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访谈纪录
9月5日、6日访谈纪录
孔纯良-中联重科总部财务部主管1
瞿正德-北京子公司财务经理2
售后服务周忠平-北京子公司售后服务部经理助理3
客户(北京子公司)-北京东佑租赁有限公司4
杨成-北京子公司片区销售经理6
吴文斌-北京子公司销售员8
中联北京子公司售后服务9
1.孔纯良-中联重科总部财务部主管
受访人:
孔经理 单位:
总部财务部
职务:
主管 联系方式:
访谈时间:
9月5日8:
30访谈地点:
4楼办公室
访谈人:
刘非王强访谈记录:
王强
1、98年来公司,做过成本核算,现在做的主要业务:
6个分工司的应收帐款,主机,零备件台帐,各分子公司费用控制。
每个月费用核算报营销公司核算员;分子公司费用由市场信息员统计。
费用计划由公司总部控制。
配件的库存由驻外会计控制。
管理入库,办事处收发存,合同管理。
2、应收帐款以2002年为界分为老款,新款,驻外会计进行管理,公司的应收3个亿,现在回收力度力度增大,初见成效。
核算的程序太复杂,财务很多奖惩政策需要从营销公司得到,核算员应该放在财务。
3、公司报表和下面报表会有差异,原因是很多单位直接汇款给总部,片区会计不知道。
月初3号,公司财务将总部数字发达片区,片区的库存每个月盘存。
现在的模式有问题,没有人专管配件。
比如可以设两把锁,由会计监管,但会计有的管几个片区
4、费用核算手续太烦琐,有的老总签字都不管用。
一般外地业务员费用通过邮寄到公司总部,审核的时间一个月,然后直接划给个人。
邮寄一般先寄到分公司信息员,再到营销公司老总审批,再到财务。
以前人回来时报销,超过的费用额度从绩效工资中扣。
领导可以从烦琐的费用报销签字中解脱出来,用委托书委托其他人签字,
5、主机的问题,例外处理的问题,事务性的太多,没有多余精力管全盘。
外面的还是理顺了,考核体系也很完善。
新员工入职有财务培训,以后就没有了,片区管理和经理很大关系,北京很会管理,沟通很好,片区经理的水平也很重要。
4
6、现在管理上有片区管理规程、规章
瞿正德-北京子公司财务经理
受访人:
瞿正德单位:
北京子公司
职务:
经理 联系方式:
访谈时间:
9月6日8:
30访谈地点:
北京子公司5楼办公室
访谈人:
刘非王强访谈记录:
王强
1、去年7000万销售额,今年目标1.6亿,泵车,塔吊增得多。
泵相对减少,压路机客户特定但不好(去年10台,今年6台),租赁公司个人多,
付款方式赊销多。
应收帐款多一些,大单位一些设备都饱和了,新搅拌站个人拥有的多。
2、泵车按揭好一些,个人名义做按揭风险还是大。
目前7、8千万发货,按揭只有2千万。
泵,塔吊赊销多,是历史原因造成的,泵按揭才3台。
按揭方式还款不可以拖欠,很多人不愿意做。
北京和总部不同,季度兑现一次,应该没问题。
中层按照半年度奖励,现在还没下来,按季度兑现的话还没问题.虽然政策好,但只有少数力推按揭,可能是没有重视,加上客户的习惯没有该。
特别是效益没有体现,估计以后按揭以后会多。
现在是30%首付,70%按揭。
3、服务人员独创点名,服务人员和作单一样给钱。
服务不好落实到人,只好分组来承包,成立售后台帐。
从财务本身来看没有和总部有多少关系,合同由公司总部管,每个月有报表,
审计政策和费用公司检查,营销政策的机动性还可以。
4、新款按揭,旧款按奖励提成,按销售台数和合同金额。
2008奥运会带来的机会方面摊铺机,铣刨机,泵车也会增长
5、泵车立交桥要用,泵销售退步。
去年很多合同大都以个人名义签,老单位付款不行。
新兴公司很多赖帐,和房地产的发展有关
估计奥运会机会在三年内,泵车就是建桥修路。
优质品牌的建筑生产企业才可以进北京,其他企业不行。
新签泵车应收帐很多,对个人银行按揭手续还简单,但单位手续却繁琐,要求还高。
现在是光大银行,其他银行的条件都差不多。
5、三级预警北京尚未实行,应收的罚款和奖励基数不同,受到很多问题。
奖的比例要改,提高奖励的比例。
对业务员来说有好做也有不好做的,今年老客户比例不大。
中标的销售能占30%的样子,中了大标,价格低付款期限长,三包配件。
6、子公司的费用核算上控制细,都是一种承包,利大于弊。
定额管理过细,成立的时候做了预测,事物性的东西太多,但目前还是一个好办法。
目前费用的承包,使很多销售人员不敢花钱,造成销售的攻关力度减小。
7、建议:
售后服务要做好,形象宣传要做好
2.
