回到未来论如何超越腾讯模式.docx
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回到未来论如何超越腾讯模式
目录页
前言3
第一章腾讯模式的胜利3
第二章模式之弊6
第三章如何打破腾讯模式，获得新生力量8
第一部分飞信是腾讯QQ威胁最大的对手8
第二部三步走战略9
第四章腾讯的路14
后记15
本文首发于异次元软件世界
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作者博客：
回到未来系列官博：
前言
其实，明天是什么样子，它就会是什么样子。
我总是喜欢幻想，无论是对过去还是对未来，对生活或是对爱情。
不过憧憬多过幻想。
一直比较关注互联网的动态，想象如果某某公司的某件产品如果是自己的，会去怎样开发和推广，什么样的策略可以用，为什么要用。
因为互联网离我最近，我很容易了解不同的公司和产品。
正如以前提到的，虽然这只是一个个想象中的解决方案，我却特别想实实在在解决一些问题。
我想未来有一天，可以回头看这些的东西的时候，汲取年轻时刻的灵感和创意；我想让时间来证明今天的发现、观点和建议是对的还是错的，是一时的冲动还是客观的分析。
不论是基于哪一点，写写，都会让我收获颇丰。
这会儿我想谈谈关于超越腾讯现有模式的而一些想法。
或者说，一点未来聊天软件发展方向的探讨。
我不想把自己的文章搞成学术性探究的一些东东，我整不出那么严肃的格调。
所以我还是通俗一点吧。
现在公布一下我的论题：
《论飞信如何追赶并超越腾讯模式》
最近最吸引人眼球的莫过于伊利大战蒙牛，360大战腾讯QQ了。
虽然人们对卖鞋的跟卖车的怎么能掐上这个问题纷纷表示困惑，但他们确实掐上了。
这就是中国特色，不像美国的企业，亚马逊就卖书，谷歌就整搜索，各行其道。
中国人嘛，眼红，争斗，是正常的。
3Q大战把腾讯推向了风口浪尖。
中国的互联网，也在在几天里惊涛骇浪，暗流汹涌。
没有人知道这场大战会让格局发生怎样的改变，虽然巨变正在悄悄发生。
腾讯在这次大战中，一改以前的谦虚和谨慎，让怒火燃烧了自己，输掉了战局。
客观来说，这个事本来没有谁对谁错——都是利益使然，可是当一个公司试图凌驾在于自己亲爱的用户之上德时候，形势必然直转急下。
同行对于陈年往事的积怨，用户对于干涉的不满，使腾讯失掉了道德的制高点。
虽然即使大战停止了，还发动盲目的粉丝寻找360的错误，但是明眼人都知道是谁输了这场战争，道德的战争。
腾讯正在遭遇企业建立以来最大的一次危机。
无论是谁，和用户掰，最后都将会完蛋。
在这之前，我一直深深地为腾讯良好的用户体验和持续且成功的发展模式而惊叹，我一直在想，什么时候这个庞大的帝国才会停下自己的脚步？
是不是这种腾讯模式可以像一个永恒旋转的陀螺，可以一直推广下去？
而现在，这场大战，让我豁然开朗，疑惑了一年多的问题终于解开。
接下来我就把我的理解和建议细细道来。
第一章腾讯模式的胜利
首先，我要引入一个观点和一种表述。
一种观点：
在互联网应用方面，在功能相同或相似的情况下，用户心理上一般可以接受最好的和次好的产品，最多可以接受第三的产品。
这个表述可能不太清楚，我举个例子，比如听音乐，你可能同时使用酷我和酷狗，最多再安装一个QQ音乐，作为大多数普通用户中的一个，你不可能同时安装五六个聊天软件、五六个浏览器或者五六个文字处理软件。
