中小企业人力资源管理现状及对策研究新版.docx
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中小企业人力资源管理现状及对策研究新版
摘要
自我中华人民共和国加入WTO以来，国内的企业正逐渐融入到了一个全球化的经济环境中，国内、国际间竞争愈演愈烈。
不断提高人力资源管理的水平，不仅是发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个企业长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。
而我国中小型企业的人力资源管理还处在探索和起步阶段，存在着种种问题，已经成了中小型企业健康、长远发展的绊脚石。
因此，进行中小型企业人力资源管理对策研究迫在眉睫、势在必行。
本文采用理论与实际案例相结合的方法，立足于21世纪我国中小型企业人力资源管理面临的新形势，针对中小型企业在人力资源管理上存在的问题，在吸收和借鉴国内外企业人力资源管理研究的最新成果和有益经验的基础上，推陈出新，研究了中小型企业如何制定具有竞争力的人力资源管理对策。
关键词：
企业管理、中小型企业、人力资源管理、战略人力资源管理、人力资源联合战略
Abstract
SinceChinajoinedtheWTO,domesticenterprisesaregraduallyintegratedintoaglobaleconomicenvironment,domesticandinternationalcompetitionintensified.
Continuouslyimprovethelevelofhumanresourcemanagement,notonlyeconomicdevelopment,improvethemarketcompetitivenessoftheneeds,butalsoanimportantguaranteeforcorporatelong-termprosperity,butalsoamodernfullydeveloptheirpotential,adapttochangesocietyandtheimportantmeasuresAndusefulresultsbasedontheexperience,innovation,researchhowtomakeSMEscompetitivehumanresourcemanagementstrategies.
Keywords:
businessmanagement,smallandmediumenterprises,humanresourcemanagement,strategichumanresourcemanagement,humanresourcesjointstrategy
1绪论
1.1论文的选题背景
21世纪的世界经济正在经历着巨大的变化，经济全球化和经济信息化己经成为世界经济发展的重要趋势，中国的企业不可避免地被推向全球的经济环境中。
入世为我国企业在21世纪的发展提供了一个良好的开端，使我国的企业实现了在更大范围内参与国际间的竞争与合作，加快了我国融入经济全球化大潮的步伐，意味着中国的市场竟争真正与世界市场相接轨。
一方面，我国的经济总量、GDP、对外贸易、外商投资和就业水平等诸多方面都会有所提高，但是另一方面我们也要清醒地认识到，在全球化的竞争中我国的企业面临的并不全都是机遇，因为绝对的机遇是不存在的，任何机遇都伴随着严峻的挑战。
在这种情况形下，国内的大型企业因为具有信息、技术、人才等方面的优势，加上其雄厚的资本，从而使其能在世界性的竞争中仍具有强大的优势，而这些资源和条件都是国内中小型企业无法匹敌的，21世纪国际竞争的白热化对于在资金、技术各方面都不占有优势，人力资源管理又相对落后的国内中小型企业来说，已经对其生存及发展构成严重威胁，中小型企业的处境不容乐观。
他们不但要克服自身的缺陷和不足，还要迎接来自全球范围内的更大挑战。
在彼得.德鲁克教授提出“人力资源”概念半个世纪后的今天，人们越来越清楚地认识到，人力资源实际上是一种特殊的资本性资源，是经济社会发展重要而稀缺的战略资源。
