之首”的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹。
从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“双动力”。
依靠科研开发实力和不断创新的精神，在该产品问世不到6年的时间里，海尔小小神童已迅速发展到了第14代，销量突破300万台，出口到欧、亚、美、非的68个国家和地区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。
市场不变的法则是永远在变
我们要根据永远在变的市场不断提高目标。
■服务理念：
海尔人创造感动
■出口理念：
先难后易
■资本运营理念：
东方亮了再亮西方
■技术改造理念：
先有市场再建工厂
■技术创新理念：
创造新市场创造新生活
市场的难题就是我们创新的课题
第七章海尔对市场的原则
■紧盯市场创美誉
紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造美誉。
■绝不对市场说“不”
这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位乃至警卫，你的岗位就是你的市场。
你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。
■用户抱怨是最好的礼物
用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。
第八章海尔的创新观念
■拆墙论
中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部部门和部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。
加速信息流通是拆“墙”有力的武器。
■竞合
竞合是21世纪企业国际化战略的趋势。
竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展。
■资源论
不在于企业拥有多少资源
而在于利用了多少资源
■源头论
每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。
如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。
小河是市场、用户。
员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。
计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。
在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。
■整合力
整合力：
市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。
■美誉度
消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。
美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得；
美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定的要求即可获得；
美誉度必须不断超出用户的期望值。
■吃“休克鱼”
吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。
从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。
在中国国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。
由于经营不善落到市场的后面。
一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
■无内不稳，无外不强
“无内不稳，无外不强”，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场。
如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那优势也是暂时的。
海尔到国外打市场的时候，非常艰难，有人说“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头？
”如果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。
所以，作为一个企业，应该摆积极参与全球市场竞争。
因为加入WTO之后，不再有国内国外之分，都是国际市场的一个组成部分。
■零距离销售
市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。
所谓零距离其本质是心与心的零距离。
只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离。
那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。
■关于海尔国际化
一、三个三分之一
·国内生产国内销售三分之一
·国内生产海外销售三分之一
·海外生产海外销售三分之一
二、三位一体
海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。
三、三融一创
融资、融智、融文化，创世界名牌。
四、三个国际化
管理的国际化：
创造员工忠诚度
服务的国际化：
创造用户忠诚度
品牌的国际化：
创造国际竞争力
■海尔的五个全球化战略
·设计全球化
海尔集团在全球范围内共有18个设计中心，通过整合国外发达国家的优势资源，在激烈的国际竞争中占有一席之地。
·制造全球化
海尔集团在全球建有10个工业园，在海外22个制造基地，真正实现了海尔产品全球造，有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求，为海尔集团实现创世界名牌的目标提供了强有力的支持。
·营销全球化
海尔集团在海外有营销网点五千余个，服务网点一万余个，实现了营销的全球化。
海尔集团在推行营销全球化时坚持三个原则：
互动、发展、创新。
即美国的一些好的销售经验可以被欧洲学习，欧洲的好的销售经验可以被中东采纳，通过召开这种互动会，可以使每个地区都发展起来。
·采购全球化
海尔集团通过互联网在全球范围内进行网上招标、网上采购，和全球最好的分供方建立一个战略联盟关系，让分供方不只是供货，还要参与产品的前端设计上来。
·资本运作全球化
海尔集团通过在产业领域创出的品牌信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行，控股鞍山信托、长江证券，成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财务公司，为进入国际资本市场奠定基础，为海尔集团日后发展搭建了更为广阔的舞台。
第九章海尔的形象用语
■形象用语：
真诚到永远
■各类产品形象用语：
·海尔冰箱为您着想
·海尔空调永创
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