中国企业培训现状分析0205.docx
《中国企业培训现状分析0205.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国企业培训现状分析0205.docx（33页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
中国企业培训现状分析0205
中国企业培训现状及解决方案调查分析
1.中国企业培训现状普查结果
1.1不到一半的参与调查企业有正式的、书面的员工培训计划且能执行下去
调查显示，有45.65%的企业有正式的、书面的培训计划，而且能按计划执行；有41.30%的企业有培训计划，但是不能按照计划执行；只有13.04%的企业没有制定员工培训计划。
数据显示大多数企业意识到了对员工培训的必要性，且有相应的计划，但是在计划的执行过程中有近一半的企业不能按照计划去做，执行力很弱，可见许多企业对培训的重要性还没有一个充分的认识。
1.1.1不同性质的企业之间，企业的员工培训计划也有所不同
显示了不同性质的企业培训计划的执行情况。
进一步分析发现不同性质的企业，企业的员工培训计划也有所不同。
国有企/事业单位中有员工培训计划且执行的比例最高为61.54%，其次为外资/合资企业,比例为45.45%,而私营或民营企业的比例最低仅为38.10%；在有员工培训计划但未执行的比例中，外企/合资企业的比例最高为45.45%,而国有企/事业单位、私企或民企比例相差无几，分别为：
38.46%、38.10%。
1.1.2规模越大的企业有员工培训计划的比例就越高
按照企业的不同规模来看，规模越大的企业有员工培训计划的就越多，且执行比率也越高。
统计显示：
企业规模在100人以下的，仅有16.67%的企业有员工培训计划且执行，而没有员工培训计划的企业比例高达66.67%；企业规模在100—500人之间的，约有41.18%的企业有员工培训计划且能执行；另一方面有员工培训计划但没有执行的比例也很高，达到52.94%；企业规模在500人以上的，都有员工培训计划，但执行的比例也不是很高仅为59.09%。
1.2企业对培训内容的选择随意性很大，65%的企业需求和培训脱节
调查显示，有34.78%的参与调查企业通常会做正式的培训需求调研分析，并根据分析结果安排培训；有26.09%的参与调查企业通常会做培训需求调研分析，但很少按需求安排培训；有39.13%的参与调查企业很少进行培训需求分析。
数据说明企业的培训在很大程度上存在的盲目性，仅有三分之一的企业会对培训作需求分析，且按照结果安排针对性的培训；而约有三分之二的企业对安排什么样的培训内容没有明确的认识，随意性很大。
这样就对培训的效果产生了直接的影响。
1.2.1私营／民营企业培训前做需求分析的比例最低
不同性质的企业之间，企业对员工的培训计划也有所不同。
约有77%国有企/事业单位通常都做培训前的需求分析，但按照需求分析安排培训的比例却不高只有46.15％，有30.77%的国有企/事业单位通常做需求分析，但很少按照需求分析安排培训；私营、民营企业在培训前做需求分析，且按照需求分析安排培训的比例最低，仅为23.81%；而外企、合资企业培训前不进行需求分析的比例最高为63.64%。
1.2.2企业规模越大，培训前做需求分析的比例越高，但整体水平仍偏低
对不同的企业规模进行数据统计分析表明：
企业规模越大的，安排培训前做需求分析且按照需求分析结果安排培训的比例越高，500人以上的企业比例为40.91%；而在培训前很少进行需求分析的企业比例中，100人以下规模的企业比例最高，达到了66.67%。
1.3近半数企业高层每年只能接受两次以下的培训
统计显示：
有41.30%企业为高层管理者每年安排2次一下的培训；有13.04%的企业为高层管理者每年安排3—5次培训；有8.70%的企业为高层管理者每年安排6—10次培训；有8.70%的企业为高层管理者每年安排10次以上培训；有28.26%的企业对高层管理者每年接受的培训次数不确定。
