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1、访谈纪录9月5日、6日访谈纪录孔纯良-中联重科总部财务部主管 1瞿正德-北京子公司财务经理 2售后服务周忠平-北京子公司售后服务部经理助理 3客户（北京子公司）-北京东佑租赁有限公司 4杨成-北京子公司片区销售经理 6吴文斌-北京子公司销售员 8中联北京子公司售后服务 91. 孔纯良-中联重科总部财务部主管受访人：孔经理 单位： 总部财务部职务： 主管 联系方式： 访谈时间：9月5日8：30 访谈地点：4楼办公室访谈人： 刘非 王强 访谈记录：王强1、98年来公司，做过成本核算，现在做的主要业务：6个分工司的应收帐款，主机，零备件台帐，各分子公司费用控制。每个月费用核算报营销公司核算员；分子公

2、司费用由市场信息员统计。费用计划由公司总部控制。配件的库存由驻外会计控制。管理入库，办事处收发存，合同管理。2、应收帐款以2002年为界分为老款，新款，驻外会计进行管理，公司的应收3个亿，现在回收力度力度增大，初见成效。核算的程序太复杂，财务很多奖惩政策需要从营销公司得到，核算员应该放在财务。3、公司报表和下面报表会有差异，原因是很多单位直接汇款给总部，片区会计不知道。月初3号，公司财务将总部数字发达片区，片区的库存每个月盘存。现在的模式有问题，没有人专管配件。比如可以设两把锁，由会计监管，但会计有的管几个片区4、费用核算手续太烦琐，有的老总签字都不管用。一般外地业务员费用通过邮寄到公司总部，

3、审核的时间一个月，然后直接划给个人。邮寄一般先寄到分公司信息员，再到营销公司老总审批，再到财务。以前人回来时报销，超过的费用额度从绩效工资中扣。领导可以从烦琐的费用报销签字中解脱出来，用委托书委托其他人签字，5、主机的问题，例外处理的问题，事务性的太多，没有多余精力管全盘。外面的还是理顺了，考核体系也很完善。新员工入职有财务培训，以后就没有了，片区管理和经理很大关系，北京很会管理，沟通很好，片区经理的水平也很重要。46、现在管理上有片区管理规程、规章瞿正德-北京子公司财务经理受访人：瞿正德 单位： 北京子公司职务：经理 联系方式： 访谈时间：9月6日8：30 访谈地点：北京子公司5楼办公室访谈

4、人： 刘非 王强 访谈记录：王强1、去年7000万销售额，今年目标1.6亿，泵车，塔吊增得多。泵相对减少，压路机客户特定但不好（去年10台，今年6台），租赁公司个人多，付款方式赊销多。应收帐款多一些，大单位一些设备都饱和了，新搅拌站个人拥有的多。2、泵车按揭好一些，个人名义做按揭风险还是大。目前7、8千万发货，按揭只有2千万。泵，塔吊赊销多，是历史原因造成的，泵按揭才3台。按揭方式还款不可以拖欠，很多人不愿意做。北京和总部不同, 季度兑现一次, 应该没问题。中层按照半年度奖励, 现在还没下来,按季度兑现的话还没问题.虽然政策好, 但只有少数力推按揭, 可能是没有重视, 加上客户的习惯没有该。特

5、别是效益没有体现，估计以后按揭以后会多。现在是30%首付，70%按揭。3、服务人员独创点名，服务人员和作单一样给钱。服务不好落实到人，只好分组来承包，成立售后台帐。从财务本身来看没有和总部有多少关系，合同由公司总部管，每个月有报表，审计政策和费用公司检查，营销政策的机动性还可以。4、新款按揭，旧款按奖励提成，按销售台数和合同金额。2008奥运会带来的机会方面摊铺机，铣刨机，泵车也会增长5、泵车立交桥要用，泵销售退步。去年很多合同大都以个人名义签，老单位付款不行。新兴公司很多赖帐，和房地产的发展有关估计奥运会机会在三年内，泵车就是建桥修路。优质品牌的建筑生产企业才可以进北京，其他企业不行。新签泵