随着知识经济的到来，自然资源对经济和社会发展的支撑力正在逐步下降，而人才资源的作用则迅速上升。
因此，我国的中小型企业要想在21世纪的世界竞争中站稳脚跟，增强竞争力，就更要充分地认识到人力资源管理水平对其生存和发展的决定性作用，要重视和加强人力资源管理，从战略的层面对其进行管理，这已经成为21世纪国内中小型企业持续、健康发展的一项重大战略任务，成为了中国中小型企业人力资源管理的重要课题。
1.2论文研究目的与意义
中小型企业独具的灵活性和创新性，使其无论是在企业数量还是提供就业机会上，都对我国的国民经济作出了重要的贡献，成为我国经济发展的生力军，在我国国民经济中占有十分重要的地位。
在国内，中小型企业的数量众多且分布广泛。
中小型企业以其灵活的机制和灵敏的市场触角，在扩大就业、活跃市场、提高人民生活水平和稳定经济等方面都发挥了不可替代的重要作用，是我国国民经济高速成长的重要支持力量。
而且，随着21世纪经济全球化和科学技术的进一步发展，中小型企业在经济生活中的作用只会变得愈加重要，可以说中小型企业的命运与我国的社会经济发展是息息相关、密不可分的。
而我国有很大一部分中小型企业到目前为止还没有从根本上转变对人力资源观念的认识，甚至还没有弄清楚人力资源在企业中怎样发挥其作用。
中小型企业并没有建立起真正意义上的人力资源战略体系，而是有名无实，最终成为了形式主义的产物，这种人力资源管理上的滞后己经成为制约中小型企业成长和发展的重大难题。
因此，改善我国中小型企业人力资源管理思想和方法，提高其管理层次和水平，增强国际竞争能力、促进其走向国际化以及进一步提升我国的国民经济具有十分重要的现实意义。
2中小型企业人力资源管理现状及对策研究
21世纪是全球化知识经济占主导地位的时代，它的核心是以智能为代表的人力资本，以高技术为代表的技术知识，以科技为核心构造新的生产力系统。
这一时期，经济由自然经济资源为主转向人力、智力资源为主，科技和人才越来越成为国家繁荣、民族振兴的决定性因素和最重要资源。
对于企业而言，亦是如此。
我们在评估企业的竞争优势时，除了不可模仿性、可持续性、收益可占有性、超优越性等基本要素以外，最具影响力的还是专有技术、经营诀窍、组织能力和企业文化等，而后者是以人为核心，为载体的，即由人力资源的特征决定的。
现代企业的竞争归根到底是人才的竟争，因此，能否采取有效的人力资源管理来提高企业竞争能力，是我国企业面对知识经济大潮的冲击和激烈的国际竞争，得以生存和发展的关键。
随着市场经济体制的不断扩大与发展，中小型企业，作为最为活跃的细胞，在优化产业结构，增加就业和社会稳定方面起着举足轻重的作用，但不可忽视的是，在中小型企业创业初期，由于创业者个人意愿及管理水平的局限性，在管理上存在着某些缺陷。
随着企业的日益发展，原有的人力资源管理难以适应企业的内在要求，这对此类中小型型企业发展中的人力资源管理问题提出了新的要求。
2．1中小型企业人力资源管理现状分析
2．1．1缺乏科学的人力资源战略规划
人力资源战略规划，作为一项系统的战略工程，以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，预测组织未来的人力资源需求及变化，以配合组织的战略发展需要。
目前，中小型企业对人力资源战略规划存在以下两种情况：
第一种：
部分中小型企业过分重视战略发展，忽视人力资源战略发展。
人力资源作为近几年产生的一种新兴行业，其战略性地位还未能得到部分中小型企业管理人员的重视。
他们在不断总结企业发展战略的同时，未能及时调整人力资源发展战略，导致企业频频出现在企业发展的高峰时期却难以吸引高素质人才、企业人员流动过于频繁、现有人员不能满足企业发展需求、员工对企业缺乏认同感等人力资源管理问题，严重制约了企业的生存与发展。
第二种：
随着中小型企业管理层素质的不断提高，他们开始对人力资源管理有了初步的了解，并逐渐认识到其对企业发展产生的重要作用，但由于企业内部没有专业的人力资源管理人才，不少中小型企业管理者纷纷求助于专业的人力资源咨询机构，由他们为企业制定人力资源管理战略。