企业高管一般承担着很多的任务，工作繁忙，于是培训对于企业高管来说不亚于是一块“鸡肋”。
但随着企业水平的提高，管理者的整体素质也应该相应提高，这方面，培训是很重要的一条途径。
高管素质水平的提高与否直接影响了企业的发展。
1.4企业中层接受培训的次数整体基本于高层持平。
统计显示：
有39.13%企业为中层管理者每年安排2次一下的培训；有15.22%的企业为中层管理者每年安排3—5次培训；有2.17%的企业为中层管理者每年安排6—10次培训；有17.39%的企业为高层管理者每年安排10次以上培训；有26.09%的企业对高层管理者每年接受的培训次数不确定。
统计显示：
有28.26%企业为基层管理者每年安排2次一下的培训；有21.74%的企业为基层管理者每年安排3—5次培训；有10.87%的企业为基层管理者每年安排6—10次培训；有26.09%的企业为基层管理者每年安排10次以上培训；有13.01%的企业对基层管理者每年接受的培训次数不确定。
基层管理者是最初步入管理的人群，他们非常需要获取相应的专业知识及管理技能来满足新的工作岗位带来的要求。
故企业对管理者的培训有意向基层管理者倾斜。
1.5多数企业的培训成本偏低
调查显示，有41.30%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%一下；有39.13%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%—5%；有15.22%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的5%—10%；有4.35%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的10%—25%。
调查显示，虽然多数企业认识到了培训的必要性，但在对员工培训的投入上并不是很大方。
若企业加大对培训的投入，必然增加企业的成本，这是多数企业所不愿看到的。
可是如果企业能够认识到恰当的培训会对企业带来更好的发展，企业仍然会对培训加大投入。
1.6针对高层管理者安排培训内容时，管理技能培训位列首位。
调查数据表明：
有74.47%的企业在为高层管理者安排培训时把管理技能的培训列为首选内容；其次是36.17%的企业选择为高层管理者安排专业知识的培训；选择商务技能、基本技能作为高层管理者培训内容的企业比例分别为17.02%及14.89%；另外还有4.26%的企业选择了其他培训。
1.7针对中层管理者的培训，企业选择安排专业理论培训的比例大幅增加
调查数据表明：
有78.72%的企业在为中层管理者安排培训时把管理技能培训作为首选内容；其次是有48.94%的企业选择安排专业理论知识方面的培训；选择商务技能、基本技能作为中层管理者培训内容的企业比例分别为8.51%及21.28%；另外还有2.13%的企业选择了其他培训。
1.8基本技能培训成企业为基层管理者安排培训的首选
调查数据表明：
有85.11%的企业在为基层管理者安排培训时把基本技能的培训作为首选内容；其次是55.32%的企业选择安排专业知识的培训；而选择管理技能、商务技能作为基层管理者培训内容的企业比例分别为10.64%、2.13%；另外还有2.13%的企业选择了其他培训。
1.9在选择培训者中，知名企业高管最受企业青睐，知名学者受重视程度最低
调查数据显示：
68.09%的企业首选实战派知名企业的高管来为员工培训；有51.06%的企业选择职业培训师来为员工培训；选择从事相关工作的优秀员工、咨询公司高级顾问来为员工培训的企业比分别为34.04%及27.66%；只有12.77%的企业首选学院派知名学者教授为员工培训。
※私营／民营企业实际对培训需求最高、国有企事业单位偏爱高级顾问、知名学者
即使私营/民营企业在拥有正式的、书面的员工培训计划方面所占比例是最低的，但他们在培训师的选择上比例却很高。
