关键绩效指标与平衡计分卡的比较研究.docx
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关键绩效指标与平衡计分卡的比较研究
关键绩效指标与平衡计分卡的比较研究
方振邦王国良余小亚
摘要:
目前我国企业和公共部门对关键绩效指标与平衡计分卡这两种绩效管理下具的特点和功能缺乏清晰的认识本文通过一家企业的案例对二者进行了分析对比，指出各自的特点及差异，提出了建立基于平衡计分卡的关键绩效指标体系的主张，并探讨了在公共部门实行平衡计分卡的可行性。
关键词:
关键绩效指标:
平衡计分卡:
比较研究
一、研究背景
关键绩效指标（KeyPerfomanteIndicatorsKPI）出现较早，在全球得到了广泛应用相比之下，平衡计分卡（BalancedScoreCard,BSC）则年轻得多，从卡普兰和诺顿于1992年提出平衡计分卡至今，也不过10多年历史，但其应用范围却在不断扩展，受到了营利组织和非营利组织的广泛欢迎我国大部分企业和公共部门对两者的认识比较模糊，有必要通过一家企业的案例对关键绩效指标与平衡计分卡这两种绩效管理工具进行对比分析。
案例:
G公司是一家创立于九十年代初、集产品研发、生产制造、销售及售后服务于一体的制造型企业，产品海外市场销售额约占公司总销售额的94%，去年年产值已达到10亿人民币。
公司的愿景是“成为世界一流的鞋类制造企业”今年年初，公司经营层决定，在继续扩展国外市场的同时，进一步开拓国内市场，提升公司产品在国内市场上的声誉和影响。
二、建立基于战略的关键绩效指标（KPI）体系
企业关键绩效指标KPI是指企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标一般又分三个层面的指标:
企业级的KPI，部门级的KPI、个人的KPI该体系建立分三个步骤:
（一）确定企业级KPI
1.明确企业战略和战略目标利用SWOT分析法对G公司环境进行分析，公司目前总体上采取成长战略，通过不断开发新产品，实现产品的相关多元化，在提升海外市场的同时，迅速扩大其在国内市场上的占有率和知名度。
2.确定关键绩效领域狠抓G公司所处发展阶段和企业战略，通过访谈法和头脑风暴法，确定其关键的绩效领域为:
开发新产品、控制生产成本、提高市场份额、改善服务质量。
3.设计企业级关键绩效指标。
通过对G公司中高层管理者的多次访谈，利用鱼骨图对企业的关键成功因素进行了分析，得到企业级的关键绩效指标
（1）确定KPI维度狠抓分析，G公司若要实现企业快速发展，必须关注强大的技术支持、良好的客户服务和优秀的人力资源支撑，从而保证“产品开发——生产制造——产品销代——代后服务”这一流程的通畅。
由以上分析得出G公司关键成功要素（KPI维度），见图1。
（2）确定KPI要素通过访谈法和头脑风暴法，在各个关键绩效范围内选择并确定了关键绩效要素以“生产制造”为例，企业需要重点关注:
产品的质量、单位产品所耗的成本以及能否按时完成生产及交货，如图2。
（3）确定KPI指标以“质量”：
因素为例，质量主要包括三大方面:
公司自身对产品质量的控制、质量改进效率、市场对产品质量反馈情况针对这三方面分别选用三个指标:
产品和产品所用物资检验准确率、次品率/返工率和产品质量问题投诉率，如图2其他各关键绩效要素按类似方法进行分解，得到企业级关键绩效指标（KPI）如表1。
（二）确定部门级KPI
部门KPI的来源主要有两个:
企业级KPI和部门职责有些部门，如办公室、财务部等，很少能够直接承接企业级KPI这些部门的KPI更多的是来自于其部门职责。
企业级KPI分为两类:
一类是可以由一个部门来承接的KPI如产品试制成功率等，这些KPI可以根据部门职责直接分配到相关部门成为该部门的KPI另一类是不能由一个部门来承接的KPI如次品率/返工率等，这些KPI必须分解后才可以被分配到相应部门成为部门KPI。
采用业务流程——组织结构矩阵法对其进行了进一步的分解，将其分解为部门能够承接的部门KPI从而保证部门目标和企业战略的一致性。
如对次品率分解，我们可以将其指标分解为:
（1）技术开发部:
生产中技术问题处理有效性:
（2）采购部:
供方评价有效性、采购物质缺陷率:
（3）工艺技术部:
生产中技术问题处理有效性、工艺流程的科学性、工艺管理体系建设、技术标准的准确率:
（4）生产制造部:
工序产品合格率，等根据以上思路，可以得到部门级的KPI工艺技术部的KPI如表2。
（三）确定个人KPI
在企业级和部门级KPI确定之后，各部门主管根据企业级KPI，部门KPI、岗位职责和业务流程，采用与分解企业级KPI相同的方法，将部门关键绩效指标进一步细分，分解出个人KPI。
三、建立基于平衡计分卡的绩效评价体系
基于平衡计分卡的绩效评价体系也分为三个层次:
公司级平衡计分卡、部门级平衡计分卡、个人平衡计分卡。
这三个层次的平衡计分卡是以愿景与战略为中心分层分别制定的。
