一汽技术中心中层管理者的培训方案.docx
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一汽技术中心中层管理者的培训方案
一汽技术中心中层管理者的培训方案
第2章一汽技术中心中层管理者培训现状及存在问题
一汽技术中心概况及培训现状
一汽技术中心概况
中国第一汽车股分有限公司技术中心（以下简称一汽技术中心）成立于1950
年，是中国第一汽车集团公司的核心研发机构，现在已经走过65个春秋，目前
已经进展成为中国汽车行业规模最大的汽车产品研究、开发和检测基地。
一汽技术中心负责一汽集团中重型汽车、轿车、新能源汽车、微型汽车、
轻型汽车、客车、军车七大整车的自主研发工作，承担着关键技术领域计划、
开发、创新、开拓的责任。
通过连年基础研究和产品开发，一汽技术中心在各
项关键零部件总成研发领域、先进技术创新研发领域、新能源技术的开发与应
用等领域积累了丰硕的经验，形成了有效的开发流程与管理体系。
（1）组织机构图
一汽技术中心的组织机构（见图）分为整车研发、技术研发、总成研发、
研发管理、研发支撑、研发保障7个领域，一共由22个部门组成。
每一个部门都
由所属的科室组成，科室的主要负责人就是咱们要研究的主体人群，可见这部
分人群在整个组织机构中所处位置十分重要。
（2）人员组成情形：
一汽技术中心人员结构（见图）主要由生产操作服务人员、专业技术管
理人员、专家人材、二级领导、高级领导组成，其中二级领导占人员组成的3%，
也是本文的研究主体，也就是技术中心的中层管理者，年龄散布（见图）从
23岁至60岁，其中30岁以下人员占全部员工总数的50%，中层管理者的年龄
主要集中在31-40岁之间，从此可见一汽技术中心的中层管理者所处的位置十
分重要，责任十分重大，相应的压力也十分的大，而且其年龄也呈年轻化趋势
进展，因此这部份人群的素质将直接影响到企业未来的进展。
一汽技术中心培训现状
为适应一汽技术中心战略和人力资源战略需要，技术中心以“成事、达
标、增效”为标准，将全部员工的培训工作进行分层、分类，并以此为原则，
明确培训任务，抓好计划落实，扎实、稳固开展全员的培训工作，深切推动核
心人材队伍建设与核心人材的培训培育，不断完善企业内部相关的各项培训管
理制度，继续探索并非断创新培训运行模式，提升了培训的针对性和实效性。
围绕人力资源体系建设，以战略计划为导向，健全完善的动态的培训管理体系
（见表），为员工的成长和技术中心的进展提供培训支持。
（1）兼职培训师队伍建设
在企业内部，组建兼职培训师队伍，并按照需要进行技术培训（见图），
在此基础上，开启兼职培训师认证工作，包括课程开发辅导、讲课技能辅导、
内部交流及兼职培训师认证四项内容，目的在于支撑中心培训体系搭建，增进
中心各类专业知识、管理知识的积累传承与创新共享，同时选拔热衷于中心培
（4）以目标选择、目标计划、工作方式、沟通互信、授权鼓励、高效团队六个
课程模块为主体开展钻石领导力项目，模块主题独立，但彼此关联，继往开来，
形成整体合力。
通过个人行为测评+管理理念统一熟悉+聚焦真实管理问题解决+
主管三角沟通多样化辅导形式，历经五个半月距离重复的辅导训练，多感观刺
激、循序渐进，既包括一路的方式论学习和结合工作实践的体验式探索，也包
含针对个性化需求的增进深度试探的教练进程，帮忙学员经历经验式学习，建
立教练的心态并用之辅导下属，系统提升中心领导人员领导力。
（5）与党委工作部联合，以交流、分享、提升为主题，围绕中心进展战略，以
统一思想、拓展视野、开放思维、掌握前沿、提升政治素养与领导魅力为目标，
汇聚国内名家，开展领导论坛，丰硕技术中心领导人员培育体系，全面提升经
理人员战略视野和人文素养。
（6）针对新聘中层管理后备人员开展“MTP管理能力提升”培训，重点提升管
理知识掌握及管理工具应用，通过训练强化非专业能力水平，了解集团TAS要