私营/民营企业在选择知名企业高管、职业培训师、从事相关工作的优秀员工为自己企业员工进行培训的比例上都最高，分别为：
71.43%、61.90%、52.38%；而国有企事业单位选择咨询公司的高级顾问、知名学者为自己企业员工的培训比例远远高于私营、民营企业及外资/合资企业，分别达到53.85%、30.77%，远高于平均水平。
1.10企业安排培训时间多数放在了工作时间之外
调查显示：
企业在选择培训的时间中，有41.30%的企业把培训时间设在了周末或节假日；有32.61%的企业把培训时间设在了周一至周五的白天；有26.09%的企业把培训时间设在了周一至周五晚上。
1.11企业培训地点仍以在公司内部居主
调查数据显示：
有高达85.11%的企业把培训的地点选在企业内部；其次是有19.15%的企业把培训地点选在会议中心；另外，有17.02%的企业把地点选在了度假村、8.51%的企业把地点选在了宾馆酒店、有6.38%的企业把地点设在了大学校园。
1.12多数企业对培训效果的评估重视不够
在对企业安排培训后，是否对培训的效果进行分析和评估的调查中，统计数据显示：
有13.04%的企业很少进行效果分析和评估；有41.30%的企业偶尔会进行分析和评估；有30.43%的企业通常都会进行分析和评估；有15.22%的企业要全部进行分析和评估。
1.13满意度评估仍是企业最常用的评估方式
调查数据显示：
在对培训进行评估的企业中，有79.09%的企业选择采用满意度评估；有51.16%的企业采用笔试或口试评估；有37.21%的企业采用培训前后员工行为的改善作为评估，而采用培训投资回报率或其他专业评估工具的企业很少，分别为2.33%、2.33%。
2.中国企业培训管理误区分析
企业要取得成功稳步发展，必须把握两个方法，一是培训，二是变革。
长期不断的培训可以为企业提供足够的人才以及由此而带来能力和素质的提高，更能为企业稳定发展提供必须的良好文化氛围，维护企业优秀文化，这一切都为企业的变革打下基础，使企业变革成功机率大大提高，保证企业顺利迈上一个新的台阶。
两种方法交替使用，企业会像人用双腿走路一样稳步前。
当然，在实施方法时，也会出现一些不尽人意的问题。
中国正式加入WTO以后，企业之间的竞争更加激烈，危机感明显加强。
企业对于培训的需求日益增大，这促进了国内的培训行业的迅速发展，企业与咨询公司合作，促进自我成长，已成日益上升的势头。
国内绝大多数知名企业都已引入了咨询公司的服务，这是社会和企业的一大进步。
我国培训行业还处于一种无序状态，特别是国内企业对培训价值、培训方法等方面缺乏正确的认识，对培训发展起了阻碍作用，现在企业在培训方面存在着以下误区：
2.1自己培训
国内许多企业对于培训的态度是“我们自己来培训”，拒绝与咨询公司合作，在企业内部培养培训师或聘请专业培训师进入企业，成为企业一员进行培训，这种方式也有利于企业素质的提高，但存在许多弊端，这与清末的闭关自守有许多相似之处。
长期一来，企业文化容易固化，没有新鲜感，企业员工在一个封闭的环境中丧失应有活力，积极性受到打击，与培训的目的背道而驰。
许多企业已经意识到并走出了这个误区，更多的采取了与咨询公司相结合的培训方式。
2.2培训需求误区
需要培训什么，每个部门、每个人的结论可能都不一样，每个人都有自己的看法。
要想达到培训的目的，就要正确的找到培训需求。
企业到底需要什么样的培训、需要哪些培训才能最有利于企业发展，许多企业无从下手，感到很困惑。
企业培训想取得较理想的效果，就要对培训需求进行调查分析，这也是企业与咨询公司合作的关键之一。
咨询公司可以为企业设计良好的培训需求分析方案和调查方法，既解决了企业培训效果不理想的困惑，又能从培训的源头找出企业的真正培训需求。
企业培训的需求分三种，一是企业现状与企业期望的差距，可以通过调查得来；二是企业进行调整而必须进行的培训，这要根据企业的调整布置计划来安排；三是企业战略目标需要的人才、知识、能力、专业的储备，这要在企业的战略上体现出来。
了解了这三种需求，才能制定出合适的培训计划，取得良好的效果。
