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扁平化组织的组织模式架构

本文通过对扁平化组织起因及其对企业管理的影响分析，提出了扁平化组织的内部组织应以知识团队为主，外部组织应以企业间的知识合作，特别是知识联盟作为主要的模式架构。

一、知识经济和扁平化组织的兴起

近年来，随着信息技术的不断创新和在全社会范围的广泛应用，知识在社会经济生活中作用的不断提升和加强，人类社会正在步入知识经济时代。

正如德鲁克（Drucker）于60年代在《后资本主义社会》中指出的，我们正在进入“知识社会”，在这个社会中最“基本的经济资源”不再是资本、自然资源和劳动力，而是知识。

“知识是一种能够改变某些人或者事物的信息（information），这既包括使信息成为行动基础的方式，也包括通过对信息的使用使某个个体（或机构）有能力进行改变或进行更为有效的行为的方式”（Drucker，1993）。

知识经济是一个宏观层面的范畴，而构成知识经济微观主体的企业的性质也在发生变化.90年代以来，伴随着社会经济的重大变化，曾经普遍采用的科层制组织模式正在被一种新型的扁平化组织模式所取代。

1．扁平化组织的特征

所谓扁平化组织结构，就是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，

裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有

敏捷、灵活、快速、高效的优点。

在知识经济时代，信息技术的发展

使得知识在管理者与劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制，纵横交错的信息渠道造就了这种崭新的组织结构。

因此，扁平化组织是一种静态构架下的动态组织结构，其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩时间和空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。

其典型特征是：

（1）围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构；

（2）纵向管理层次简化；（3）企业资源和权力侧重于基层；（4）顾客需求驱动。

扁平化组织的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与用户需要的能力。

不难预言，扁平化组织是知识经济时代独具特色的组织创新。

2．西方企业组织结构扁平化的缘由

自工业革命以来，英国经济学家亚当·斯密的劳动分工理论几乎一直

成为传统的西方企业组织结构设计的核心，并由此逐步形成了具有绝

对统治地位的传统的企业组织形式——科层制组织。

这种组织形式，

以提高劳动生产率为目标，特别强调分工，其组织结构形式，从纵向

看，是一个等级分明的权力金字塔，组织被划分为若干层次，处在金

字塔塔顶的高层管理人员通过管理的“等级链”控制着整个组织；从

横向看，组织被分解为若干个并列部门，每一个部门负责一个专门的

工作，按照部门的职能，各司其职，各自独立。

这种组织，纵向是一

个以等级为基础，以命令控制为特征的金字塔结构，横向是一个以“直

线组织”为支柱、以部门职能为核心的框架结构。

它的基本运行法则是上层决策、中层管理、基层执行。

这种等级分明、分工精细的组织在过去一个相当长的历史时期曾经起到了提高劳动生产率、提高质量和降低成本的积极效果。

但它只适合于以前市场经济和条件相对比较稳定的时代。

那时，由于信息传递的不畅，加上工人受的教育一般不多，因此企业需要建立这样一种体系来收集管理信息，并对工人实施监督。

90年代以来，西方企业面临的经营环境也发生了巨大变化，多层次

的金字塔型科层组织已显得笨重、迟缓而缺乏灵活性和人情味。

而扁平化组织是组织模式的根本性改变，通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减冗余人员而建立企业的纵横向都比较紧凑的扁平化结构，使

得组织变得灵活、敏捷、快速、高效，从而使企业在变化莫测的市场经济竞争中立于不败之地，正如科特所评价的那样：

“一个有更多代理即有一个平坦层次结构的组织，比一个在结构中层有臃肿结构的组织处于更有利的竞争地位”。

3．西方企业组织结构扁平化的理论渊源

组织扁平化的理论渊源最早可追溯到新制度经济学，以1937年科斯

《企业性质》为开端，之后，又由阿尔钦、德姆赛兹、威廉姆森等人

加以拓展的新制度经济学提出了企业乃“一系列合约的联结”的命题，

指明了企业的合约联结性质决定了企业并非必然是等级分明的科层

组织。

1990年哈默和钱皮提出革命性企业再造概念，通过对公司的

流程、组织结构、文化等进行彻底的急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。

哈默认为，企业再造就是从根本上打破传统的、建立在纵向劳动分工

和横向职能分工的运作体系，提出以新设计和重建的作业程序（流程）作为企业组织结构基础的组织形式。

美国麻省理工学院教授维斯特尼和马林等人总结了管理界对再造后“新组织”的论述，认为“新组织”有网络化、扁平化、灵活化、多元化、全球化等特点。

1997年道赫德总结：

“90年代激烈的全球竞争导致了两类不同性质的组织创新，一类是以降低成本为目的，另一类则是以提高企业核心能力为目的的。

后者突出的表现为使组织更加扁平化、更具柔性和创造性。

”

4．组织结构扁平化对企业管理的影响

（1）企业在劳动分工基础上，更强调系统观念。

组织结构扁平化，旨

在让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位，因此系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念。