求，增进在工作中针对性提升。
一汽技术中心中层管理者培训存在的问题
咱们对一汽技术中心的部份中层管理者开展了问卷调查和访谈工作，来
了解针对他们培训的现状和存在的问题。
同时对技术中心内部部份高级领导
的访谈，了解了他们对中层管理者的要求和目前培训内容的观点，调查问卷
的内容包括一汽技术中心对中层管理者培训的目标设定、培训计划的具体实施、
培训课程内容的安排、培训方式方式的设计、培训的效果评估等一系列培训体
系相关的内容，并将调研的结果进行了汇总与统计，目的是找到针对一汽技术
中心对于中层管理者培训工作存在的主要问题。
通过对一汽技术中心中层管理者的调查，那个结果不仅展示出当前一汽技
术中心中层管理者培训工作取得的功效，可是也暴露出一汽技术中心对中层管
理者培训中切实存在的问题：
（1）缺乏系统科学的培训计划。
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在一汽技术中心每一年制定的培训计划当中，很多情形都是各个单位自己申
报年度计划，都是各个业务部门按照自身人员培育计划，以科室为单位，上报、
审批，而由公司级别的针对每一个人群的具体培训计划并非公开，同时，上级对
下属的要求，下属对培训的需求没有形成有效的沟通，进而致使培训计划和内
容的片面性，而且中心仅仅按照年度培训任务和自身分析就制定了培训的内容
和时刻安排，没有充分考虑下属各单位的具体时刻和工作计划，常常致使
想参加的培训因公出或实际工作任务的冲突无法参加，而且很多课程时刻单
一，并无多个时刻可供选择，致使最终无法参加。
同时针对中层管理者这一特
定人群，在每一年的培训计划中也无具体表现，下属各个部门由于缺少培训教
师等培训资源，也无法从基层组织内组织起有效的培训，最终也致使产生了中
层管理者成长缓慢的问题。
（2）培训方式单一、枯燥，课堂上缺少必要的互动与交流。
在技术中心内部，每一年的培训课程都是由外顾专业讲师进行培训，而大
部份讲师仅仅是在理论上有着充分的研究，可是针对技术中心的情形并非是十
分了解，因此在理论联系实际上有所欠缺，最后致使无法学以致用，培训效果
得不到充分发挥。
而且培训形式多采用集中讲课的形式，老师在上边讲，学员
在下边听，没有相应的互动与交流，乃至不肯意听的时候就开小差。
在讲课的
进程中多数属于理论式教学，案例教学不多，致使学员不爱听，听不进去，甚
至开小差溜号，最后的也无法掌握所授内容，走形式走过场情形严峻。
在讲课
的进程中，不能通过彼此的交流存进学习进程，也造成培训进程枯燥乏味。
（3）没有对中层管理者进行培训需求分析，培训内容与实际情形脱节。
虽然在技术中心有专门的培训机构来设计每一年的培训计划，可是培训管理
者与需求单位缺乏有效的沟通，人力资源部门与其他业务部门没有良好的沟通
机制。
每一年的培训计划大多数由培训管理者制定，包括课程的设计、时刻的
安排等，如此就造成需求与组织脱节，需求与实际脱节，组织者辛苦安排的课
程得不到受课者的认可，受课者的需求得不到专门好的知足，所培训的课程与实
际工作联系不大，对工作绩效的提高起不到应有的作用。
同时由于没有良好的16
培训需求分析，致使培训需求与公司战略脱节或存在必然的不同，培训的成
果无法转化为公司的绩效功效，缺少以公司战略为导向的培训体系。
同时在中
层管理者个体需求由于没有良好的培训需求分析也得不到应有的保障，无法实
现个体与公司共赢的进展目的。
（4）课程设计单一，培训内容片面
对于技术中心的中层管理者而言，由于技术中心本身的定位，需要这部份
人群要具有相当的汽车相关领域的专业知识，才能专门好的率领他们的团队进行
产品研发，可是往往由于如此的原因致使，技术中心在培训设计上，更多的注
重其专业知识的增加与巩固，而忽略了其在组织管理方面能力的提升。
而在管
理团队的进程中，往往更看重例如：