但由于不同类型的行业，不同的企业，其内部的管理文化、发展要求有着不同的差别，而这些专业咨询机构很少能够全面掌握企业的不同特征，并根据企业的不同要求制定人力资源战略，由此产生的人力资料战略多数难以于企业不同的战略相配合，操作起来难免相互制肘，难以起到效果。
2．1．2缺乏专设的人力资源机构
在部分大型企业中，人力资源作为一个独立的部门完成企业日常人力资源管理工作，但这在多数中小型企业却是难以实现的，其主要表现在以下几个方面：
第一方面：
部分中小型企业没有独立的人力资源部门，而是由行政部门来代为履行人力资源职责，甚至有些小型企业，仅仅设立一名文员来代为履行人力资源工作。
这样的机构设立，人力资源部门的作用可想而知，这主要是由于中小型企业管理者对人力资源工作不够重视，认为人力资源工作与简单的行政工作毫无差别，不愿花费时间和精力，聘用专业的人力资源管理者执行人力资源工作。
第二方面：
即使设立专门的人力资源部门，也存在着分工不明确，及人员专业素质偏低的情况，部分人力资源管理人员并没有受过专业训练，只停留在简单的事务性工作操作上，没有真正意识到专业人力资源管理机构在企业中的核心作用。
多数企业人力资源部门仅仅承担了行政和劳资的职能，形成了一种传统的人力资源管理，并未能将人力资源管理的推动性、策划性、辅助性表现出来。
第三方面：
目前，中小型企业普遍存在着人力资源结构不合理主要是管理机构职能交叉、人才短缺与人才浪费的矛盾现象共存的严重问题。
不利于提高管理效能，也难以与管理水平的提高、信息技术的进步相适应。
这里所说的人才短缺是指很多企业急需的、专业的、高素质的人才严重缺乏，而人才浪费指的是企业对所拥有的人才并没有完全做到人尽其用，没有把他们放在最适合的位置上，他们无法充分发挥自己的才能，因而造成人才的极大浪费。
从国内中小型企业对各类人员的需求来看，高级管理人才、技术人才和高级“蓝领”还存在着较大缺口，普通管理人员供需基本平衡，而一般工人则供过于求。
即便如此这些稀缺资源在中小型企业中也并非都得到了应有的重视，往往无法在自己的工作岗位发挥应有的作用。
2．1．3缺乏人力资本投入意识
多数中小型企业还止步于传统的人力资源管理理念，缺乏对人力资本的投入意识，揪其原因，表现在两个方面：
第一方面：
缺乏人力资源成本认识，未能将人力资源当作可开发、培养的资本进行投入。
部分中小型企业对人力资源的认识是只使用，不培养，认为人力资源是难以升值的，也是难以长期、有效持有的，从而忽视了对人力资源培养的重要意义。
第二方面：
尽管部分管理者意识到了对人力资源培养的重要性，但由于人力资本与其他资本存在差别，他是不断流动的，经过培养的人力资本在企业竞争中会更具优势，同时，也就存在脱离企业的风险。
由于管理者对投入成本流失的担忧，也造成了他们拒绝对人力资本投入的原因。
当然，在人力资本投入的过程中，还存在各种各样的问题，比如：
企业没有形成系统性、持续性的培训机制，使企业人力资源培训效果难以显现；部分企业只重视对新员工的培养，而忽视了对老员工的培养，造成员工队伍不稳定，企业文化经受考验等现象，都是源于企业对人力资源培训的意识不正确造成的。
2．1．4缺乏长期有效的薪酬与激励机制
中小型企业员工薪酬结构往往存在单一的薪酬体制，缺乏灵活性，特别是对不同岗位、不同职责的员工，难以形成根据其自身职责特征建立的薪酬体系，在企业快速发展及人才结构复杂化的驱使下，单一的薪酬结构体系往往难以满足员工的实际需求。
对于核心员工来说，薪酬不仅仅是获得物质的需要，它往往更是一种自我满足与自尊的需要，单一的薪酬体系，缺乏对员工的激励与自我满足感，在长期的发展过程中，存在的问题不断突现。
如何能够让员工自觉、自愿并能够较好的完成工作任务，很大程度取决于员工激励机制。
但在目前，部分企业绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。
但如何能够调动员工自觉性，如何设立有效的考核指标去衡量员工工作成果，以及应该设立怎样的操作规程及考核周期去对员工进行评定，都成为制约中小型企业员工激励的切实问题。
综合目前中小型企业存在的不完善体制分别有以下几点：