6、车应收帐很多，对个人银行按揭手续还简单，但单位手续却繁琐，要求还高。现在是光大银行，其他银行的条件都差不多。5、三级预警北京尚未实行，应收的罚款和奖励基数不同，受到很多问题。奖的比例要改，提高奖励的比例。对业务员来说有好做也有不好做的，今年老客户比例不大。中标的销售能占30%的样子，中了大标，价格低付款期限长，三包配件。6、子公司的费用核算上控制细，都是一种承包，利大于弊。定额管理过细，成立的时候做了预测，事物性的东西太多，但目前还是一个好办法。目前费用的承包，使很多销售人员不敢花钱，造成销售的攻关力度减小。7、建议：售后服务要做好，形象宣传要做好2. 3. 售后服务周忠平-北京子公司售后服务

7、部经理助理受访人：周忠平 单位： 北京子公司 职务： 经理助理 联系方式： 访谈时间：9月6日10：30 访谈地点：北京字公司5楼办公室访谈人： 刘非 王强 访谈记录：王强技术服务部 3人负责塔机（50多台）-新塔机的安装比较麻烦，但装上后没有问题-实际主要在负责泵的服务 13人包括一个技术服务部经理 4人负责泵车（18台）-大毛病没有，小毛病教多，客户对新产品要求高5人负责泵（300多台）-大毛病不多，易损件不多忙的时候平均一天出活6次，售后服务人员一天工作14个小时以上（今年三月份）服务分两个层次：新员工 换件 （问题是培训不够） 老员工 维修没有系统性的制度让老员工带新员工，没有激励。感

8、觉收入还算可以。，销售的基本工资应该比售后的低才对。培养一个泵的售后人员要一年，泵和泵车没有很大区别。1、已经干了4年售后服务2、北京的服务量最大，而且是全国的服务站长培养基地，经常被抽人走，今年来的公司工作多，售后14个人，在东八里庄。交通不方便，混凝土设备，一个交通车，14人每人一年400元百元费用包干。而其他地区实报实销。3、技术水平降低，新老衔接不上。总公司没有配件，发不了倾向于承包售后服务，调动积极性，大锅饭，点名制，工作量太大不合适4、技术服务人员调回总部难异地用户如果不知道有售后转移报告，则服务会不及时，和客户关系便搞不好，客户有的时候也会刁难。投诉50%以上因为服务没做到，接电

9、话语气不对，配件问题。5、分片区，把售后服务人员分区也解决不了问题，现在只能靠督促。现在服务很被动，新泵到了培训三天，但新客户的操作机手一窍不通。培养客户的机手搞维修不可行。做定期检查，效果不错，人数也只增加2-3个就行。6、北京新产品的售后问题，总公司要培训。每年的工作量的规律可以预计，增加人员从总部要人，现在是直接招聘 很多没有接触到实践。有根据工作，今年的人全加在泵车上的，其他加的人少。一般在春节前后轻松，开春紧张，一天14、5个小时以上，没有额外的激励，没有人去做检查，检查可以将配件销售增加，现在外面有中联配件销售，中联自己的销售反而不行。服务人员和客户的关系处理上还可以，和老业务员在

10、销售中的配合还行以前三一的水平低，只是跑得勤，但现在中联的服务水平和技术也下降了。解决人员问题和激励的问题。塔机没有什么要求，培训的要求比较紧迫新产品的技术支持要求很高，现在只是从总部调人。2000年主导产品是泵，产品多了人却降下来了，主要是新产品的服务人员要加泵客户分布，个体的要求比较苛刻，国营的比较好达交道。和客户打交道的方法没有培训。三包后的服务除了配件要买，其他都行客户（北京子公司）-北京东佑租赁有限公司受访人：段右长 单位：北京市东佑建筑租赁设备公司 职务： 总经理 联系方式： 访谈时间：9月6日13：30 访谈地点：北京字公司5楼办公室访谈人： 刘非 王强 访谈记录：王强1、以前用

11、三一，2000年3月18日买37米三一车泵北京市场大，曾建议“三一“要站住北京市场。三一服务好，但设计选型不匹配，效率不高，故障多。进口的东西有引进、吸收改进的问题。现在主要是质量问题，漏油多，多是个人购买。2000年的时候凑了180多万，大象等外商，价格都不行，就只能买三一。2、我以前在搅拌站，到湖南提车，开始还行，但很多压件漏，把工作压力降下来后问题解决。焊接材料和方法问题裂，臂架问题。培训三个月的承诺未兑现。万泉新新家园，580多方，剩10多方，压力不够，保险被破坏，主油泵开裂。三一不承担责任，一台主油泵10多万。最后三一还是换了一个新车，三一承认是售后人员责任，设计问题。后来三一泵车6