沟通协调能力、计划管理能力、情绪管理
能力、大局意识和团队建设能力等非专业素质能力的提升，而目前在整体的
培训计划上看，这部份内容是缺失的，而当前考量一个团队的战斗力不单单看
他在攻坚克难上的能力，加倍注重看那个团队的持续力、凝聚力和团队文化
的成立，这些仅仅靠中层管理者们自我提升肯定是远远不够的，必需通过培训
才能更好的取得相应的能力，进而实现企业进展的目标。
（5）未进行系统的培训效果评估，培训课程效果无反馈
目前，技术中心在培训效果评估方面做得还不是专门好，能够说还缺少这一
个重要环节，在每次培训结束时仅仅作一个简单的问卷调查，内容仅限于课程
满意度调查，偶尔会涉及课程对于实践的意义，可是在课程方才结束时就做这
样的调查，课程所学的理论尚未通过实际的操作和应用，如此的结果统计
往往与实际不符，不能真是表现培训的实际意义。
按照与中层管理者访谈的结
论，他们很多的时候都会碍于情面不得已不给予满意的结论，还有相当一部份
人员连问卷的具体内容都不充分阅读就给予结论，如此的问卷调查已经失去它
应有的意义。
同时在每一年的培训计划结束以后，都缺少培训效果评估，对于培训计划
的意见和建议没有渠道进行沟通与反馈，对于培训课程的理解与应用，应用
时出现的问题都没有持续的跟踪与反馈，也就是缺少跟踪服务制度。
最后培训17
结果就不能专门好的反映到个人绩效和组织绩效的提升上。
也会加大培训本钱的
盲目投入。
一汽技术中心中层管理者培训问题的原因分析
按照上述问题，针对目前一汽技术中心现状，通过深切分析，造成当前技
术中心培训存在问题的原因有以下几点：
（1）对于中层管理者培训工作的重视程度明显不足。
培训是人力资源体系建设和员工素质提升的大体手腕，人力资本能够提升
企业竞争力的观念已深切到各个行业。
据统计材料表明：
发达国家和国外优
秀企业每一年在员工培训培育上的投资大体约占员工工资的4%~6%左右。
作为技术
中心中坚力量的中层管理者虽然每一年都有必然的培训内容，可是其重视程度和
其重要作用还不成正比，培训投入还远远达不到国外先进企业的程度，培训内
容也和中层管理者的预期存在必然差距。
（2）缺乏先进的培训观念和科学的理论基础。
在制定培训计划的同时，需要将培训目标与企业的战略计划有机的结合，
只有制定了培训目标和计划才能有效顺利的开展培训工作。
同时，不能盲目的
设定员工的培训计划，要有通过科学理论基础来科学的制定培训计划。
随着胜
任力理论提出和胜任力模型的成立，企业通过以优秀绩效的特征为起点，
找到现状与理想特征之间的差距，进而有针对性的开展培训工作，才能保证培
训效果能取得有效的提升，目前这都是一汽技术中心培训体系建设所缺少和急
需补充的工作内容。
（3）缺少对中层管理者的培训需求分析和系统的培训效果评估。
从目前技术中心存在的问题中能够看出，技术中心对于中层管理者的培训
需求分析几乎没有同步开展，在制定培训课程之前大体没有进行培训需求分析。
缺少了培训需求分析，必然会造成培训管理者设定的培训课程与培训需求者的
预期存在差距，培训的课程设计对象也不明确，如此的培训内容和培训效果必
然不会理想，对于后续的实际工作也无法提供相应的帮忙。
效果评估是为了验证咱们设计的培训方案是不是达到咱们的预期目的，作为培训管理者和参训的
各个员工，都应该对培训效果进行一个明确的评估。
不仅便于培训管理者详细
掌握培训效果进而优化后续的培训方案，也有利于培训体系不断完善。
目前在
一汽技术中心对培训效果没有系统的培训效果评估，虽然很多的中层管理者认
为很多培训课程对其工作没有实际意义，延误自己的时刻，但这种的培训却一
直持续着，可见一汽技术中心目前仍是没有适合的，或说根本就缺失应有的
培训效果方式。
（4）培训体系支撑资源缺乏。
作为培训体系支撑资源，如专业的培训管理团队，完善的培训监督机制、
管理机制，壮大丰硕的师资力量，这些都是影响培训体系的重要资源。
