企业教练管理者辅导员工提高绩效的手册.docx
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企业教练管理者辅导员工提高绩效的手册
企业教练—管理者辅导员工提高绩效的手册（2009-05-1311:
19:
02）
企业教练—管理者辅导员工提高绩效的手册
第一章教练的定义
1、教练。
陈述和分析人们如何使用一项具体技能和/或帮助人们提高或改善绩效的过程。
教练目标。
在当前基础上如何提升人的能力。
开发。
个人不断成长和学习的过程。
开发目标。
获取新的知识和技能。
开发的本质。
变革。
是永远使人感到困难、压力、痛苦的一种东西。
生命就是变革。
没有变革，就没有成长。
教练一套帮助开发、变革的工具。
2、开发的必要条件。
当前绩效与目标绩效存在差异。
3、成功教练的核心价值和信念。
01人都有能力接受开发。
02想且准备好变革—变革。
03发现潜力的人影响成功水平。
04若发现潜力，就能成功。
05定义成功影响成功目标。
06通过有限信念限定潜力。
07只有充分投入开发，都能真正学习。
08你可以人一切事情中学习，但只有你下次反应并制定计划时才可以称为学习。
09教练事前不一定是专家。
10开发他人，先开发自己。
4、培训。
学习新技能、新知识的一个过程。
教练，利用现有技能、知识、或重新检讨自己的态度、方法，实现个人绩效的最大化。
5、顾问。
就生活或事业而言，提供一般性的指导或建议。
6、咨询。
注意力集中于情绪和感情，而不是绩效、问题和原因。
7、分级责任管理。
充分发挥人的潜力，以实现某个目标的一门艺术。
8、教练的好处。
是一项以人为中心开展的管理活动。
第二章，学习的理论
1、胜任能力理论
01未意识到的不胜任层次：
我不知道我所不知道的。
02意识到的不胜任层次：
我知道我所不知道的。
03意识到的胜任层次：
我知道我所知道的。
04未意识到的胜任层次：
我不知道我所知道的。
2、科布尔的学习周期理论
学习是一种经历、反思、感觉，最终改进。
完成任务—思考—理解—---- -创新。
积极行动 反思 理论研究 实用主义
一个积极行动的人，喜欢去尝试一个又一个经历，并总是避免去思考、推论。
3、学习的障碍。
01过去的经历。
尴尬经历、当场演示、当场出丑。
02缺少信心。
要帮助看到好的一面，建立信心。
03缺少动因。
动因是发自内心力量的外在表现，想方设法鼓励自我驱动。
04害怕变革。
通过清楚表述教练活动带来的好处和目标消除害怕。
05害怕失败。
教练不能确保成功，但能降低失败率。
06老家伙。
指出好处和榜样。
07身心状况。
通过不断提供新鲜内容，课间休息，改变环境提高学习兴趣。
4、个人的工作风格
特征
口头禅
肢体语言
教练法
1
性急的人
在最短的时间内有效完成任务
赶紧、快点、
别浪费时间
敲击脚尖、
手指，
看手表
表扬他们有水平；赞赏其自发行为；不提倡速度；讨论为什么会精力旺盛，热情四溢。
2
努力尝试的人
有毅力和激情。
全身心投入做好一件事。
试一试、这是个
好主意、你能
紧锁眉头、
满脸困惑
坐姿前倾
不耐烦
帮助明确目标和方向，鼓励善始善终；不要赞赏他们尝试新的荼；千万不要中上他们正在进行的工作。
3
坚强的人
重压之下能保持镇静，思路清晰有条理。
傲慢、自信，以工作为中心
事实是
我们这样做、
我明天工作15小时，一定能完成任务
体态自若
声音平淡
衣着笔挺
表情冷淡
讲求实际，不感情用事；
赞扬善良和体贴；
鼓励带头承担被量化的工作；商定工作计划时，一定要具体，以便按照去做。
4
追求完美的人
第一次也要做到不出任何差错。
注重事实和细节，认真计划
如果值得做，
就值得做好。
好样做就对了、太完美了、显然这地方不对、实际上应该
缩拢嘴唇
衣着得体
时髦、说话低声、执着、强迫
守时且守信；制定实用而不是完美的标准；关注事实而不是情绪；任务完成不完美，犯错误是情理之中的事情。
5
取悦他人的人
是最好的团队成员。
善解人意，富有同情心，平衡。
真的吗、我以为你愿意、这样你觉得可以吗
笑容、允许打断、倾听他人
鼓励多考虑自己的利益并询问他们想从中得到什么？
勿将教练变成一场游戏。
在没有压力的情况下，五种风格都是好样的。
5、学习的范畴和层次
三个范畴：
认知、情感、精神原动力
认知范畴的层次。
认知，知识和理解能力的获利和运用，主要是智力层次上的东西。
01知识。
按照过去所学的样子对信息进行回忆或认知。
02理解。
对物质的了解程度，能够阐释而不是回忆。
03应用。
用所掌握的信息去解决问题中。