而软件一般在功能上有同质性，所以在软件市场是，是极其容易二八定律描述的情况的，最优和次优的产品会占据此领域80%以上的市场，其他很多很多同类的产品，可能连10%的市场都难分享到。
在回过头来验证一下，无论是腾讯QQ还是搜狗拼音，或是淘宝都存在这样的情况。
而其他同类的服务也正是如此，第四流，第五流，第六流的产品可能连一点羹都分不到。
跳出互联网，很多行业都出现了两巨头的情况，麦当劳和肯德基，蒙牛和伊利，可口可乐和百事可乐等等，在某些领域这种两个巨头外加一个小三的情况是不是经济发展和市场竞争的必然呢？
现在看来，是有一定的道理的。
为什么会出现这种稳定的情况？
这作为以后研究的一个命题的吧。
现在我只是说这样一种结果。
当然在有些市场存在群雄并起的情况，这个我不加解释，还是那句话，作为另一个命题吧。
这里我只是在陈诉一种现象。
一种表述：
企业势能。
这里我借用郎咸平先生的观点，。
什么是企业势能呢？
所谓企业势能，是说企业发展到一定高度，有了一定的用户或声誉基础的情况下，顺势而下，拿下更大的份额。
不过不同的企业可能运用不同的势能。
可能是用户基础，也可能声誉或者其他企业可以运用的足够大的优势。
使用势能，首先要创造和积累自己的势能。
在我看来，腾讯的胜利不是简单的抄袭和修改，而是一种基于优秀商业模式的胜利。
那么我提到腾讯的模式到底是怎样的一种模式呢？
那就让我通过腾讯的发展来解读其模式吧：
1、向用户提供免费的、好用的产品，以此来推广品牌和巩固用户基础。
需要强调的是，这个环节的产品必须是具备独特优势的，重点是壮大用户基础，积累企业势能。
在这个环节中，腾讯向广大的用户提供了更适合中国人使用习惯的QQ，不得不说，在以往的聊天软件中，腾讯QQ的用户体验是最好的。
也因为腾讯免费而优质的服务，让广大的中国人得以享受稳定的即时通讯聊天，不必换来换去，也正是如此，腾讯积累了足够的用户基础，才能取得今天的独一无二的地位和成就。
当一个企业拥有80%，90%甚至100%用户的时候，企业的势能是不可想象的。
在今天的中国，网民最不能或缺的，就是一个QQ号，这已经成为沟通的一个不可或缺的手段。
而其他的企业幡然醒悟之时，一切已经为时太晚，因为当其他企业在领域上形成势能的时候，尤其在用户转移成本较大的情况下，推出相似的产品并没有太大的吸引力。
2、企业在为广大的用户提供免费的、必要的服务以满足大多数人需求和体验的基础上，实行差异化服务。
在这么多年以来，腾讯QQ依然是免费软件阵营中的一支中坚力量。
我们广大用户一直可以用到好用的QQ，在实质性的功能上，没有一个是需要花钱购买的。
一般的用户都完全免费地获得和享受QQ的服务，除了一些很小面积的广告。
而且，腾讯一直在改变和优化腾讯QQ，在这个过程中，普通用户的用户体验越来越好，获得了实实在在的好处和方便。
在免费和优质服务的基础上，腾讯推出了分级服务，细分用户群体。
现在我们看到的会员业务、各种各样的这个钻那个钻都是在免费的基础上发展而来的。
这一部分追求美，追求时尚，追求更多权利的用户，为腾讯带来了稳定的每个月10块钱的收入，有钱的腾讯才能更好地成长壮大，提供更好的产品。
其实分级服务是一个很基本的策略，人性中一方面渴望平等，一方面又渴望自己高人一等。
用户分级和差异化服务是关怀人性的一种表现，因为只需10块钱，你就可以与众不同。
3、在积累了人气、财富和技术势能的情况下，推出其他的新产品，最好是与其基础优势产品有相关性的新产品，进行新一轮的扩张。
