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1、采购与供应中的合同与关系管理采购与供应中的合同与关系管理第一章商务关系概论第一节商务关系的本质1、 关系与交易之间的区别？关系：具有长期性，是企业与客户、供应商或者其他组织长时间内的互动模式和行为的互相协调。交易：只是组织和其他方面的一次性的交换 很多商业活动，包括采购在内，都只着眼于一次性交易,组织之间的关系与人和人之间的关系不完全一样只有着眼点是为将来的互动做打算，关系才可能 形成，是一种长期的具有加强合作潜力的反复联络。2、 关系的类型？行为者关联(Actor bon ds ) 行为链接(Activity links ) 资源纽带(Resource ties )3、 关系的驱动要素有哪些

2、？关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或者价值观，包括：互动的质量(Quality of interaction )信任(Trust) 是关系取得成功的关键透明度(Tran spare ncy )承诺(Commitment)合作与协作( Co- operation and collaboration )互惠(Mutuality )4、 关系的类型问题关系图谱与关系的生命周期 没有哪种关系是所谓最佳的，一次性交易和长期性交易关系肯定不同组织希望与之建立供应关系的对象是：1对组织而言潜在收益或利润最大的供应商2对组织而言风险性最大的供应商3实实在在具有进一步持续发展和增值潜力的供应商第三

3、节关系的谱系I一I一I一I一|一II一|I一II 撫和性证一1nr京常商务关系在索憲程度、互惠性咲及专注度方面差异甚大2、影响买方与供应商之间关系密切程度的因素？ 供应合同的类型与期限。 供应市场中(或者买方的供应商基础中)供应商的数量。 所提供的产品或服务。 信息交流的数量和质量。 定价机制和交付进度。 高级管理层参与的程度。 买方对供应商开发和支持的程度。3、 多供应源的优缺点 ？优点：如果出现了供应短缺或中断，组织还有多家关系稳固的批准的供应商可以作为替补如果与供应商的关系或环境发生变化，有其他的供应商供选择，这一政策还有助于保持适当竞争力 缺点：可能会导致不必要的高采购成本这一方法还会

4、导致浪费多供应原搜寻方法会错失与少数供应商的紧密合作4、 单供应源的适用和缺点？优点：1.总需求太小，不值得把订单拆分给几个供应商2. 某一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他对手，没必要另找他人3. 供货所需的启动费用高昂，买家使用多家供应商并为工装多次支付费用得不偿失（如设备）4. 供应有风险或匮乏，买方从若干不良的供应商中选择一家还不如敲定一家独家，或许更合算 缺点：1.万一单一的供应商出事，风险无法控制；2. 对抗性的或竞争性的关系 （非输即赢）；5、 外包的优点和缺点？优点：1.有助于组织机构合理化和规模缩减2. 可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞

5、争力所在3. 可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源 获得规模经济效益4. 可以施行竞争性的绩效激励缺点：1.服务、合同授予以及管理等的成本可能升高2. 难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大3. 有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或者技术4. 在绩效和风险方面可能失去控制（例如对于声誉）5. 多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终用户之间的距离6. 可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定7. 保密数据和知识产权有失控的风险第二章关系组合的规划第一节关系管理1、关系管理的定义和活动？关系管理是指组织的各种关系的分析、计划与控制，以便能够利用更重要的长

6、期关系，来获取组织 的长期利益。活动包括：1.收集公司商业关系中其他方的信息，以便预测和管理2. 根据商业关系组合的相对盈利状况或潜在影响进行划分和排序3. 制定管理重要关系的方法和行动计划4. 利用合理的机制，实施沟通和合作5. 从目标达成、伙伴满意度、关系发展和组织投资回报等方面， 监督和评估关系和沟通的效果第二节风险评芫1、 供应风险因素：供应风险 供应商风险 环境供应风险 需求风险2、 风险水平的计算风险=概率X后果其中概率用风险发生的百分比表示，风险影响（后果）用 1至10表示例如，评估一个外包合同风险要素概率后果风险水平系统故障20% 102罢工30% 62初期磨合80% 54然后

7、我们可以将风险划分为低、中和高风险评估栅格对组织的影响/后果发生的概率低高低AC高BD第三节 供应定位的目标结果1、帕累托（ABC分析？意大利经济学家指出：在任何要素排列中，从要素数量而言占少数的几个要素总是占据从成果而言的大 部分成果 帕累托原理是一种有用的工具，可以帮助你合理调度自己的时间、精力和资源，以获取最大的 收效。采购与关系管理的大部分精力和资源应当集中于关键的，即 A类供应商以及从他们那里采购的产2、卡拉杰克品 在实践中我们往往忽视了这一点。* *l屮fl+ r+f13- 3JI r JR耐占古H牛t FfZ1 卜 KJkkiiwa r-M r傀Rfe S I RHflK f比哮

8、mfa晶P*TAhW WM応曲皿化fKJMJiROnrmt协 * i*rt*i* +*4 V1 * Mwrvs * Mi& H AT!MF J V更w仕r W wMlrtj *4trt ma* W*J * 4*f IMIor-ri X9专制静叩R一* 2 kJffl 碧 IB卑* 4 1 ； f rFR栏tX柄沼护*1“x 栖廿irrt仲*的*上斗耳冈鮭加If杓0 為 一店* nF 4With TH主 JI”隹粗带强m *斬車*v* rv叶小百 -SM 14 Wii，盘机曲鼻豪目曲* 1 W*M- t*r（Kraljic ）采购组合矩阵vt r-v rtf si w v.-ri第三章竞争环境第