3.
售后服务周忠平-北京子公司售后服务部经理助理
受访人:
周忠平单位:
北京子公司
职务:
经理助理联系方式:
访谈时间:
9月6日10:
30访谈地点:
北京字公司5楼办公室
访谈人:
刘非王强访谈记录:
王强
技术服务部
3人负责塔机(50多台)-新塔机的安装比较麻烦,但装上后没有问题-实际主要在负责泵的服务
13人包括一个
技术服务部经理4人负责泵车(18台)-大毛病没有,小毛病教多,客户对新产品要求高
5人负责泵(300多台)-大毛病不多,易损件不多
忙的时候平均一天出活6次,售后服务人员一天工作14个小时以上(今年三月份)
服务分两个层次:
新员工换件(问题是培训不够)
老员工维修
没有系统性的制度让老员工带新员工,没有激励。
感觉收入还算可以。
,销售的基本工资应该比售后的低才对。
培养一个泵的售后人员要一年,泵和泵车没有很大区别。
1、已经干了4年售后服务
2、北京的服务量最大,而且是全国的服务站长培养基地,经常被抽人走,
今年来的公司工作多,售后14个人,在东八里庄。
交通不方便,混凝土设备,一个交通车,14人每人一年400元百元费用包干。
而其他地区实报实销。
3、技术水平降低,新老衔接不上。
总公司没有配件,发不了
倾向于承包售后服务,调动积极性,大锅饭,
点名制,工作量太大不合适
4、技术服务人员调回总部难
异地用户如果不知道有售后转移报告,则服务会不及时,和客户关系便搞不好,客户有的时候也会刁难。
投诉50%以上因为服务没做到,接电话语气不对,配件问题。
5、分片区,把售后服务人员分区也解决不了问题,现在只能靠督促。
现在服务很被动,新泵到了培训三天,但新客户的操作机手一窍不通。
培养客户的机手搞维修不可行。
做定期检查,效果不错,人数也只增加2-3个就行。
6、北京新产品的售后问题,总公司要培训。
每年的工作量的规律可以预计,增加人员从总部要人,现在是直接招聘很多没有接触到实践。
有根据工作,今年的人全加在泵车上的,其他加的人少。
一般在春节前后轻松,开春紧张,一天14、5个小时以上,没有额外的激励,没有人去做检查,检查可以将配件销售增加,现在外面有中联配件销售,中联自己的销售反而不行。
服务人员和客户的关系处理上还可以,和老业务员在销售中的配合还行
以前三一的水平低,只是跑得勤,但现在中联的服务水平和技术也下降了。
解决人员问题和激励的问题。
塔机没有什么要求,培训的要求比较紧迫
新产品的技术支持要求很高,现在只是从总部调人。
2000年主导产品是泵,产品多了人却降下来了,主要是新产品的服务人员要加
泵客户分布,个体的要求比较苛刻,国营的比较好达交道。
和客户打交道的方法没有培训。
三包后的服务除了配件要买,其他都行
客户(北京子公司)-北京东佑租赁有限公司
受访人:
段右长单位:
北京市东佑建筑租赁设备公司
职务:
总经理 联系方式:
访谈时间:
9月6日13:
30访谈地点:
北京字公司5楼办公室
访谈人:
刘非王强访谈记录:
王强
1、以前用三一,2000年3月18日买37米三一车泵
北京市场大,曾建议“三一“要站住北京市场。
三一服务好,但设计选型不匹配,效率不高,故障多。
进口的东西有引进、吸收改进的问题。
现在主要是质量问题,漏油多,多是个人购买。
2000年的时候凑了180多万,大象等外商,价格都不行,就只能买三一。
2、我以前在搅拌站,到湖南提车,开始还行,但很多压件漏,把工作压力降下来后问题解决。