正如系统学家冯·伯塔朗菲指出的那样，一个企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标

准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。

（2）减少中间层，导致“中层革命”。

美国管理学家德鲁克指出：

“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。

面对组织规模的扩大，传统组织理论认为，由于管理者受

精力、知、能力、的限制，所能管理的下属人数是有限的。

因此，惟有增加管理次才能人的管理和控制。

然而代信息技的展使得信息、知的共享可通算机网得以完成，沟通的直接致原先承担上下达任的中管理人人数的大大减少，来“中革命”。

（3）知的影响力凸并日益加。

扁平化中，影响力并非完全来自，知、信息、人格魅力等有往往超越的影响范，在决策和日常运作程中更大的作用。

（4）灵活指。

一指原似乎已成管理的金科玉律。

但相，一原然是合乎的。

但随着模的大，一指原常无法，而灵活指成企控制程的灵魂。

（5）分。

与扁平化相相成，分成一种必然，柯达公司裁伯特：

“去我的机构臃大⋯⋯惟一能使我作用的法是小机构”。

（6）加大控制幅度。

信息化、算机化来的接控制与指使控制幅度加大，从而也使“中革命”和扁平化成一种。

二、扁平化模式新架构

扁平化构本身的特征以及嬗程，本上要求其必工企的模式行革。

近年来，适内外部境烈化而

出现的扁平化趋势，不仅使金字塔型的传统组织模式正在失去效力，

而且，使企业与企业之间的组织模式也在发生变化。

贯穿于内、外组

织变革过程的，是扁平化组织特有的知识共享和部门、组织间的协作。

1．扁平化组织的内部组织模式

知识团队构成了扁平化组织内部组织的基础。

美国著名管理学家德鲁

克指出，“由于现代企业组织由知识化专家组成，因此企业应该是由

平等的人、同事们形成的组织。

知识没有高低之分，每一个人的业绩

都是由他对组织的贡献而不是由其地位高低来决定的。

因此现代企业

不应该是由老板和下属组成的，必须是由平等的团队组成的。

”扁平

化组织本质上可被视为是一知识体系，其竞争优势的建立主要在于如

何通过在一个精益的组织内，对组织所拥有的知识、信息进行整合、

创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。

为了支持这种知识、

信息的整合、创造和管理，扁平化组织内部不是以职能为单位，而是

形成一个个动态的知识团队，这种团队将个体和组织结合起来，促进

用户知识的显性化和实体化，最终形成完整、统一的市场知识和转化

机制。

根本上讲，扁平化组织的运作核心就是通过这种知识团队的自

我管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值创造空间的创新

和拓展。

（1）知识团队运作的基础。

团队之所以能成为扁平化组织构造的基础，其实是同扁平化组织基本特征相关的，在扁平化组织中，人力资源成

为组织的第一资源，而人力资源的本质就是凝聚在人身上的知识、信息、技能等。

扁平化组织对人力资源的高要求，使得知识员工成为企业知识（特别是市场知识和用户知识）的主要载体，决策中心下移导致的组织分权化和扁平化，共同促进了团队代替科层。

（2）团队成员角色的专家化。

知识团队运作的目标追求知识、信息的共享、转化和创新，为了达到这种目标真正依靠的只有是自我管理的知识专家。

这种专家化要求知识团队成员知识的互补性，因为，团队项目任务的完成需要不同的专门知识，例如一个战略咨询项目需要营

销、生产、人力资源等相关领域的知识，知识团队成员都应该有自己

专长的领域，团队任务的完成需要这些不同领域的专家协作，协作过程同时也是互相学习的过程和知识的共享、转化和传新过程，通过不同领域的专家进行面对面的工作交流，交叉知识的产生其实就是知识的创新。

因此，知识团队成员角色的专家化是团队知识链能力放大机制的前提和基础。

（3）设定团队目标。

作为扁平化组织特定的知识链主体，知识团队必须拥有自己的知识目标。

同时，作为组织的一个基本单位，团队的知识目标必须符合扁平化组织的总体知识发展的要求，或者说团队知识链的效率体现必须要满足组织整体的知识演化目标。

因此，设定团队目标，既是团队的共同愿景，有利于团队本身知识的稳固和创新，更为重要的是，能够实现与组织知识链的有效整合，获得知识的协同效应。

（4）建立支持结构。

知识团队作为扁平化组织内部的组织基础，必然涉及与企业整体的接口。

在设定团队目标时，要求团队目标同企业目标保持一致，但在执行过程当中，存在许多不可控因素，为了进行协调以最大程度发挥团队的知识能量，完善团队的外在组织支持结构将非常重要。