04分析。
将信息分解、测试，从中得到某种论断。
05综合。
将信息创造性地用于某个新环境。
06评价。
是学习的最高层次。
能说出思想的优缺点，并作出价值判断，提出个人观点国。
情感范畴：
某些学习经历导致态度和情绪的变化。
01接收。
对思想有基本认识并且注意它。
02反馈。
对思想感兴趣并作出反应。
03重视。
对思想信奉。
04系统。
按思想的内在价值体系修正自己的行为和观点。
05特色化。
将思想整合到自己的生活方式中。
精神原动力范畴（技能）：
以体能为主。
01胜任。
掌握某项技能的能力。
02熟练。
是效率层次。
能够准确演练某项技能，过程流畅，用工最少。
03精通。
是专家层次。
能够以最高水平演练某项技能，并有所改进和创新。
第三章教练模型
成功教练的关键，是教练与被教练者之间的关系。
三种方式。
01你是某人的经理，或者他认为你具备某些知识或技能。
02某人没有发挥潜能，你认为可以帮助他提高。
03第三方。
某单位的经理或培训部门委托。
六个阶段。
01阐明整体要求和目标。
02商定特殊的人力资源开发要求。
03制定详细的工作计划。
04开展活动。
05评估，活动回顾并制定绩效改善计划。
03-05可能要重复多次。
06结束。
第四章教练的工作、技能和素质要求
一、主要任务和责任
01确认绩效改善的基本要求。
02讲解教练过程。
03协助确定学习目标和行动计划。
04利用不同阶段学习经验来改善工作。
05提供反馈意见。
06指出潜力在哪里。
07鼓励自身评估。
08激发内驱力。
第五章准备阶段
一、教练准备
01谁是发起者，是否要与第三方合作。
02通过回顾工作内容和公司的局面主张。
03集中注意力。
04收集必要的信息。
简历、工作内容、公司标准和目标要求、必要的纸张与笔。
05注意按步骤，通读教练模型，需要问些什么问题。
二、场所准备
01会议地点。
02时间充足。
03预定茶点。
三、被教练者准备
01充分交流召开第一次会议的目的。
02会议是获取指导或提出问题的最佳时机。
03通过询问或调查表，了解他想得到什么收获。
04提醒他携带必要的文件与资料。
第六章阶段1教练需求和目标
认识教练的必要性，充分讨论总体目标。
我们为什么这么做。
将对话的内容写成文字材料。
不论你多么优秀，人都应该始终注意开发自己。
第七章阶段2商定具体的开发要求
目的：
弄清当前状况与期望目标。
亲密关系：
自由自在、没有竞争、互相尊重。
闲聊、观察。
依据一个基准点来评估被教练者当前的胜任能力。
将阶段一内容宽泛的目标，细化为可度量的具体目标。
最好在文字上签字。
有效目标的要求：
以被教练者为中心。
SMART或SMAC。
第八章阶段3制定详细的教练计划
一、你应该做什么：
共同商定
1重新审视目标：
内容、行动、真实或模拟，如何开始。
2时间安排：
每次会议时间？
全程时间。
3被教练者准备。
阅读资料，收集数据
4涉及到其他人
5设备
二、内容
1具备相关经验：
完成全部或部分任务、寻求并接收反馈信息、重新进行以前曾进行过的活动、完成自我评价问卷调查、阅读书籍文章和有关文件、看别人怎么做、观察他人的活动。
2反思经验：
发生了什么事、结果、人。
3了解经验意义：
事情为什么总是这样发生？
基本规律？
幕后发生了什么？
4以不同方式去做：
双方讨论、以不同方式或重做一遍。
5重复1234
三、问题
1没有机会在真实场景中练习
2双方事太多
四、技巧
计划、优先
第九章阶段4 完成任务开展活动
一、你应该做什么。
按照真实场景使用技能和知识
1准备
2真实模拟工作场景
3观察、记录、采集数据
二、技巧：
观察、倾听、提供信息
第十章阶段5活动回顾与绩效改善计划
一、你应该做什么
关键内容：
回顾过去发生了什么？
取得了哪些成就？
自我感觉如何？
比目标有什么不足之处？
1先让其自我评价
总之，我认为你做得很好，你基本上按计划完成了伤。
对此，你有何感想上？
我想听一听你对事情进展的评价，我也有一些看法，你看我们该怎么办？
2提供反馈意见
我为什么这么信而有征？
我怎么才能帮助别人？
01你观察到了什么？
要有事例
02解释观察结果，为什么会这样？
03表明你所看重的是面向未来的选择。
扬长避短。
3接受反馈意见
是的 嗯 嗯 你说得对。
检查你是否真的听懂了，你的意思是
不要听不进不同意见
请求对方举例说明
想好如何处理反馈意见
4教练的角色就是帮助人不断进步直到达到目标要求为止。
自我评价：
发生了什么？
积极的是或消极的？
为什么？
怎样发扬积极的或避免消极的？
总的感觉我该怎么做？
5制定绩效改善计划