焊接材料和方法问题裂,臂架问题。
培训三个月的承诺未兑现。
万泉新新家园,580多方,剩10多方,压力不够,保险被破坏,主油泵开裂。
三一不承担责任,一台主油泵10多万。
最后三一还是换了一个新车,三一承认是售后人员责任,设计问题。
后来三一泵车60多项改进都是段总给提的,现在关系十分好,段总还介绍别人来购买三一的车。
3、6月10多号,各有优势,两年多改善现在比较皮实,发现问题马上修改,还给客户反馈。
中联的信息反馈没有三一做得好,也没有回访,(三一还给调试,技术跟踪服务)。
因为今年年初没进足底盘,5月份没有底盘,所以很多人都买中联泵车,中联泵车销售增加。
中联价格比三一高30万,现在三一仿造的臂太重,效率低,产品寿命短。
4、很多用户不懂技术,不能发挥机械的能力,三一,中联产品还是成熟产品,是否购买取决于价格。
搅拌站的人大多是学土木工程,不懂机械,只论价格,不管其他。
三季度是因为三一没货,一旦三一底盘到货那么市场表现会比中联强。
现在三一前期的投入大,销售提成多,而且价格便宜,很多人认同。
中联必须将价格降下来。
比三一多5%-10%最好,不可能要太多,否则下面人推荐不行。
泵车是生产工具,价格不能高太多。
5、中联在搭配上要动动脑筋:
国产化,(三一进钢板国内焊接),温度和工艺掌握好就可以。
后面市场预测难,我在搅拌站6、7年,以前是国营现在全是股份制搅拌站(上海没活的搅拌站也搞租赁),现在北京泵车市场2005年全部饱和,下半年估计就不行了。
搅拌站在初期是大件是泵。
明年塔机,摊铺机因为奥运会将有机会,北京建筑搅拌站很多没活,最多明年一年销售,然后就没有什么市场了。
大的工程地泵多,项目经理个人做,车泵明年下半年就不行了。
6、体育馆都是轻钢结构,混凝土用量不大,最多比平常多用1/3的用量,主要是钢梁。
民用建筑现浇结构,用量还大。
CBD主楼,基础是混凝土,大部分是钢结构,拼装。
越高层,混凝土越少,20多层的用的混凝土多。
钢结构轻,韧性,但怕火。
6-28层,公寓和商场需要泵车。
以后的销售以市政机械为主,三一摊铺机好,中联要抓紧赶上。
塔吊可能有旺期,奥运会带动投资,成片开发,塔吊必备的设备。
7、泵打到150-180米,
以前租泵老租不到耽误事,看到了机会开始搞租泵,2000年37米,2年回本,效率高。
一天200多方混凝土,可以拿到7000元,一年可以挣100万,利润高。
罐车饱和,拖泵利润太低。
地泵的租赁不行,利润太低。
泵建筑公司用可以,用来应急,中联一局五处只用泵。
北京已经上千台地泵,三一就200多台。
8、37米的泵车淘汰快,42米的需求还可以。
建筑设计结构,面积越大则臂长越长。
47发展不起来,结构已经定型,太高则没有市场,如果有大型工程还可以:
问题支不开,利用率不高,贵。
9、新发展的机械厂家搞信息要灵,要快,信息要快,要有一部分人搞情报。
定向钻推广有时间,且要不断完善,符合不同地区的地质要求。
要和中国的国情相结合。
中国市政设施乱,不象外国那么规范。
销售人员都差不多,中联不如三一,中联没有经验,(营销学和心理学产品和同行业产品的了解),要本土化,语言有障碍。
中联人的策划不行,介绍产品不行,三一每年春节后在总部培训产品知识,中联不背东西(公司介绍),不跟踪。
没有坚忍不拔的精神,没有找对对象。
10、国营,股份制,个人不同的要求不同,推销的手法也不行,不要怕花钱。
重点工程的集体招标也是一个客户群体。
4.