培训效
果的好坏不仅是培训自身的问题，培训管理者的责任一样重要，因为他们才是
培训体系的制定者，只有增强他们的能力，才能更好的完善中心的培训体系。
同时完善的培训监督机制、管理机制才能更好的保证培训计划的顺利实施，保
障培训体系各个环节的有机结合，确保培训目标的实现。
师资方面，目前在技
术中心大多采用外聘讲师进行讲课，他们对于技术中心的具体情形还不了解，
不能将理论与实际有效的结合。
而技术中心内部的讲师能力和技术还不全面，
还不具有优秀讲师的能力，因此培训效果也不是很理想。
第3章一汽技术中心中层管理者培训方案设计
中层管理者培训方案设计的整体思路
前文咱们分析了一汽技术中心中层管理者的培训现状，查找了培训实施过
程中存在的问题，分析了产生这些问题的主要原因，在目前各类理论研究的项
目中，咱们通过认真的分析和讨论，最终肯定要成立一个一汽技术中心中层管
理者的胜任力素质模型，开展需求分析、计划设计、效果评估等工作，并以此
为基础完善一汽技术中心中层管理者培训体系。
在胜任力模型理论基础上，同时结合一汽技术中心企业特点，依照以下思
路优化一汽技术中心中层管理者的培训方案：
第一，找出适应一汽技术中心中层管理者职位需求的关键素质要求，并对
关键素质进行概念，制定素质要求标准并进行内容描述。
成立起一汽技术中心
中层管理者的胜任力模型，并对各项能力要素进行概念，制定标准行为表现以
及标准要求；
第二，以此模型为基础，结合一汽技术中心进展要求与人力资源进展需求，
将人员现状与模型中的标准要求相较较，进行需求分析，进而优化一汽技术中
心中层管理者的培训方案；
最后，建设健全培训效果评估系统，进行培训效果汇总、分析、总结，不
断完善培训方案设计。
中层管理者胜任力模型构建及培训需求分析
优化中层管理者胜任力模型的流程
咱们将采用图所示的方式流程构建胜任力模型。
（1）概念绩效指标，
绩效指标标准的肯定是以公司战略进展目标为前提，同时通过度析技术中
心中层管理的职位要求，总结中层管理者在其职位上应具有的能力与素质，同
时结合中心连年进展的工作经验，成立绩效专家小组，通过该组织进行仔细研
究与讨论，一路制定的技术中心中层管理者的绩效标准。
鉴定优秀中层管理者
和普通员工的理想标准是绩效考核结果，利用如预算完成率、节点达到率等定
量指标绩效标准，肯定一汽技术中心中层管理者的绩效标准。
（2）肯定选取样本
按照选定的中层管理者绩效指标和标准，对技术中心中层管理者的评价
结果进行统计，可是需要注意的是由于技术中心业务复杂，而作为一汽集团核
心的研发部门，其研发能力的高低决定着其绩效的高低。
因此样本的选择要向
研发主体部门适当倾斜，职能部门要适当降低人选数量，如此才有更真实的实
际意义。
另外，由于技术中心分为多个研发主体部门，每一个部门的中层管理者
绩效评价人员不一致，就致使评价标准会随着主管意志而产生必然不同。
因此
在选定样本时需要以评价单元为主体。
基于以上分析，咱们在各个评价单元选
取绩效结果排名前25%（职能部门选择前15%）的人员并概念为优秀组，选取
30%~50%人群中随机选取30个中层管理者所谓绩效普通组，获取他们在各项指
标中的具体表现与绩效结果。
（3）资料搜集
按照获取数据别离针对两组人员对关键要素指标所表现的特征，找到相同点和不同性，进而形成关键素质要素，同时对这些关键素质要素进行分类，
并按照发生频率、特征表象，预估其要素的重要程度给予其权重。
（4）构建模型
按照上述特征初步构建胜任力模型，同时与各级专家、各部门高管进行访
谈沟通，按照其意见和建议对模型进行修改。
为各个胜任力命名并给出具体定
义和说明。
（5）验证模型
通过绩效效果评价、个人行为分析和问卷调查法，对一汽技术中心中层管
理者的胜任力模型进行验证。
中层管理者胜任力特征分析
任何能力素质均需通过外显的行为进行表现，行为是决定个人绩效的关键