在有了庞大的用户基础和雄厚的资金技术的情况之下，腾讯就尝试进军其他领域，利用自己的势能进行进一步的扩张。
于是今天我们看到了很多腾讯的产品。
QQ空间、QQ邮箱、QQ对战、QQ影音等等等等，借助自己在及时通讯软件领域的成就和人气，一路势如破竹，遇神杀神，锐不可当。
扩张其实可是可以分为纵向扩张和横向扩张两种。
纵向扩张体现在产品本身的进步或市场占有率的提高之上，而在技术进步本身和市场占有率达到一定程度无法高速增长时，就需要横向扩张，进军其他领域。
4、进行产品的相关度整合，通过整合加强他们之间相关性。
第三个环节中我提到了进行扩张的新产品最好是与原有的优势的产品有相关性的产品，因为具有相关性的产品可以更好地发挥企业原有的优势，更容易达到扩张的目的。
就好像人一样，总想跟有钱有势的扯上点联系来证明自己天命不凡，背景硬好办事嘛。
例如，相对于QQ影音而言其扩张就比QQ邮箱和QQ空间困难得多，要实实在在地靠技术的优势来实现。
而QQ空间或者QQ邮箱则不是如此，只要技术上不是太差，因为能跟一键式和一号式登陆的优势扯上联系的缘故，依然会有大量的用户。
正是由于空间和邮箱与原有产品的可关联程度较高（一号式登陆），所以在产品上更容易推广，而整合的意义在于通过进一步加强产品之间的关联性（一键式登陆）来增强用户体验。
我们可以发现在与其他大多数的互联网产品和软件相比，QQ的整合程度是最高的。
整合一方面方便了用户，另一方面可以把自己的新产品和优势产品的结合起来，或者可以更好地推介新产品。
整合可以使有关联的加强关联，没有关联的创造关联。
大家可以考虑一下，QQ音乐有必要登陆吗？
站在软件要简洁的角度上，其实是完全没有必要的。
可是为什么腾讯的QQ影音还设置了登陆的功能呢，一方面为了体现和QQ聊天的联系，另一方面，更方便创造差异化服务增加收入。
要体现差异的前提是有一个账户，没账户就没办法提供差异化服务。
举个例子，PPlive可以整一个会员制度，但是同样是视频播放终端的CBox就不能，因为他目前还没账户。
QQ通过很多手段来增强产品之间的关联程度，有硬性的，也有软性的。
比如，我们QQ浏览器我们都不怎么用，但在QQ聊天软件的底部我们还可以看见它的按键。
在聊天软件面板的各个部分都是图标式的按钮，而这些按钮，为软件之间创造了关联性。
很多人都想方设法点亮图标，图标也是一种软性的关联方法。
这种整合对用户也是有好处的，可以更方便和便捷地一站式解决问题。
所以整合，是实现强大软件功能，方便用户，推广新产品，构建产品平台的一种重要方法。
透过上述四个环节，我们可以来做一个小的总结：
免费和好用引起量变，量变产生势能，分级服务巩固势能，势能进行扩张，整合增加优势。
简而言之，腾讯模式是这样的一种模式：
“版图——势能——分级——扩张——整合“。
在这五个环节中，每一个环节仅仅是一种要素，版图和势能是基础，在时间上他们之间没有明显的边界。
就好像中国历朝历代开国君主，欲拿下华夏之地，首先要（版图）巩固基础，培养声望，积极拓展版图，然后一步步拿下大多数的土地；之后（势能）登基称帝，将自己的势能和威望提升到最大；在之后（分级）分封田地，加官晋爵，建立社会秩序，进一步巩固统治；最后（扩张）把其他没有拿下的华夏之地拿下，有余力的情况下平息边疆之乱，甚至开疆拓土。
再最后（整合）如果可以的话，就把那些开拓的疆土纳入我朝的国土，如果有困难的话那就变成属国。
那么最最最后会是怎么样呢？