2.3名人培训
许多企业都把培训的价值体现在一个培训师的身上，甚至请个老师，然后去书店里买一本书来做教材，进行“系统”的培训，不管有几个章节有用，所以他们对培训讲师的依赖程度很高。
而专业的培训机构给客户的是培训的框架，内容则会根据客户的具体需求和现实情况去定制出来的。
培训师只是培训的一个部分，而培训注重的是整个效果，包括了解客户的需求、制作课程、怎么去讲、后期的跟踪服务等等，这是一整套的服务，只有通过一个优秀的团队才能完成。
2.4培训课程
没有一个课程适合所有公司，课程是要针对企业的实际情况、人员素质和公司目标来制定的，应该有很完整的思路、方式和理念。
国内很多课程都比较陈旧，主要是一些学术性的课程，适用的企业培训课程非常缺乏。
如MBA课程在国外主要是用于个人的素质能力思想方法的提升；但企业培训针对的是整个公司，应该是致力于提高团队整体素质。
课程实用性和互动性很强，企业才会感觉到这些培训更能真正的帮助他们。
企业培训由三个要素构成：
培训流程、培训课程和培训师，最重要的是培训流程。
流程决定了课程和培训师，培训需求决定了培训的流程，流程适合才能产生个性化的培训效果。
通过对于课程培训的效果评估与跟踪，达到培训的最佳效果是最重要的。
2.5前瞻性而非突发性
优秀的企业是怎样来做培训的：
培训目的鲜明，通过培训把公司理念和操作方法统一下来。
使公司每个员工都有统一的价值方向。
每年对培训计划有一个完整的定义，在年初的培训计划中会清楚地罗列出要做培训的内容，然后按照这个方向去做，他们希望公司的每一个员工都能达到制定的水准。
年度考核里面，其中一项是员工培训，员工的档案里会有现有的能力情况及需要加强的能力，哪些需要进行培训。
在年底看员工的培训有没有达到目的，员工才会有升职、加薪、发展的机会。
这是一套比较完整的体系。
用一句话来讲，国内企业培训很多的是突发性的去做，而国外的企业培训更多的是比较系统性、前瞻性的。
2.6追求价值而非评估
对于培训的重要性，企业的认识越来越高，但在价值的认识上还有一些误区。
有些企业往往会这样认为：
培训的费用就是一个培训师工作日的工资。
国内企业一般都能够理解并会积极配合培训前期的工作，比如希望培训顾问到企业内部进行了解、找到一些实质的案例，以及制定相应的培训课程等过程，但在看到报价的时候往往会觉得很贵，而这个时候他们不太会接受这个价格。
一个团队整体为企业去做整套服务，它对企业培训带来的效果只有以后几年内才能体现出来，在这种情况下成本和价格自然会比较高。
这样的问题在国内的专业培训公司可能都会遇到。
有些公司愿意把价格向下做一些调整，希望客户能够尝试一下这样的好处。
当然，做过的客户都会回头合作，他们觉得这样是针对自己企业的个性化的培训，对于他们来说意义是很大的，而且认为这样的价格的确有它的理由。
效果评估上，只有从不同的层面上来检查培训的效果，才能更好地把握培训效果。
因为培训的收获有时在转化，如做的好不一定讲得好，有人说不出怎么做，却能正确地去执行，这在于人的潜意识。
2.7教你做而非帮你做
许多中国企业喜欢把咨询机构比作医生，实际上，咨询机构最合适的角色是教练，因为病人很被动，而队员则有很大的主观能动性，教练不可能代替队员。
高水平的培训专家并不能取代日常管理，而是以事实为基础，为企业进行分析并提出具体建议和培训计划，协助企业人员去实施。
培训公司通常会这样展开工作：
培训顾问亲自拜访客户，通过提供免费的诊断咨询来了解公司培训需求。
分析工具包括调查问卷、电话访谈和小组讨论。
组建课程小组，成员包括顾问、培训经理和相关培训师。
课程会根据培训需求调查结果做相应的设计和调整。
整套培训由该课程的相关理论框架、实战技巧、为客户量身定制的案例、相关学习、游戏和评估表组成。
项目经理和培训师负责实施定制后的课程。
培训实施后，接受培训的公司和个人会收到关于培训实施和培训效果的综合评估报告，以及相应的培训跟进计划建议。
培训流程至此还并未结束，还会安排跟进服务以帮助学员将学到的知识和技能运用到工作生活中，并形成良好的习惯。