第一点：
企业绩效考评机制不完善
考评主体单一，缺乏评价基础。
中小型企业领导者集“责”、“权”、“利”三位于一体，对企业享有至高无上的权利。
受个人利益、企业效益的驱动，领导者实际扮演着“大管家”的角色，其管理理念、管理行为和方法无不具有浓厚的家长式色彩，由于缺乏理性导致制度观念淡薄。
考评中的感情用事对雇佣员工的业绩评价往往带主观性、随意性，使员工丧失了对考评的热情，也使这一企业制度无法建立或建立起来无法执行，如此，考评系统遭致失败也就成为必然。
岗位考评标准设计简单。
中小型企业由于规模小，管理水平落后，资金、人才缺乏，市场竞争能力较差。
因此，以业务为战略核心是企业生存的前提。
大多数中小型企业对各部门员工绩效考评标准设计也完全以完成任务量的多少及销售额度为标准，从而忽视了员工岗位绩效提高的其它因素。
一个员工绩效的优劣并不取决于单一几个因素，而是受制于工作、岗位的特点及员工本身主观、客观等多种因素。
如:
工作难易程度、员工知识、技术水平、工作态度、市场环境等，都对绩效提高有影响。
而且随着时间的推移有些因素部分的或全部的都可能而发生变化。
第二点：
缺乏公开、及时的反馈机制，员工得不到持续的评价信息
中小型企业人力资源管理现状及对策研究目前，中小型企业对员工的各种形式的考评结果，很少及时反馈给员工。
企业往往忽视或是故意隐去反馈这一非常关键的环节，久而久之，员工因无法及时知道考评的结果，无法了解领导的评价和期望，就会逐渐丧失工作热情，而优秀员工“跳槽”、另谋高就也在所难免。
第三点：
薪酬福利制度不公平
中小型企业对员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有相当的主观性和随意性，缺乏明确的奖惩标准，赏罚不分明，导致干多干少一个样，干好干坏一个样，大大挫伤了员工的积极性，难免产生怠工、敷衍、不负责任的行为。
中小型企业在薪酬设计上也存在着内在的不公平:
给中层管理者高于基层主管数倍的工资，而基层主管作为技术骨干与一般员工的工资却基本没有差别，但在职责上却存在一个急剧升高的陡坡，这种收入与职责的不对等造成业务骨干大量流失。
此外，“横向”上也存在着不公平:
不同部门同级职位薪酬上存在“一刀切”的现象，而不考虑各个部门在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大差异。
中小型企业往往还忽视员工对非物质性报酬的需求，例如给员工购买社会保险、工伤保险等，一味地强调奖金和红利的重要性，这对于一般员工效果可能较好，但明显不能满足高层次人才对精神激励和自身发展的多样化需求，也无法满足企业长远发展对留住核心员工的要求。
第四点：
激励机制不健全。
目前，绝大多数中小型企业还没有深刻认识到对员工采取有效激励的重要性，在激励方式上普遍带有较强的主观性，而且激励手段单一，多以加薪和发放奖金作为主要的激励方式，忽略高层次人才对精神激励和自身发展的需要，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，不利于充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，结果难以留住人才，造成企业人力资源劣化。
3中小型企业人力资源管理现状的对策研究
3．1．1提高中小型企业管理者素质
人力资源管理是否能够起到切实有效的战略作用，很大程度上取决于管理者是否对其有充分的认识，而只有让管理者提高自身素质，了解人力资源管理在企业战略管理中的重要性，才能够更好的推动企业长期的生存与发展。
1、中小型企业管理者应选择正规、有影响力的培训机构，了解企业战略管理中的新思路、新领域，开拓自己的管理思路，从理论上，认识人力资源管理的重要意义及其实际作用。
并从企业实际出发，选择适合自己企业发展的企业理论及管理方式。
2、中小型企业管理者要走出思想的误区，企业长期的战略发展不应是一人的指导思想而确定的，一个人的能力往往有限，思路往往有限，企业的管理者应借助聘请专业的职业经理人，让那些拥有较多管理水平、技术的人承担起企业决策与管理的重担。