（一）公司层平衡计分卡
企业建立平衡计分卡，还必须有一个明确的愿景。
根据G公司的愿景与战略，从学习与成长、内部流程、顾客和财务四个维度分析，确定支撑这四个维度的关键成功要素，分解主要评价指标见表3。
1.学习与成长维度的计分卡（我们能否继续提高并创造价值？
）。
学习与成长，是指公司不断创新、提升学习能力，改进现有产品和程序，引入新产品，从而增强核心竞争力，为顾客提供更多优质的产品和良好的服务，最终提高企业经营业绩。
学习与成长是其他三个维度的驱动因素。
G公司的学习与成长主要从员工能力的增长、企业自身创新和学习能力的增长以及因学习与成长所带来的工作环境的吸引力四个方面进行衡量。
2.内部流程维度的计分卡（我们必须擅长什么？
）内部流程维度着重考虑公司内部必须做什么才能实现顾客预期的测评指标。
内部流程维度的测量指标应当来自对顾客满意度有最大影响的业务程序，一般涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
G公司业务流程中对顾客满意度影响最大的包括产品开发、生产制造、销售和售后服务。
3.顾客维度的计分卡（顾客如何看待我们？
）。
顾客维度的指标一般有以下5类:
公司形象、市场份额、顾客满意度、顾客维持和顾客获取。
4.财务维度的计分卡（我们怎样满足股东/）。
财务指标是其他三个维度指标的出发点与归宿，显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，根据G公司特点，可以从生存、成功、繁荣三个角度对其财务指标进行分解。
（二）部门层平衡计分卡
部门层平衡计分卡的制定方法与公司层平衡计分卡制定方法类似，以愿景与战略为核心，结合本部门职责，从财务、顾客、业务流程和学习与成长四个维度来确定本部门关键成功要素，制定出各关键成功要素的评价指标工艺技术部部门平衡计分卡见表4。
同样方法可用来建立职位层的平衡计分卡。
但职位层面上很难设立一个真正意义上的平衡计分卡，所以目前国内外企业很少设立职位层平衡计分卡。
四、关键绩效指标与平衡计分卡的对比分析
以上我们使用关键绩效指标法和平衡计分卡分别为G公司建立了两套不同的绩效评价指标体系，从中可以看出，这两种绩效管理下具在设计理念、设计方法以及指标特征上都存在差异:
1.设计理念上的差异，关键绩效指标（KPI）法是通过设定关键绩效指标来激励、引导员工关注当期业务重点，提高自身绩效来实现公司的中、短期战略目标KPI强调对企业业绩起关键作用的指标，而不是和企业经营管理有关的所有指标，它实际上提供了一种管理的思路:
作为绩效管理，应该抓住关键绩效指标进行管理，通过关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向。
而平衡计分卡的不同之处则表现在“平衡”和“驱动关系”上:
一方面它强调财务指标和非财务指标的平衡、长期和短期的平衡、眼前利益和长远利益的平衡:
另一方面则强调四个维度之间的驱动关系，通过学习与创新来优化内部流程，使顾客满意，从而提高企业财务绩效从表2和表3可以看出，用平衡计分卡法设计的评价指标中包含衡量员工创新和发展的指标，而KPI法设计的指标更多的关注工作任务的完成。
2.设计方法上的差异，KPI法是通过基于关键成功因素法来得到企业级的KPI然后结合部门职责、当期业务重点，通过自接承接企业级KPI或用业务流程——组织结构矩阵法分解企业级KPI来得到部门级KPI再应用此方法得到个人KPI。
而平衡计分卡法则是依据企业愿景和战略，考虑各层次的指标间的因果关系来分层分别制定的。
3.指标特征上的差异利用KPI法分解出来的关键绩效指标是相对独立的，而平衡计分卡因其四个维度间存在驱动关系，使各个维度内的关键评价指标也有很强的驱动关系如“学习与成长”维度中的衡量指标对“内部流程”维度中几个评价指标有着较为显著的驱动作用（如图3）。
这种指标间的驱动有利于组织内部各不同部门间的协调以及效率的提升，进而加速组织愿景与战略的实现综上所述，关键绩效指标与平衡计分卡各有自身特色，在实施过程中也各有优缺点:
关键绩效指标（KPI）法虽然设计指标体系时相对简便，但是却容易关注短期产出而忽视企业的无形资产与长远发展:
平衡计分卡虽然能将企业的短期目标与长期目标相结合，但是其设立过程较为复杂因此，建立基于平衡计分卡的关键绩效指标体系，将二者结合不失为一种好的做法。
此外，平衡计分卡的应用并不仅仅局限于企业当中。
事实上，平衡记分卡是一个具有开放性的体系，它更多地为我们提供了思考问题的框架而非解决问题的措施。
可以将其应用于非营利组织与政府机构，并且与关键绩效指标法相结合。
可以相信，经过调整后的平衡计分卡可以在公共部门的战略管理以及绩效管理中发挥更人的作用。
来源：
《中国行政管理》2005/05
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