5.杨成-北京子公司片区销售经理
受访人:
杨成单位:
北京子公司
职务时间:
9月6日15:
15访谈地点:
北京字公司5楼办公室
访谈:
片区销售经理联系方式:
访谈人:
刘非王强访谈记录:
王强
1、第五片区,八达岭高速以东,机场高速西北,二环北面。
人员4个销售,都是新来的,其中2个对行业比较熟悉,另外2个都是刚毕业的。
片区销售任务3490万,产品结构,车9台,
2、6月分车、水平定向钻有意向,摊铺机还有意向。
北京市完成39%,片区区域调动衔接问题,合同签了没有执行。
主要是传统产品,泵,泵场比较特殊,奥运会带来的增长可能带来的机会不会多,但新产品的势头很好。
为争奥运会很多公司上设备。
3、摊铺机,铣刨机会有市场,摊铺机目前看供是不应求,要看质量怕不好用,售后服务如何。
优势在什么地方,产品宣传要跟上。
人员现在是新的,人员素质相对还可以,先访客户,然后分解到销售人员的头上。
4、开拓系统市场在比较有效,责任到人。
区域划分在,新产品的开发有什么。
新产品很难,价格居高不下,很多能力强。
维护老客户和达新客户同时进行,公司培训的工作滞后于销售的要求不熟悉产品无法和别人对话。
60%还是老产品,老产品优势大,市场比较大(泵,塔,泵车),压路机贵。
不熟悉市场
5、泵车为例,销售心理短期行为,资金比较紧张,短期行为,小投入,尽快产出,和三一比低价。
三一以低价打市场,对市场反应快。
底盘的互相的改变应该没有什么大问题。
今年泵的问题在于关注于车过多,泵要扩大主要原因在什么地方
泵车比三一贵53万,地泵还是比较好的。
泵重视以后,状况会改变,搞大的投标。
明年在付款方式和价格上的竞争,要根据市场的情况来调整,可以分期。
6、
应收帐款的催收加大力度,(预警,业务员催收,法律支持)
拖泵的还款周期短,最低首付40%。
应收帐款的问题出在客户意识不正确上,打官司不一定会影响和客户的关系,对事不对人,客户应该能够理解,关键是进一步沟通,同时要规范化,程序化,从而有利于销售。
。
7、跑单是个人感情投入少,不是人的因素,是制度造成的。
制度上对销售由束缚,
中联:
市场开发费用控制太严,例如请客户吃饭,费用多少,能不能报,报多少,规定太严,个人掌握的有限
三一高投入,高收入,费用包干,最大限度鼓励投入
两种方式的区别:
中联方式对业务员个人来说不确定,管理上难度也大,例如个人作假。
中联认为应降低价格。
团队精神强,参与攻客户的人多。
三一和个体做生意也投入,中联认为没有必要,三一连续投入,能连续得单。
三一的团队精神差,个人作战,但个人能力强,努力程度高,对客户感情投入多一些。
中联的一些业务员可能会不知道怎么花费用。
中联对某些不思进取的人来讲,拿着薪水,养尊处优。
中联人对收入没有很高预期,因此不会有投入。
若个人完不成任务只是奖金少一些。
中联人治因素应减少。
三一的业务控制在核心业务员手中,流动性大,但实际效果好。
中联现在搞平衡,带有人情色彩,目的是为了保持营销队伍的稳定,中联已经习惯这种模式。
认为:
及时兑现对业务员的刺激不是太大,分档提成效果不好,年度结束感觉不好。
一次性提成太少,不痛快。
原来应收帐款的管理不规范,正规地讲,业务员不可以单独收款,更不能收现金。
6.吴文斌-北京子公司销售员
受访人:
吴文斌单位:
北京子公司片区
职务:
销售员联系方式:
访谈时间:
9月6日14:
30访谈地点:
北京字公司5楼办公室
访谈人:
刘非王强访谈记录:
王强
1、第三片区,二环以外,津京塘和京石高速之间。
2、到北京2年,本土化的问题,到北京,
市政路面的需求,可能会成为新增长点,三片区有一定需求,国内生产实力强的少,现在集中在进口设备,资源最多的是朝阳。
3、混凝土设备,泵车明年会饱和,泵不会有太大变化,3年内稳定。
中联泵的销售是北京的晴雨表。
4、北京的市场保有量如果是2000万混凝土总量,大概1500万泵送,80%泵车送。
泵车已经在市场上饱和奥运会场,危改,投资等还比较多。
泵车按揭多,三一不分片区,北京,例会形式好。
三一费用报销很高,因此公关投入的水平,大约一个车5000元。
中联公司的目的要提高首付款,50%是一道坎,造成额外压力,三一的回款罚款高:
人员不够,多面手不够,交通不及时,三一的车多,反应速度快。