12、0多项改进都是段总给提的，现在关系十分好，段总还介绍别人来购买三一的车。3、6月10多号，各有优势，两年多改善现在比较皮实，发现问题马上修改，还给客户反馈。中联的信息反馈没有三一做得好，也没有回访，（三一还给调试，技术跟踪服务）。因为今年年初没进足底盘，5月份没有底盘，所以很多人都买中联泵车，中联泵车销售增加。中联价格比三一高30万，现在三一仿造的臂太重，效率低，产品寿命短。4、很多用户不懂技术，不能发挥机械的能力，三一，中联产品还是成熟产品，是否购买取决于价格。搅拌站的人大多是学土木工程，不懂机械，只论价格，不管其他。三季度是因为三一没货，一旦三一底盘到货那么市场表现会比中联强。现在三一前期

13、的投入大，销售提成多，而且价格便宜，很多人认同。中联必须将价格降下来。比三一多5%-10%最好，不可能要太多，否则下面人推荐不行。泵车是生产工具，价格不能高太多。5、中联在搭配上要动动脑筋：国产化，（三一进钢板国内焊接），温度和工艺掌握好就可以。后面市场预测难，我在搅拌站6、7年，以前是国营现在全是股份制搅拌站（上海没活的搅拌站也搞租赁），现在北京泵车市场2005年全部饱和，下半年估计就不行了。搅拌站在初期是大件是泵。明年塔机，摊铺机因为奥运会将有机会，北京建筑搅拌站很多没活，最多明年一年销售，然后就没有什么市场了。大的工程地泵多，项目经理个人做，车泵明年下半年就不行了。6、体育馆都是轻钢结构

14、，混凝土用量不大，最多比平常多用1/3的用量，主要是钢梁。民用建筑现浇结构，用量还大。CBD主楼，基础是混凝土，大部分是钢结构，拼装。越高层，混凝土越少，20多层的用的混凝土多。钢结构轻，韧性，但怕火。6-28层，公寓和商场需要泵车。以后的销售以市政机械为主，三一摊铺机好，中联要抓紧赶上。塔吊可能有旺期，奥运会带动投资，成片开发，塔吊必备的设备。7、泵打到150-180米，以前租泵老租不到耽误事，看到了机会开始搞租泵，2000年37米，2年回本，效率高。一天200多方混凝土，可以拿到7000元，一年可以挣100万，利润高。罐车饱和，拖泵利润太低。地泵的租赁不行，利润太低。泵建筑公司用可以，用来

15、应急，中联一局五处只用泵。北京已经上千台地泵，三一就200多台。8、37米的泵车淘汰快，42米的需求还可以。建筑设计结构，面积越大则臂长越长。47发展不起来，结构已经定型，太高则没有市场，如果有大型工程还可以：问题支不开，利用率不高，贵。9、新发展的机械厂家搞信息要灵，要快，信息要快，要有一部分人搞情报。定向钻推广有时间，且要不断完善，符合不同地区的地质要求。要和中国的国情相结合。中国市政设施乱，不象外国那么规范。销售人员都差不多，中联不如三一，中联没有经验，（营销学和心理学产品和同行业产品的了解），要本土化，语言有障碍。中联人的策划不行，介绍产品不行，三一每年春节后在总部培训产品知识，中联不

16、背东西（公司介绍），不跟踪。没有坚忍不拔的精神，没有找对对象。10、国营，股份制，个人不同的要求不同，推销的手法也不行，不要怕花钱。重点工程的集体招标也是一个客户群体。4. 5. 杨成-北京子公司片区销售经理受访人：杨成 单位： 北京子公司 职务时间：9月6日15：15 访谈地点：北京字公司5楼办公室访谈： 片区销售经理 联系方式： 访谈人： 刘非 王强 访谈记录：王强1、第五片区，八达岭高速以东，机场高速西北，二环北面。人员4个销售，都是新来的，其中2个对行业比较熟悉，另外2个都是刚毕业的。片区销售任务3490万，产品结构，车9台，2、6月分车、水平定向钻有意向，摊铺机还有意向。北京市完成3