扁平化组织的团队模式是以知识链团队为工作核心，同时有高层知识团队进行协调，专家系统进行必要的支持。

2．扁平化组织的外部组织模式

知识不仅在内部具有分布性（导致决策中心下移），同时，知识还分布

在企业外部，扁平化组织并非知识孤岛。

为了更好服务于市场，其运行过程中必须吸收供应商、客户、竞争者和其他外部组织的知识，而扁平化组织的竞争优势也正在于与其利益相关者之间的密切联系上。

（1）企业的知识合作机制。

扁平化组织具有知识链构造的特点，知识团队就可视为一条知识链，团队对内外部知识选择、吸收、记忆、转化、创新和产出，形成一条无限循环知识流动的链条。

知识链不仅存在于企业内部团队层次上，也存在于组织层次上，存在于组织和社会群体之间。

扁平化组织同外部组织的知识链交流其实是通过知识联盟实现的。

知识联盟还表示不同的扁平化组织之间的关系，企业是一条知识链，一个企业可以参与多条知识链，因而不同知识链之间存在交叉，当一个企业和其他的企业建立一种知识创新联合体时，一个知识联盟就形成了。

知识联盟的中心目标就是学习和创造知识，特别强调通过联盟从其他

组织学习和吸收知识，或者同其他组织合作创造知识，从而对市场、

用户的需求满足不仅仅局限在企业本身、企业知识范围内。

知识联盟

的建立主要是基于组织资源、知识和能力的互补性，即联盟一方具有

另一方不具备的资源、知识和能力，以实现联盟伙伴共同受益，共同

服务于同一市场、同一用户，满足它们的要求。

因此，知识联盟既密

切了其成员组织之间的关系，有助于组织之间相互学习彼此的知识和

能力，也有助于组织之间的知识结合，从而创造出新的交叉知识，更

有益于市场目标、用户需要的实现。

此外，知识联盟可以有效地实现

联盟伙伴之间的隐性知识的转移。

如果联盟伙伴之间只简单地传递显

性知识，那就不需要知识联盟，而只需买本书或一套公式或参观了解

就可以了。

所以知识联盟的重点是学习和吸收对方的隐性知识，其关

系就像师徒关系，允许联盟伙伴之间的各层次人员进行面对面的交互

式学习和交流，通过“干中学”和“教中学”，实现大量隐性知识的

交流和渗透，达到所需知识的有效转移。

更为重要的是，知识联盟中

组织的“异质性”避免了组织与文化的内部一体化所造成了思维的“路

径依赖性”，甚至组织间知识相互激活的可能性远远高于一体化组织

内知识相互激活的可能性。

联盟成员拥有知识的多样性和异质性更容

易导致思维的碰撞，产生崭新的交叉知识。

（2）知识联盟的管理。

第一，建立互动学习的模式，有效促进隐性知

识的转换。

互动学习是指两个企业或多个企业结对或聚群学习。

在互动学习中，“学生”企业可充分接近“老师”企业，不仅可以学到“老

师”企业中的显性知识，更重要的，还可以学到“老师”企业的隐性知识，如“怎样做”和“为什么这样做”方面的知识和技能。

通过知识联盟，建立了互动学习的模式，加强了师生间面对面的互动交流与切磋，通过“干中学”和“干中教”，实现了隐性知识的有效转移。

通过观察和模仿“老师”如何做，学会了做事技巧和那些连“老师”本人也不十分清楚的知识，而这些隐性知识仅在一个人面对面模仿另一个人时才能学到。

第二，加强有关知识的学习和积累，不断提高吸收能力。

知识联盟的核心是企业通过学习知识来培养自身的核心能力。

因此，企业的吸收能力的大小，直接关系到企业能否形成核心能力。

企业之间的学习效果取决于“学习”企业三方面的能力：

认识和评价外部新知识的能力、消化吸收新知识的能力和利用新知识进行创新应用的能力。

要提高认识和评价外部知识的能力，关键是自己要具备一定数量的、与外部新知识相关的基础知识。

因此，企业在寻找知识联盟时，必须加强自身有关知识的学习和积累，不断提高自身的知识存量和改善知识结构。

要提高消化吸收外部新知识的能力，实质上是提高企业内化外部知识的能力。

企业要在这个内化过程中建立起相应的知识处理系统，以实现外部知识的高效转化，将内化为企业的知识根植于已建立的知识系统中，形成企业特有的知识——企业核心能力的基础，从而捉高企业内化外部知识的能力。

要提高知识的应用创新能力，必须依赖企业本身的整合能力，而整合能力来源于企业解决自身问题实践中的不断“试错”。

企业要鼓励个人、团队不断实践，敢于“试错”，以积累各种经验。

第三，选择合适的知识联盟的方式，保证联盟的时效性。

知识联盟的目的是学习隐性知识，而隐性知识的学习需要一定的时间，这样才能产生潜移默化的效果，短时间内不可能实现隐性知识的有效转移。

因此，如何选择有效的方式来保证联盟的时效性就成为问题的关键。

企业应根据自己的現状、企业与联盟组织之间的关系和经历等因素来综合选择。

第四，加强人力资源配置。

由于核心能力实质是“组织中的积累性学

识”，而学识的载体是人，核心能力只有通过组织中人的学习才能获

得，因此对知识联盟的管理重点在于对联盟的人力资源管理，建立一

支支持组织学习过程的人力资源系统.