其实我也想知道。
以史为鉴，可以知得失嘛。
一般情况下是这样的：
之后本朝有一半个开明君主积极开拓进取的话，会出现盛世景象，再之后就是中国传统的宿命论”月盈而亏“了，慢慢衰落，直至被取代。
我在想这样悲哀的命运的形成其实是有原因的。
一是自己成功之后就以为自己是老大了，一方面不鸟人民群众了，另一方面就是成功之后还惦记着自己过去创业时的办法，结果不合时宜而被淘汰。
比如有的朝代就是因为违背了“乱世用法家，治世用儒家”的简单规则而淘汰了，而有的朝代正是用了这样的规则而出现了盛世，比如秦皇和汉武。
又如宋，成功之后一直强干弱枝，最后积贫积弱。
稳定容易让人们失去革新的动力。
第二点呢就是人治。
人治是个最蛋疼的地方。
靠遗产继承能遇上一个鲜明的君主就好像买彩票一样。
在这种情况下，个人的得失会被放大成国家的命运，以三国为例，君主谦虚了，国家就厉害一点，自大一点，国家就得受损失，曹操犯过这样的错误，刘备也犯过这样的错误，国家的沉浮其实很大程度上看君主的表现。
这样的例子太多太多。
换一个角度，就是没有形成一种有效的模式，一种即使君主表现有点糟糕，于国家也不会发生太大问题的模式或机制。
而现在，我们这个世界所倡导的政府就是一个初见成效这样的模式，弱化人治，强化民主。
有的企业可以发展几百年，这是因为其内部模式，失败，也是其内部模式的问题。
好了好了，我已经走题了。
或许我应该新开一章，看历史得失与公司风险战略管理。
然后说一下，刚才提出的衰落问题中，很不幸，腾讯已经有点开始不鸟人民群众了，它也有点为过去的成功而模式固守不变，而且有存在人治的嫌疑。
从做出的那个艰难而蛋疼的决定我们可以小小地想象一下，这是一种情绪下做出的决定，而不像是一个公司的决定，明智的公司做出决定时应该是慎重的，尤其跟用户叫板这件事。
也就是说，腾讯内部，很可能其人治的力量超过其内部控制机制。
我已经严重地偏题了。
。
。
现在我回来。
腾讯的成功可以说是其模式的成功。
中国有很多优秀的互联网企业，然而在上面的腾讯模式五个环节中，他们有的只走了一个两个环节，如酷我音乐，有的走了两三个环节，如360安全软件，有的走过了所有的环节，但有的环节走得不够彻底，如迅雷。
对于有的企业而言，有的环节他们甚至没法走，更别提彻底与不彻底的问题。
走彻底每一个环节是需要实力和想象力的，也是需要运气的。
我不是说每一个企业都要做成腾讯，模式和环节走了几步的问题这不影响他们塑造优秀的、深入人心的软件，但却深深地影响了他们盈利的能力，影响他们的做大做强，影响了他们在腾讯野蛮扩张之下的生存能力。
在这一整条模式的链条上，腾讯把每一个环节都走的很扎实，所以才能在十年间达到如此的高度。
这是软件的胜利，更是坚持既定模式取得的胜利。
现在我们回过头来复习一下，本章的灵魂在于：
1、取得软件成功办法有二：
①做成一流二流产品；②通过一流的产品势能来推广自己的其他产品，这最好有关联性
2、腾讯依靠软件做大的模式简单概括为“版图——势能——分级——扩张——整合”
第二章模式之弊
任何东西都不是完美的，比如模式：
优秀的地方会被模仿，不优秀的地方会被超越。
在腾讯与360大战之前前，我一直深深地为腾讯良好的用户体验和持续且成功的发展模式而惊叹，我一直在想，什么时候这个庞大的帝国才会停下自己扩张的脚步？
是不是这种腾讯模式可以像一个永恒旋转的陀螺，可以一直推广下去？
而现在，这场大战，让我豁然开朗，疑惑了一年多的问题终于解开。