17、9%，片区区域调动衔接问题，合同签了没有执行。主要是传统产品，泵，泵场比较特殊，奥运会带来的增长可能带来的机会不会多，但新产品的势头很好。为争奥运会很多公司上设备。3、摊铺机，铣刨机会有市场，摊铺机目前看供是不应求，要看质量怕不好用，售后服务如何。优势在什么地方，产品宣传要跟上。人员现在是新的，人员素质相对还可以，先访客户，然后分解到销售人员的头上。4、开拓系统市场在比较有效，责任到人。区域划分在，新产品的开发有什么。新产品很难，价格居高不下，很多能力强。维护老客户和达新客户同时进行，公司培训的工作滞后于销售的要求不熟悉产品无法和别人对话。60%还是老产品，老产品优势大，市场比较大（泵，塔，泵

18、车），压路机贵。不熟悉市场5、泵车为例，销售心理短期行为，资金比较紧张，短期行为，小投入，尽快产出，和三一比低价。三一以低价打市场，对市场反应快。底盘的互相的改变应该没有什么大问题。今年泵的问题在于关注于车过多，泵要扩大主要原因在什么地方泵车比三一贵53万，地泵还是比较好的。泵重视以后，状况会改变，搞大的投标。明年在付款方式和价格上的竞争，要根据市场的情况来调整，可以分期。6、应收帐款的催收加大力度，（预警，业务员催收，法律支持）拖泵的还款周期短，最低首付40%。应收帐款的问题出在客户意识不正确上，打官司不一定会影响和客户的关系，对事不对人，客户应该能够理解，关键是进一步沟通，同时要规范化，程

19、序化，从而有利于销售。7、跑单是个人感情投入少，不是人的因素，是制度造成的。制度上对销售由束缚， 中联：市场开发费用控制太严，例如请客户吃饭，费用多少，能不能报，报多少， 规定太严，个人掌握的有限 三一高投入，高收入，费用包干，最大限度鼓励投入两种方式的区别：中联方式对业务员个人来说不确定，管理上难度也大，例如个人作假。中联认为应降低价格。团队精神强，参与攻客户的人多。三一和个体做生意也投入，中联认为没有必要，三一连续投入，能连续得单。 三一的团队精神差，个人作战，但个人能力强，努力程度高，对客户感情投入多一些。中联的一些业务员可能会不知道怎么花费用。中联对某些不思进取的人来讲，拿着薪水，养尊

20、处优。中联人对收入没有很高预期，因此不会有投入。若个人完不成任务只是奖金少一些。中联人治因素应减少。三一的业务控制在核心业务员手中，流动性大，但实际效果好。中联现在搞平衡，带有人情色彩，目的是为了保持营销队伍的稳定，中联已经习惯这种模式。认为：及时兑现对业务员的刺激不是太大，分档提成效果不好，年度结束感觉不好。一次性提成太少，不痛快。原来应收帐款的管理不规范，正规地讲，业务员不可以单独收款，更不能收现金。6. 吴文斌-北京子公司销售员受访人：吴文斌 单位： 北京子公司片区 职务： 销售员 联系方式： 访谈时间：9月6日14：30 访谈地点：北京字公司5楼办公室访谈人： 刘非 王强 访谈记录：王

21、强1、第三片区，二环以外，津京塘和京石高速之间。2、到北京2年，本土化的问题，到北京，市政路面的需求，可能会成为新增长点，三片区有一定需求，国内生产实力强的少，现在集中在进口设备，资源最多的是朝阳。3、混凝土设备，泵车明年会饱和，泵不会有太大变化，3年内稳定。中联泵的销售是北京的晴雨表。4、北京的市场保有量如果是2000万混凝土总量，大概1500万泵送，80%泵车送。泵车已经在市场上饱和奥运会场，危改，投资等还比较多。泵车按揭多，三一不分片区，北京，例会形式好。三一费用报销很高，因此公关投入的水平，大约一个车5000元。中联公司的目的要提高首付款，50%是一道坎，造成额外压力，三一的回款罚款高