为企业长期发展战略出谋划策。
3．1．2完善组织结构，制定人力资源规划战略
针对中小型企业存在的人力资源结构不合理、管理机构智能交叉、人员流动性大的问题，中小型企业管理者应适时调整企业的组织结构，优化人力资源配置，制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划战略。
人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求，最大限度地开发利用企业员工的潜能，使企业和员工的需要都得到满足，根据企业的发展战略和经营目标，通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部的优势和劣势，制定必要的人力资源政策和措施。
人力资源规划战略与企业发展战略双向互动，相互依存，这种联合在国内企业虽不是很普遍，但已有不少企业在朝着这个方向发展，这必将成为国内企业人力资源发展的一种趋势，也是一定时期内中小型企业人力资源工作的一项重要战略任务。
对经营管理人员、专业技术人员、技能操作人员这三支队伍在企业中的重要性应当统筹兼顾，结合各自特点进行培养选拔、均衡配置，才能发挥出人才的积极性、创造性。
应坚持体制改革与结构调整相结合、机制转换与制度创新相统一，配套实施劳动人事制度改革，优化人力资源配置。
一是改革管理体制，压缩管理层次，按照体制到位的内在要求和现代企业流程再造原理，建立起“扁平式”的管理体制。
二是通过主辅分离、改制分流等政策的灵活运用和细致实施，提高专业化程度和运作效率，在突出主业的同时又便于对辅业进行股权多元化改造和经营机制转换，拓宽富余人员分流安置的渠道。
三是面向市场招聘人才与建立内部劳动力市场相结合，通过市场机制调节人力资源的配置，继续实行聘用制和竞争上岗，力争实现人尽其力、才尽其用。
在劳动力引进、内部人力资源流动、特殊人才聘用等方面进行创新，加快高级人才薪酬待遇与市价位的接轨进程，不断提高人力资源配置效益。
人力资源规划首先要开展调研工作，摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况。
在调研的基础上，对企业人力资源需求与供给进行分析，预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构。
进而制定人力资源管理与开发的总体计划和业务计划。
最后，对人力资源计划的执行过程进行监督和评价，确保企业整体目标的实现。
一个系统的人力资源规划过程一般包括下列步骤:
人力资源需求预测、人力资源供给（内部供给与外部供给）分析、平衡人力资源供给和需求的措施。
在人力资源规划过程中，人力资源规划应以企业发展战略为依据，并且及时为企业战略规划的制定提供反馈信息和合理化建议。
根据企业发展的需要，适时完善组织结构。
一套完善的组织结构，不可能完全适用于企业发展的个个时期，企业建立初期，业务流程往往比较单一，直线制的组织结构，更利于部门沟通及企业成本的节约，但随着企业不断发展、壮大，企业的业务越来越繁杂，企业的部门人员越来越多，各部门的分工越来越细化，简单的组织结构必将难以适应企业的发展，作为企业的管理者，必将要及时的调整企业的组织结构，以适应企业不断的发展变化，才能够使组织结构推动企业的快速度发展。
在调整和完善组织结构时，要注意部门与部门、岗位与岗位之间的工作衔接和流程顺畅，要既有利于合作，又便于划分职责，还要注意每个部门、每个岗位的权限和职责明晰清楚，避免模糊，同时要注意每个岗位所需人员的素质与能力结构。
在组织结构完善的基础上，适应人们多方面追求的需要。
3．1．3建立优质的企业文化
企业文化是全体员工在长期的生产经营中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念、道德规范和生活准则，可以增强企业员工的凝聚力及意识形态，从某种意义上来讲，企业文化管理是企业管理的最高境界。
如果说一个企业没有适合自身发展的核心企业文化作后盾，它就永远无法做大做强，企业的长远发展也就是一句空话。