在我看来，正如腾讯的成功也是其商业模式模式的成功，腾讯如果有一天被打击的话，也肯定是因为其模式的问题。
模式，其实也是一种公司战略。
“成也萧何，败也萧何”，有时候我不禁感慨中国古老的哲学是多么的博大精深。
一种优秀的商业模式是可以借鉴的。
而且，对于一种优秀的模式而言，最大的敌人其实是自己。
就好像一个优秀的人，往往被自己打败。
一方面，优秀的模式是会被模仿的，当对方模仿达到一定高度，就不仅仅是产品的战争，更是模式与模式之间的对碰；另一方面，对于一个优秀的人而言，可贵的地方在于坚持本色，更重要的地方在于不断地改变自我，革新自我。
优秀的模式亦是如此。
在稳定的模式上坚持既定路线会使企业达到长足的发展，但同时也会把模式之弊坚持到最大。
让我们回首腾讯的商业模式，“版图——势能——分级——扩张——整合”，这种崛起的模式，其实是可以模仿的。
而事实上，确实有很多企业学习了腾讯的成功之道。
这种商业模式用免费最为先导，把用户基础看成发展的第一要素，之后再借庞大的用户量不断完善和扩张。
在中国互联网，腾讯是先知先觉者。
这条成功的模式链中，版图和势能是难舍难分的，而其后的三个要素分级、扩张、整合是可以同步进行的，在时间上的先后之分并不明显。
不知道大家有没有注意这几年迅雷、360、搜狗等企业的发展模式。
他们的发展其实在一定程度上借鉴了腾讯模式，他们都走了一条相似的路。
首先推出免费的、好用的服务占领市场，待达到一定的企业势能再顺势而下，推出相关产品，拓展市场版图。
迅雷首先推出下载工具，待其坐稳了第一把交椅之后逐渐转入视频服务，推出差异化的会员服务，并试图将游戏、迅雷看看等整合进迅雷下载工具，打造迅雷平台；360安全卫士，也由于其好用和免费占领了足够庞大的市场，然后顺势以安全和管家的公众形象推出360免费杀毒软件，之后势如破竹，又推出360安全浏览器，并将自己的产品整合进360安全卫士，但目前暂时无法进行用户分级服务；搜狗好用的拼音几乎万里江山一片红，给人的感觉就是快速，好用，紧随其后推出了搜狗浏览器，其主打特色就是”快“，但在分级上、扩张上还有整合上难度很大，有技术问题，也有基础性的问题，其基础产品是搜狗拼音，但要在拼音上做整合的话，需要一次新的技术革新，在分级上也暂时没有先例，在扩张上产品的联系较小。
从他们三个例子中我们也可以看出，这条腾讯模式的链条，每个环节走得越扎实的企业，实力越强大。
另一方面，这种腾讯模式本身是有自己的弊端的。
互联网有太多的产品，我们可以想象一下，如果腾讯按照现在的路子走下去的话。
其产品就会越来越多，其新推出的产品与基础产品——腾讯QQ的相关性也会越来越差。
因为他什么都做，不可能样样都跟QQ扯上联系。
而且，另一个方面，腾讯什么都做，不可能样样都做得好，而且产品越多，不好的越多。
即使有内部技术支持，也很难把所有的产品做好，总会有掉链子的产品，总会有四流五流的产品，而且，模仿的越多，其掉链子、不优秀的产品也会越多，机构效率也会下降。
而人们只会选择一流二流的产品，那些掉链子、不那么优秀的、相关度有差的产品就得出钱一直养着，成为公司的负担。
这种不够优秀的产品成本和投入是不相符的。
而且，另一个方面，腾讯对于互联网发展最不利的一面在于它对同行利益的侵犯，对互联网创新的打击。
腾讯通过“模仿+扩张”这种极其不人性化的手段将一个个竞争对手闭上绝路，在业界声名狼藉，使创新者失去了应有的激励。