22、：人员不够，多面手不够，交通不及时，三一的车多，反应速度快。三一业务员独立，不靠任何人。中联领导介入，业务员会丢一些客户，感到担心。中联北京子公司售后服务受访人：售后服务人员集体访谈 单位： 中联北京子公司售后服务站职务：售后服务 联系方式： 访谈时间：9月6日19：3022：00访谈地点：中联北京子公司售后服务站访谈人：刘非 王强 访谈记录：刘非1、 产品质量：产品出厂时应严把质量关，减轻售后服务服务压力。从北京地区看，中联的产品质量问题主要是小毛病。很多小毛病是因为省小钱，花大钱，例如防油嘴、黄油枪质量太次。同时总部的调试质量下降。北京泵车没出过大毛病。但总部对售后、销售、及客户反馈的问题

23、基本上没有反映，看不见改进。久而久之，小毛病就成了老毛病。产品设计时没有考虑售后服务。相反，三一对反馈的反映很快，设计很人性化，小的地方很注意。2、 配件供应配件供应不及时，供应量比计划量少很多，而且短缺的主要是自制件。进口配件代理商维修服务不好，如果出问题：当地售后-总部售后-进出口部-供应商进出口部服务跟不上，中联对进口件代理的服务没有监督，希望总部更好地与外商代理的协调3、 管理模式张总售后服务经理售后服务服务人员售后服务应与销售分开。现在分工不明确，受制于销售，地位太底，影响工作情绪。售前的很多事都由售后做，例如货运到后销售就将全部的事情像卸车等推给售后服务人员。而且，售后服务人员受销

24、售人员监督。销售人员到工地给售后服务人员打分，有时根本不了解情况，把所有责任都推给售后。4、 考核与收入考评分四部分：客户40% 上级30% 销售20% 自评10%客户打分可以接受，但由销售让客户填表的做法不对，因为销售不了解服务人员的客户群，应由售后服务经理或其它部门让客户打分。没有量化指标，上级打分有情绪化的东西，把工作与非工作的事绞在一起，不客观。销售打分凭印象，且主要信息来源于客户，与客户打分重叠售后服务人员不知道哪个客户打的分，打了多少，完全是暗箱操作。造成售后服务人员不知道哪里做得不好，无法与客户沟通改进服务。3+X中的X太模糊，也太繁琐，对收入只有年底才能知道。与中联其它地区相比

25、，北京售后服务工作负荷最重，工作量与收入不成正比。现在感觉压力太大，总是想办法考核我们。感觉不仅受客户的气，内部人员也不理解。5、 费用控制和硬件配置费用控制太严，其它子公司每月450元，还不包括交通费。北京每月400元包干。北京市区客户服务要求2小时赶到，但出租非全办事处只有400元，根本不够。有些时候只好自己掏。售后服务车主要用于应急和运大件配件。交通费应实报实销。电话费每月20元，电话数量也不够。公司要求主动与客户联系，但费用有限制，造成几乎没有与客户的主动联系。其它子公司规定每年回家4次，北京是3次，而且7天时间也不够硬件配置方面虽然陪了服务车，但工具配备不全，影响维修现在工作量越来越

26、大，待遇反而降低，劳保也没有了，情绪较大。感觉没奔头。如果可以换片区，都愿意走，走的都不愿意回来。6、 客户关系与激励机制三一售后服务人员经常跑工地，动员工地换配件，从配件销售中提成。中联配件销售全国统一定价，比较死，许多私企老板自己买配件服务人员包干到户比较困难，主要是人手不够，要人也不太容易。但客户反映中联老换人，服务人员对客户应相对固定。中联服务人员对客户的感情投入确实不够，但现实条件有限制，如果采用适当的激励，会提高服务的主动性。采用什么样的激励机制没有想过，中联改革很难，要从总体上改，系统性地改。三一服务对机手的感情投入较好，例如给机手配工作服，给机手小礼品，年底给点奖金等。据说这些钱是总部或片区出的。7、 工作量现在工作量最大的是新产品，三一对新产品支持较好，以泵车为例，每台车由总部派人跟车一个月。中联总部不派人，我们没有人手。时间上是4-10月分工作量最大。8、 市场奥运工程上马后，路面机械，包括摊铺机、铣刨机潜力较大，但压路机在北京几乎没有市场，原因是老机器都在用，没有新机器需求整个销售中成熟产品（包括泵车）还是要占大头，因为新产品有一个培育过程。明年泵车的需求仍然较大。拖泵方面国内新增厂家太多，价格报得很低，打价格战，影响了中联拖泵的销售。