三一业务员独立,不靠任何人。
中联领导介入,业务员会丢一些客户,感到担心。
中联北京子公司售后服务
受访人:
售后服务人员集体访谈单位:
中联北京子公司售后服务站
职务:
售后服务 联系方式:
访谈时间:
9月6日19:
30—22:
00访谈地点:
中联北京子公司售后服务站
访谈人:
刘非王强访谈记录:
刘非
1、产品质量:
产品出厂时应严把质量关,减轻售后服务服务压力。
从北京地区看,中联的产品质量问题主要是小毛病。
很多小毛病是因为省小钱,花大钱,例如防油嘴、黄油枪质量太次。
同时总部的调试质量下降。
北京泵车没出过大毛病。
但总部对售后、销售、及客户反馈的问题基本上没有反映,看不见改进。
久而久之,小毛病就成了老毛病。
产品设计时没有考虑售后服务。
相反,三一对反馈的反映很快,设计很人性化,小的地方很注意。
2、配件供应
配件供应不及时,供应量比计划量少很多,而且短缺的主要是自制件。
进口配件代理商维修服务不好,如果出问题:
当地售后-----总部售后-----进出口部----供应商
进出口部服务跟不上,中联对进口件代理的服务没有监督,希望总部更好地与外商代理的协调
3、管理模式
张总—售后服务经理—售后服务服务人员
售后服务应与销售分开。
现在分工不明确,受制于销售,地位太底,影响工作情绪。
售前的很多事都由售后做,例如货运到后销售就将全部的事情像卸车等推给售后服务人员。
而且,售后服务人员受销售人员监督。
销售人员到工地给售后服务人员打分,有时根本不了解情况,把所有责任都推给售后。
4、考核与收入
考评分四部分:
客户40%上级30%销售20%自评10%
客户打分可以接受,但由销售让客户填表的做法不对,因为销售不了解服务人员的客户群,应由售后服务经理或其它部门让客户打分。
没有量化指标,上级打分有情绪化的东西,把工作与非工作的事绞在一起,不客观。
销售打分凭印象,且主要信息来源于客户,与客户打分重叠
售后服务人员不知道哪个客户打的分,打了多少,完全是暗箱操作。
造成售后服务人员不知道哪里做得不好,无法与客户沟通改进服务。
3+X中的X太模糊,也太繁琐,对收入只有年底才能知道。
与中联其它地区相比,北京售后服务工作负荷最重,工作量与收入不成正比。
现在感觉压力太大,总是想办法考核我们。
感觉不仅受客户的气,内部人员也不理解。
5、费用控制和硬件配置
费用控制太严,其它子公司每月450元,还不包括交通费。
北京每月400元包干。
北京市区客户服务要求2小时赶到,但出租非全办事处只有400元,根本不够。
有些时候只好自己掏。
售后服务车主要用于应急和运大件配件。
交通费应实报实销。
电话费每月20元,电话数量也不够。
公司要求主动与客户联系,但费用有限制,造成几乎没有与客户的主动联系。
其它子公司规定每年回家4次,北京是3次,而且7天时间也不够
硬件配置方面虽然陪了服务车,但工具配备不全,影响维修
现在工作量越来越大,待遇反而降低,劳保也没有了,情绪较大。
感觉没奔头。
如果可以换片区,都愿意走,走的都不愿意回来。
6、客户关系与激励机制
三一售后服务人员经常跑工地,动员工地换配件,从配件销售中提成。
中联配件销售全国统一定价,比较死,许多私企老板自己买配件
服务人员包干到户比较困难,主要是人手不够,要人也不太容易。
但客户反映中联老换人,服务人员对客户应相对固定。
中联服务人员对客户的感情投入确实不够,但现实条件有限制,如果采用适当的激励,会提高服务的主动性。
采用什么样的激励机制没有想过,中联改革很难,要从总体上改,系统性地改。
三一服务对机手的感情投入较好,例如给机手配工作服,给机手小礼品,年底给点奖金等。
据说这些钱是总部或片区出的。
7、工作量
现在工作量最大的是新产品,三一对新产品支持较好,以泵车为例,每台车由总部派人跟车一个月。
中联总部不派人,我们没有人手。
时间上是4-10月分工作量最大。
8、市场
奥运工程上马后,路面机械,包括摊铺机、铣刨机潜力较大,但压路机在北京几乎没有市场,原因是老机器都在用,没有新机器需求
整个销售中成熟产品(包括泵车)还是要占大头,因为新产品有一个培育过程。
明年泵车的需求仍然较大。
拖泵方面国内新增厂家太多,价格报得很低,打价格战,影响了中联拖泵的销售。