其实腾讯这样的企业，要壮大和进军新市场，提供平台化服务和一站式解决方案，完全可以采用收购的办法。
硬生生杀死对手，虽然成本较低，但毕竟过于霸道。
还有，在这种模式下，产品越多，敌人越多，当腾讯引以为傲的平台完善和形成的时候，腾讯将会成为所有同行的竞争对手，就不得不面对来自整个业界的竞争压力。
以一己之力抗衡整个业界，这恐怕迟早崩盘。
这条路会越走越窄。
失道者，必然寡助。
站在这个角度上，腾讯和360之间的战争以及业界不满的爆发时必然的。
一方面，腾讯在遇到360这样的企业和产品时，对手同样有很好的群众基础，有庞大的市场份额，这已经不仅仅是产品之间的竞争，还是同一种商业模式下的对碰。
而同一种商业发展模式下，谁赢谁输，不好说。
而对于腾讯而言，以后掉链子的产品可能会越来越多，这种多方作战的局势可能会越来越明显。
不利的产品也可能越来越多。
在这种腾讯商业模式的弊端反面，模式聊天软件在这种“版图——势能——分级——扩张——整合”的模式下会形成自己独特的优势。
这种优势有两种表现，一方面表现为用户转移到其他产品的成本过大。
和其他产品不同，聊天软件的用户想转移到其他聊天软件的时候，他不能保证他的关系网络也同步转移，所以他们转移起来困难很大。
另一方面的优势体现在数字一号式登陆的解决方案上。
互联网的许多产品都带有个人财产、隐私、荣誉或者其他构成私有物品的性质，在这种前提下，就需要账户来识别身份的差异。
在现在网络上，太多的账号和密码已经成为用户的一大心病。
而简单、易记的数字一号式的登陆解决方案无疑给用户带来了很多方便，也构成了聊天软件极大的优势，这种优势可以运用到产品关联上去。
而对于360这样的技术企业而言，用户是没有忠诚度可言的。
当更好的产品出现的时候，用户会变得忘恩负义，变得很现实，他们的转移成本太低了，企业的生死对于他们只不过是换个软件而已。
同理，用户可以很轻松地从PPLIVE跳到ppstream，但去不能很简单地从QQ切换到MSN。
这也是为什么腾讯敢让用户二选一的原因。
还有我们现在看到有实力的网站会鼓励用户使用手机账号注册和登录，也是同样的道理。
现在做一个总结，本章的主要论点是：
1、腾讯模式下腾讯发展的弊端有二：
一是同行会采用同样的模式来发展，这样他们的产品就能形成广泛的群众基础。
而腾讯不得不用自己模仿的产品来跟别人的强势产品竞争；二是扩张过度，会使企业对于产品质量、效率控制力下降，影响整体的发展。
2、腾讯模式下聊天软件会形成独特的优势：
用户转移成本高，一号式登陆解决方案。
子曰，”择其善者而从之，其不善者而改之“，腾讯模式，是应该革新了。
第三章如何打破腾讯模式，获得新生力量
在这一章里，我会把飞信假设成打破腾讯的力量，并把腾讯的弊端放大来解读，以便于与我提出的方案进行分析和对比，便于读者理解。
要强调的是，飞信是一个假想中的飞信，以飞信为例，只是为了说明问题。
这章中的我，是站在飞信的现任CEO的角度上，在思索怎样打破目前的形势，取得大的突破，甚至和腾讯逐鹿中原的伟大战略。
第一部分飞信是腾讯QQ威胁最大的对手
为什么呢？
在第一章中我提到一个观点：
当企业在市场上势能形成的时候，尤其在用户转移成本较大的情况下，其他企业推出相似的产品并没有太大的吸引力。
首先让我们考虑一个问题，问什么新浪UC推出了这么多年？
一直难以有所寸进？
形成势能的企业在产品上更稳定和拥有更多的用户信任。