培训师会解答学员提出的问题。
通过优秀的培训师为客户量身订制的课程和设计的培训流程，才能体现出培训的真正价值。
2.8流行什么就培训什么
有的企业培训工作流于形式，表现在对培训课题的定位不明，针对性不强，流行什么就培训什么，表面上看，企业的培训工作开展的轰轰烈烈，其实是无的放失，效果并不理想
点评：
培训的首要目的应该是企业长期发展的需要，将培训与企业长期发展目标以及员工的生涯设计相结合，在深入的需求分析上有针对性地进行，才能够真正取得实效。
2.9只重投入，忽视产出
许多企业认为只要培训课程定了，选择哪家培训公司都差不多。
点评：
在对不同受训对象的特点，企业经营管理的现状进行深入细致了解，分析的基础上，设计出个性化的课程，并对培训效果进行科学的评估、跟踪，不断完善设计才能事半而功倍。
2.10培训会加重企业的负担
目前许多企业经营者偏重广告投入，轻视显效期较长的"培训"投资。
这主要是有些管理者错误地认为培训是一种成本，认为应该尽量降低，能省则省。
企业效益差时，因资金不足就尽量减少培训或者干脆不培训。
点评：
培训是一种可获得回报的间接投资，它通过人才技能、素质的改变而提高工作效率，带来经济效益，其效果是潜移默化的，无形的。
据国外有关资料统计表明，对员工培训投资1美元，可创造50美元的效益。
2.11培训没有太大的实际用处，能省则省
有关培训的研究表明，一般的培训仅产生10-20%的转化率，即80-90的培训资源成果被浪费了，这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。
点评：
培训的根本目的应该是学以致用，切实提高员工的工作技能。
因此，培训后返回岗位，员工需要有一个能够促进培训成果转化的环境，企业要激励员工改变将培训等同于一种福利而忽视义务的观念。
并创造有效转化培训成果的环境，加强领导协调和资金设备等方面的配合。
2.12无钱培训
有的企业在经济效益不太好时，会因资金不足而减少培训或者干脆不培训，其实这种做法是很危险的。
其因果链往往是，不培训经营不好，越不培训经营更不好。
要打破这条因果链，一定要从重视培训入手，因为培训是扭亏为赢的重要手段之一。
2.13误急功近利
有的企业对培训急功近利，希望立竿见影，有的还企图通过培训解决企业人力资源的所有问题。
近几年我国企业发展迅速，急需各种人才，但有的企业总觉得时间不允许慢慢来，恨不得只用两三天时间就能使管理人员的素质发生根本性变化，把培训当作一剂灵丹妙药。
2.14培训流于形式
许多企业在对外宣传时，常把本企业有多少高学历员工作为资本，造成企业不惜花费巨额费用，支持员工获取MBA证书和其它证书。
还有的企业培训工作流于形式，表现在对培训课题的确定不够细致，针对性不强，缺乏的系统性。
2.15培训无战略
“人力资源”这个词进入我们的意识当中也就几年的时间。
在我们还没有弄懂这个词的意思的时候，似乎所有企业的人事部都已经改名了，叫做“人力资源部”。
无论是“人事部”还是“人力资源部”，企业培训都是必不可少的一环，因为培训是企业生存与长远发展的必然要求。
但是我们今天回过头来看：
对培训的重视与投入从来都是停留在口头上，不是说实践是检验真理的唯一标准吗？
我不知道该怎样去理解这些企业培训的决策者，就好像决策者也不知道怎样去定位自己的企业培训一样。
2.16培训资源枯竭
在过去的几年当中，任何自满的情绪都遭受到了挫折。
市场从不可怜弱者，弱肉强食与优胜劣汰是竞争的规律。
高质量的培训体系和课程设计，经典的有关能力、态度、思维的培训课程都有极大的价值。
越来越多的企业已经把培训并入企业核心发展部分。
但我看到很多企业的培训部，都是名不符、其不实，所谓的培训就是总结、批评、罚钱，最后弄得员工一提培训就害怕。
我见到一位培训部的经理在给员工们讲授顾客满意培训课程的时候，下面的员工都不敢正视这位培训经理的眼睛。
在很多企业，文武双全、能伸能屈、理论可以联系实践、既懂管理又能演讲、既能清晰表达又能贯彻到底的人，真是太少了。