因素，改善行为的本源是改变意识，行为改善效果取决于控制意识的强度，领
导力开发的关键第一是意识的改变，第二才是行为的改变。
只有客观熟悉自我，
才能从行为上改善自我。
在概念中层管理者胜任力素质内容的同时，在每一个胜
任力要素中都要加以典型行为表现进行进一步说明，目的是为了更好的体此刻
胜任力模型当中对其要素的更为形象的要求，便于中层管理者自身熟悉到自己
的不足，进而提出更为科学的培训需求，也便于培训管理者通过观察中层管理
者日常行为表现，找到他们与胜任力标准的差距，进而设计更好的培训方案。
（1）内驱力（表）
①工作主动性：
对工作始终维持踊跃地心态与行动，无需外部推动，自动
自发地接近问题并主动对任务和目标跟踪和推动，勇于承担责任。
②成绩导向：
愿意同意新的挑战，自觉地为自己设定高标准、高质量的工
作目标，并通过目标的实现完成自我鼓励，进而设定更高级的目标。
③学习意愿：
不断拓展知识和技术，愿意占用业余时刻来提高自己，能够
把学习功效应用到实际工作中。
④自我完善：
能够准确地自我评价并主动反思与改良自己的思维和行为方
式，擅长从成败中汲取经验与教训，不断总结和积累、完善自我。
（2）思维能力（表）
问题解决能力：
擅长识别问题、分析问题产生的根本原因，同时按照原因
制定相应的解决办法、实施计划、负责人和交付物，而且能够对办法进行持
续改善。
（3）执行能力（表）
①计划管理能力：
依据上级要求肯定目标，同时按照工作性质和工作内
容设定优先级，按照目标制定完成计划，按照计划推动工作进程，实时反馈计
划执行情形。
②沟通能力：
与被沟通者沟通时，擅长营造以解决问题为目的的一个和谐、
踊跃地气氛，能够主动地学会换位试探，主动倾听，及时给予反馈与互动。
③合作能力：
对他人的意见表示尊重，能主动联系他人一路完成相应的工
作。
（4）领导能力（表）
①大局意识：
理解一汽集团及一汽技术中心的战略目标，了解并掌握本部
门在公司战略目标中的定位和支撑作用，主动推动工作，碰到矛盾主动从组
织久远利益考虑。
②团队建设能力：
能够统一思想和目标、凝聚团队所有成员，主动担当、
发挥示范作用，擅长发挥团队成员的特长与潜能，关注团队成员的情绪反映或
工作异样，在工作进程中能够进行针对性辅导，并能踊跃为下属考虑职业进展。
③决策能力：
决策前要充分不同方案最后可能产生的后果，通过系统的分
析和衡量能及时地做出决定且勇于担当。
（5）修养
在现今国企的选人用人的原则大体都是德才兼备，以德为先，在如此的要
求下，个人修养也是中层管理者必备的素质之一，也是胜任力模型中的组成部
分，例如：
政治素养，一汽认同感，群众意识，廉洁自律等内容，这些都是个
人修养中的素质要素，即胜任力。
可是作为大体要素，要求各个中层管理者必
须具有的大体素质，而且每一年培训管理者都会对中层管理者进行相应的培训，
来提升其个人修养，这里就不展开说明了。
一汽技术中心中层管理者胜任力模型
通过上述针对中层管理者胜任力各个要素的特征分析，最终得出一汽技术
中心中层管理者胜任力模型（表所示）：
培训需求分析
培训需求分析是进行一切培训工作的前提和基础，在整个培训体系中有极为重
要作用，它决定了可否实现培训目标，可否达到培训效果，可否将培训结果向
绩效进行转化，因此那个环节必不可少，若是在培训开展之前没有进行需求分
析，就容易引发培训内容偏离于培训目标，培训方案与企业进展方向相脱节甚
至相背，进而会提升人力资源利用和管理本钱，造成企业资源的浪费。
同时培
训需求分析也一样要成立在理论研究的基础上，才能使得培训需求分析加倍准
确，加倍实际，与企业进展，与员工素质提升紧密结合。
前文中研究并构建了
一汽技术中心中层管理者的胜任力模型，围绕中层管理者胜任力模型开展培训
需求分析会使分析结果更真实，更准确，也能够为咱们后续需要进行的培训课
程的设计提供很有效的支撑。
下图主要中表达了基于中层管理者胜任力模