而且产品也足够好（废话），当其他企业推出类似新产品的时候，一方面由于用户转移成本较大，另一方面形成优势的企业有更强的资本优势和技术优势，可以很快在产品功能上跟进，从而抹消新产品的优势。
回到新浪UC，它已经推出很多年，但是跟QQ一样的地方太多，而且腾讯用户的转移成本非常大，转移意味着失去跟大多数朋友的联系。
所以，我们有更好用的QQ，为什么要选UC呢？
那么怎样才能打破优势企业的垄断地位，推出自己的产品呢？
答案是，推出有自己特色的产品来分隔市场，硬生生从原有市场中划出一道自己的地盘来。
而且，非常重要的是，这种自我特色最好是一种战略性的资源，不可模仿的资源。
不然的话，还是面临被优势企业在产品优势上被模仿和跟进的危险。
这也是为什么2007年至2008年之间飞信和阿里旺旺可以在腾讯QQ的世界中异军突起。
它们都有自己的特色和资源，是腾讯无法跟进的。
对于飞信而言，其战略资源是即时通讯软件与手机终端的互通，而由于其背景的特殊性，肯定在很长的一个时间内腾讯QQ都难以实现同样的功能；对阿里旺旺而言，则是商家和客户之间交际的互通，这个细分市场更专业，基于淘宝网和阿里巴巴网的人际关系而建立，这也是腾讯短期内难以跟进的。
而在企业是否要突破以往的定位和进型市场扩张时，需要特别慎重地考虑。
一个非常重要的问题就是拓展自己的定位或进入新的市场时，会不会冲淡原有的定位或血统？
在以往的案例中，我认为“校内网”突破原有的定位，进入更大市场“人人网”是有隐患的。
因为学生是一个特殊的阶层，“校内”的定位会使其产品更具凝聚力和号召力，用户群体对产品的认同性较强。
而定位为“人人”的话，就相当于削弱了学生的这个切割市场，直接跟更大市场中的巨头腾讯竞争。
一方面这可能弱化赖以生存的学生基础，造成新注册的学生用户量下降；而另一方面可能面临原有用户到一定年龄以后回到QQ或者活跃程度大幅下降这样的危险。
换言之，青黄不接，既可能会损害原有市场基础，又可能在新市场上难以取得大的突破。
这样的拓展在我看来，向下损害了原有的用户基础，向上却对大市场没有足够的吸引力，是不可取的，危险系数较高。
而与此同时，腾讯正在积极推进类似于校内网的服务。
这样的话，服务的同质性、可替代性增强，由于腾讯平台整合程度高，使用更为方便，很可能“人人网”的市场一步步地被腾讯所蚕食。
回到飞信的问题上，飞信开拓新市场会不会造成同样的问题呢？
首先，会损害原有用户基础吗？
千橡对于市场的细分和切割是建立在概念的基础的之上的，而飞信的市场切割是建立则建立在其功能性服务的基础之上。
飞信与传统的即时通讯软件相比，最大的优势在于可以和手机即时互通。
这种服务的排他性强，市场上没有同类可替代的功能，可以构成飞信的战略性资源。
这种战略性资源的形成，与飞信出身中国移动密不可分。
所以，即使飞信往即使往聊天软件市场积极扩张的话，也不会伤害原有的用户基础。
综上所述，飞信已经成功地从腾讯QQ中分出了自己的用户，而且继续扩张的话，并不影响以前的用户基础。
过去十年里，互联网取得了长足的发展。
未来十年里，掌上设备必然风云天下。
飞信最大的优势在于聊天软件可以和手机即时互通。
我们不知道未来十年人们是不是还热衷于聊天软件，但可以确定的是，未来十年，人们离不了掌上设备。
而飞信的优点恰恰是腾讯的劣势。
腾讯要提供类似的免费服务，就得给中国移动付巨额的钱。
在这种趋势
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