有的只是经理、行政经理、培训经理，以及只知道讲话不知道培训的人，只知道罚钱不知道建设的人，只知道听领导话不知道对结果负责任的人。
如果不再粉饰太平，那我问你，你们的企业培训真的管用吗？
又能管多大用呢？
你千万别告诉我你们的企业压根儿就没有什么培训！
其实，我们的企业培训创新速度，远远小于企业人力资源发展的速度，教育与培训的功能本身就是很有限的，人的成长速度也是有限的，而我们仅有的一些可以成长的培训资源，确实在慢慢地枯竭着。
2.17短期行为
适应外界环境的变化，需要有高素质的员工队伍和优秀的团队。
培训可以使员工更新观念，改善心智模式，保持对外界环境变化的警觉性和灵敏反应，提高快速应变的能力，始终抓住市场竞争的主动权。
我们的企业培训大都仅限于岗位培训，也就是着眼于眼前。
人力资源部都没有从开发人能力的角度，去制定培养企业未来发展需要的有潜质的经理人的规划。
至于什么人才梯队与人才层次培养，干脆甭谈，因为太遥远了。
这样的短期行为导致了一个长期问题，企业的免疫力与竞争力都在下降。
需要培训的时候就头痛医头，脚疼医脚。
把培训当作救药来吃。
而据我了解，好多企业都是这样的。
事情的原因总是不容易找到，企业当然也有话要说，他们说他们也不喜欢这样的短期行为的企业培训，但是他们只能这样选择！
2.18相互敷衍
不知道为什么，我所见到的人力资源部经理与培训部经理，他们总给我一种敷衍的感觉。
他们对组织对发展对课程对效果对组织力凝聚力竞争力总是漠不关心，他们唯一关心的是他们自己的工资和不要有更强的有能力、能威胁他们职位的人出现。
我们的企业培训往往出现这种情况。
“老总说了就等于做了，培训部讲了就等于实施了”。
实施了就等于结束了。
没有培训评估，没有结果保证，没有衡量细化，更没有什么可持续性发展。
整个企业培训稀里胡涂就能凑合下来。
半年过来一年就能过来，反正企业倒闭的原因不能归咎到培训部。
系统规划、统筹安排，以及对培训的集中管理应该是必不可少的。
企业人员培训不是企业任何一个单独部门可以独立进行和处理的，而是关系到人事、经费、工资、福利、工作安排等一系列问题。
要想使培训工作有效果，客观上必须进行集中统一管理。
对不负责任的管理人员要有所洞悉。
企业不能放任于自我膨胀及不负责任的人存在，别再为反面教材库中增添典型教材了。
培训已经是一种必然，有效的培训能发展能力和开发潜力，能提高员工在今日无序而万变的竞争中面对各种挑战的本领。
我们必须静下来，坐下来，想想组织的未来。
因为在今天，不发展就腐烂，不升华就僵化，今天我们没有活在明天，那么明天我们就还在昨天。
2.19培训为了发展而非培训
国内的企业，更多的是为了培训而培训。
如中国入世前后，WTO方面的培训遽然增多；项目管理培训引入时也是蜂拥一阵，这种赶时髦的现象非常不利于企业的发展。
但是如果没有一个好的战略规划、完善的制度和好的习惯，很难改变。
培训是一种方法，是促进企业发展的方法，不能把它看成一种目的。
站在企业发展角度上来看培训，就容易理解，也就易于取得好的效果。
当然有一种误区，是单纯计算培训的效果与费用，其实培训的费用与效果的评估，也要站在企业发展的角度上，培训的费用可以通过培训的实施转化到企业文化中，进入到企业的无形资产，这种观点已被国际上著名公司的发展所证实。
没有做好培训工作的企业，不可能成为具有竞争实力的企业。
3.企业培训常犯的七大错误
3.1不要让科技喧宾夺主
很多人一开始运用科技进行训练，就会一头栽进这些科技所带来的精彩效果上，在意它的速度、变化方式、画质清晰程度等等。
事实上，不论你运用什么工具，重要的是你的训练内容。
你想要达到的沟通目的是什么，你的听众是谁，你的内容是否精彩，这些训练的基本课题还是最重要。
3.2解决了错误的问题
如果这些训练的重点错了，那这个钱就花得毫无意义了。
一家公司为了导入新订单处理系统，于是决定用电脑来训练人员怎么使用。
虽然很多员工参加了训练，但使用的人却很有限。
当公司修正其薪资结构，鼓
升级会员 