出示证据，以便表明被教练者是否达到标准要求。
如果未达到，差距多大。
核心是创新，创新的思想，观点，全方位思考问题，寻找所有的可能，达到目标的有效途径。
第十一章阶段6终止
总结评价、庆祝
第十二章第三方发起的教练项目
为什么需要教练？
起草教练合同。
商谈教练目标。
反馈意见。
第十三章教练技巧
一、分析：
研究信息、得出结论
步骤，1收集信息，2信息分类3设定并测验假定前提，理论内容与设想。
4设定并检验假定，理论内容，得出最后结论。
二、果断
三、冲突管理，危险与机会
四、促教过程顺利
1集中注意力于任务2按程序办事3合适时倾听、观察、询问。
4以支持的态度应对他人的想法与观点5客观性6帮助人选择7有恰当的工作关系8帮助决定下一步如何走。
五、施加影响
有影响力的：
有效地、积极地使某事发生变化。
1擅长于赢得他人信任
2用美妙的言辞打动听众
3使用复杂的策略，比如间接影响建立同盟并赢得支持
4整合戏剧性场面并产生某种效果。
六、倾听他人的看法
倾听=听见+翻译+评价+反应
试验：
10分钟演讲，能合理理解、合理评价、记忆一半内容。
48小时后，只能记忆25%。
10种倾听的有效方法
七、观察的技巧
八、制定计划与安排优先次序：
任务—主要步骤—排序—分配时间和资源
九、提供思想和信息
十、提问：
简单、简短、单一、合逻辑
1开放性问题：
谁、什么、何地、何时、怎样、哪一个、为什么
理解的是，请告诉我、我有兴趣了解、请谈一谈
2封闭性问题：
你是？
你曾经？
它是？
你能？
3诱导性问题：
你所说的内容是
4重复性问题：
重复术语和几个单词
5沉默
十一、 建立亲密关系。
了解、尊重对方的世界观和观点，以人为中心
使用并解释非语言交际技巧。
姿势、手势、面部表情
第二部分案例
第三部分教练活动与练习
一、说明
二、制定计划：
40-60分钟
三、以往的成败：
30-45分钟
四、蜘蛛图：
五、重力场分析：
40-60分钟
六、在指导下完成的假想活动：
20-30分钟，可放轻音乐。
七、未完成的句子：
15分钟
1我明天要做的每一件事是
2我要肯定的是
3我要避免的是
4一旦计划付诸实施，我要
5我将
6我将不
7我应该
8我不应该
9我不得不
八、转向肢体语言：
40-60分钟
九、换个胳膊戴手表：
10-15分钟，10分钟时看表
十、把东西还回去：
30分钟，有魔力的话。
十一、 准备一份技能清单：
10分钟问卷调查，20分钟讨论。
十二、 SWOT分析：
60分钟。
十三、 倘若 怎么办：
25分钟。
十四、 世界上最好的：
15分钟，谁是顶级专家。
十五、 猫和冰箱的相似：
5-10分钟。
十六、 评价进步大小：
20-30分钟。
十七、 回顾过去的技巧：
时间灵活
哪一次活动完成得好，是怎样完成的，为什么？
下一次怎么做？
哪一次活动完成得不好，是怎样完成的，为什么？
下一次怎么做？
十八、失败日记：
15-30分钟，我为什么生气，到底发生了什么？
十九、积极地肯定自己：
10分钟，
1我能完成这项任务
2我有相关的知识技能
3这是最好的
4我已经按照要求做完了。
（重复1-3。
）
二十、人格=实力。
10分钟。
二十一、六顶思考帽：
60分钟以上爱德华.德.波诺
白色：
事实，数字，信息需求，差距
红色：
超常，感情，情绪。
按直觉思考问题，而不必问为什么。
黑色：
判断谨慎，最有价值。
要符合逻辑要求。
黄色：
逻辑性+积极性。
某件事为什么可行，为什么不可行？
绿色：
创新、选择、建议、有趣的事情，核心是挑逗变革。
兰色：
总的看法，过程控制。
二十二、重构个人思维：
10-60分钟。
以不同的思维构架来看待事物。
二十三、使用研究方式
二十四、提出富有挑战性和探索性的问题
怎样？
为什么？
什么是？
怎么样？
二十五、一个解决问题的练习过程
问题？
特征？
怎么知道？
谁受了影响？
原因？
多少个原因？
首先从哪里开始？
牵涉到谁？
牵涉到什么事？
解决方案有哪些？
怎样做才能使一个“可能的”答案成为可接受的，可行的答案？
评价可接受答案的标准是什么？
可能的与可接受的答案相比，哪一个更行？
你会选择哪一个答案，为什么？
你该怎样执行这一方案，需要咨询谁或者与谁一起工作才能成功？
有没有一个时间表？
需要哪些资源？
你怎么才能知道你的方案是可行的？
怎么才能确保你得到经验？
二十六、调查问卷
二十七、示范
二十八、练习（扮演角色）
二十九、案例研究
三十、来函待办。
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