型为基础的培训需求分析流程。
按照培训需求分析流程，找到胜任力现状与企业对胜任力标准要求之间的
差距，通过度析得出培训需求（见图）。
针对一汽技术中心中层管理者这一
目标人群通过合理运用面谈法、小组讨论法、问卷调查法、要素解析法等方式
慢慢确立一汽技术中心针对中层管理者的培训需求分析体系。
通过中层管理者
人群的能力评价结果、绩效评价结果、任职资格要求咱们能够取得对于培训的
显性需求，通过员工职业生涯进展、技术中心战略目标、中层管理者职位胜任
力模型咱们能够取得对于培训的隐形需求。
按照培训需求分析流程和培训需求分析体系，同时依据一汽技术中心中
层管理者目前培训工作存在问题的主要原因，咱们得出针对一汽技术中心中层
管理者培训需求的主要内容：
（1）强化思维能力素质模型，不断提升中层管理者问题解决能力
对于技术中心而言，产品研发是其企业生存的核心业务，如何快速的反映
市场需求，研发出符合市场需求的汽车产品，是对每一个技术中心员工的要求。
在产品研发进程中，并非是一路坦途，时常会碰到各类问题，创新的问题、零
件设计的问题等等，很多问题的产生都是突然地，若是不能及时解决，一旦产
品问题反映到咱们的用户手里，那将对咱们的企业造成不可估量的损失，对于
研发出的产品乃至会终结他们的生命。
这就需要咱们的员工能快速的应对问题，
找到产生问题根本原因，并采取行之有效的方式与办法。
同时，对于咱们的管
理者而言，也需要对于日常工作进程中可能发生的隐形问题（如安全隐患等内
容）及时发觉并制定相应的解决方案。
而作为技术中心中坚力量的中层管理者
而言，问题解决能力是整个胜任力模型中权重最大的一个，因此，如何改变中
层管理者们解决问题的思维分析模式，学会运用先进的分析问题、解决问题的
方式方式，通过不断的实践与经验积累，将先进的思维理念传递给受训者，改29
变原有的遇事解事，全面撒网的问题解决传统思维模式，提升问题解决能力与
效率，是一汽技术中心首要解决的培训内容。
（2）强化执行能力素质模型，不断增强中层管理者沟通、合作能力
目前，在技术中心很多中层管理者都是因为其专业素养高，专业知识雄厚，
进而提升为技术中心的中层管理者，可是他们作为专业的带头人，在技术研究
方面无疑是具有相当素质的，可是通过调查研究，这部份人群在与人沟通上还
存在必然的缺失。
很多时候让他们解决问题能够，可是在与人相处上、问题汇
报上却是他们的短板。
同时作为中层管理者不单单是解决技术上的问题，还有
率领团队协同作战，一个团队要想取得卓越的成绩，必需要依托团队中每一个成
员的力量。
可是由于沟通能力欠缺，不能正确理解他们的观点，无法成立起与
其他部门的横向沟通与联系，乃至在发觉问题时，不肯与同事分享自己的观念
与想法，这都将制约着技术中心的协同进展，一样是技术中心亟待提高的重点
问题。
（3）强化执行能力素质模型，不断提升中层管理者计划管理能力
目前随着市场竞争日趋激烈，技术中心为了实现一汽集团战略目标，每一
年的研发任务都很繁重，通过调查得知，70%以上的中层管理者都肩负着5个以
上的产品研发和科研课题的工作任务，在如此的工作强度和压力下，就需
要咱们的中层管理者学会合理运历时刻，科学的分派精力，制定合理的工作计
划，来知足各项工作的要求。
做到主次分明、条例分析、繁而不乱、多而不错。
保证技术中心工作目标的实现。
同时在众多压力的眼前，也要对咱们的中层管
理者进行必要的情绪管理训练，以保证他们在高压的环境下仍然维持冷静的判
断，充沛的精力。
（4）强化内驱力素质模型，不断提高中层管理者的学习意愿
在国内外竞争压力日趋加重的环境下，作为技术中心的中层管理者要时刻
维持着危机感，利用一切能够利用的机缘学习，不断提升自身素质以适应进展
需求。
伴随着开展业务工作的同时，要具有为自己的学习活动设定目标，制定
学习计划和时刻安排，而且要采用多元化的学习手腕，
升级会员 