目前，我国大多数中小型企业文化建设意识还很淡薄，对借助于建设企业文化来改善工作环境，满足员工精神需求，以达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立企业良好的社会形象的重要性认识不足，还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视，或者说在建设企业文化方面感到力不从心，企业文化在一个企业中所应具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能都没有被很好地挖掘出来，人才对企业的认同感不强，企业缺乏凝聚力，往往造成员工个人的价值观念与企业的管理理念相背离、与企业文化相冲突的现象，这也是中小型企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
3．1．4建立独立的人力资源部门
传统的人力资源管理是难以与当今快速发展的步伐相适应的。
这就需要企业建立独立的人力资源部门，对企业人力资源战略发展及日常管理进行规划。
企业的管理者必须认识到，人力资源管理并不是简单的行政管理，也不是单一的事务性操作，它的规划影响到企业长期的战略发展，同时，也对企业的战略发展起到了有效的推动作用。
3．1．5完善薪酬管理和绩效考核
健全薪酬管理和考核体系。
一是要了解职工的个性、能力、爱好和追求，合理调配岗位，做到人尽其才，才尽其用，最大程度地发挥职工的积极性；二是要把企业的发展和职工的职业生涯规划有机地结合好，让职工了解自己的发展与企业的发展是共同的。
三是根据员工的职业追求和爱好，多方面设计激励途径，实现薪酬和激励的多样化，让不同追求和爱好的人各有所得，得到最大程度的心理满足；四是适时对员工的职业生涯规划进行调整，在调整时企业主动地、超前地与员工沟通，在沟通中增进彼此的了解，在沟通中消除误会，在沟通中达成共识。
让员工能根据企业发展的需求，明确自己努力的方向，做到敬业、爱业、乐业，减少优秀人员的流失。
3．1．6完善员工培训和效果评估制度
要根据企业的具体情况选择培训方式。
一是采取请进来的方式，即根据企业发展和职工自身未来发展的需要，有针对性地设计课程，聘请相关的机构和人员来进行培训。
二是出去参加培训班，即根据企业发展和职工自身的需要，由单位组织或由职工自己报名参加某些学校或培训机构举办的培训班。
企业可结合自己的情况，将两种方式有机地结合在一起选用，以达到目的。
要建立培训效果评估制度。
对培训的反应、学习效果、行为、结果进行评估，要注意将培训与绩效考核、薪酬体系的完善有机地结合起来，与员工的加薪、晋升、淘汰等切身利益相结合。
4结论
21世纪给中小型企业人力资源管理带来了全新的挑战和难得的发展机遇，也对企业的人力资源管理水平提出了更高的要求。
中小型企业要充份认识到在人力资源管理上存在的诸多问题及其严重性，把人力资源管理提升到企业的战略地位上来，尽快采取具体措施，落实人力资源战略，以适应日益激烈的国内、国际市场竞争。
本文在人力资源管理及战略人力资源管理理论的基础上，分析了21世纪经济全球化给中小型企业人力资源管理带来的机遇和挑战，通过对中小型企业人力资源管理现状的研究，找出目前存在的问题及影响因素，并据此制定出相应的系统、科学的人力资源战略。
具体来讲，文章通过分析与研究主要得出了以下一些结论与成果:
（1）在企业人力资源管理及战略人力资源管理理论的综合分析基础上，引进国内外企业人力资源管理理论研究和管理实践的最新成果，结合中小型企业人力资源管理的特点及存在问题，提出了中小型企业制定人力资源战略的迫切性和重要性。
（2）由于单个的中小型企业没有形成体系的人力资源管理活动，相对实力雄厚、人力资源管理比较完善的跨国公司、大型企业，其竞争能力很弱，必须采取企业间的人力资源联合战略，形成优势互补，资源共享，在合作中增强整体竞争能力，并在竞争中谋求自身的发展。
（3）中小型企业不仅仅要在整体层面上实行人力资源联合战略，还应具体地分别从转变人力资源管理观念、加大人力
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