9、二节STEEPLE分析1、STEEPLE框架？社会文化因素（S）人口，价值观，文化差异，教育 技术因素（T）ICT自动化 电子商务外包经济因素（E）经济实力 通胀 利率 汇率 贸易协定环境因素（或生态因素）（E）环保自然资源政治因素（P）政府政策政府补助政治风险法律因素（L）用工消费者权益政府采购程序道德因素（E）公平定价童工动物实验 雇主口碑2、 技术的重要在于创新和发展？1. 提高信息收集、处理和通讯的速度和能力，促进流线型的、自动化的采购交易和买方 -供方数据共享2. 借助于互联网与电信系统，保障全球商业活动的全天候运行，尤其是有助于国际供应链管理3. 促进新产品和新的业务流程，供应链必

10、须适应这些新进展4. 由于需求变化、老化和改良的速度越来越快缩短了产品的生命周期，5. 促使小型竞争者面对全球市场提供差异化的或者定制的、小批量的产品和服务，提高了供应链多样性6. 建立虚拟团队和组织开展工作 诺基亚、柯达的命运3、 发展忠诚的、互利互惠的供应商关系和合作的途径？1. 提供供应商生产能力、生产率、绩效、联络人、合同和协议等方面的信息，促进关系和绩效管理2. 为交易过程、支付跟踪和其他增值服务提供实时信息 |3. 简化采购和交付流程，以达到更高的客户服务水平并降低成本4. 创建知识社区，通过外部网等手段共享最佳实践、供应市场和竞争者信息5. 通过顺畅的沟通，促进合作活动的协调4、

11、 获得技术环境信息的途径？1. 技术调养、专业杂志、媒体分析、贸易交易会和展览、技术顾问与技术提供者2. 环境有大背景和小背景，大的指整个采购环境，小的往往指环保 经济因素 行业分析研究下列一些问题： 该行业的基本经济特征是什么？ 行业集中度与竞争水平如何（最大的五六家公司控制了总量的百分之多少）？ 行业销售与需求之间有什么显著关系或相关性？经济指标如何（例如总国民产品或就 业）？经济因素和变化对供应链决策（例如需求预测和管理、供应商开发投资、供应商财务稳定性和其他 供应风险）可能引发什么后果？第四章增值型供应链关系第二节增值的来源1、 增值的来源？增值的来源：从外部供应商采购时的定价和成本管

12、理、质量改进、时间期限、数量和地点因素。2、 对于增值，请区分财务的角度和营销的角度。 2.2-2.4 P98（1） 从财务角度看，增值等于总收入减去为了开发和营销产品或服务所开展所有活动的总成本。这表达 了为组织资源增加的经济价值量，即组织是如何有效地利用了资源，并且资源利用的实际效果是怎么样的。可以通过下述方法增值：让客户支付的更多（如增加额外特性或服务，吸引客户额外付费） 降低成本或提高过程的效率。（2） 从市场营销角度看，增值意味着提升对客户提供的价值：“提升”那些客户视为有价值的、在客户 看来使该企业产品、服务或品牌区别于其他竞争者的、核心产品或服务。因此，组织可以通过提升产品质量或

13、设计、资金价值、送货 /可用性、品牌吸引力、独有性、服务水平等，来实现增值。波特和其他专家强调，价值“在客户的眼中”才是有效的，因此组织必须努力准确理解它们提供给客 户的哪方面是正真的赋予客户价值的。3、 大野耐一发现的七个浪费是什么？ 2.7表4-1 P99生产过剩运输（不必要的运输）等待移动（不必要的移动）过度加工（过度包装你一定知道的）库存缺陷/纠正3. 请区别价格分析与成本分析。 2.10 P100-101(1) 价格分析是决定对货物所提出的价格是否公平与适当的过程。从这一意义上说，“合适的”价格就是 与其他各种价格相比具有优势的或合理的价格。(2) 成本分析常常用来支持价格谈判，其中

14、供应商要论证其价格弥补其成本(基于成本的定价方法)。成 本分析专门考查所报的价格与供应商生产成本的相关性。4. 请列出采购通过质量改进实现增值的途径。 2.14 P104-105(1 )选择那些质量管理体系(如 IS09000)通过了第三方批准或认证的供应商。( 2)评估供应商的质量管理体系和“历史记录”。作为供应商评估和选择过程的一部分。(3) 准备首选的或批准的供应商名单，以确保用户部门只从这些通过了质量管理评估的供应商采购。(4) 对产品设计的质量施加影响(供应商早期参与)(5) 将设计要求转化为清晰的，精确的材料与服务规格，反映用户需求并具体指明所要求的质量标准、测 量指标、检验和测试

15、方法。(6) 制定进货的质量检验和测试程序。(7) 管理与供应商的关系： 发展对质量标准与程序的现实的相互理解； 对高质量和持续改进提供反馈意见； 发展与可靠的、高质量的供应商的密切关系。(8) 与供应商共同解决质量纠纷与质量问题，并进行持续的质量改进。5. 列出有效管理库存的手段。 2.18 P106-107(1 )准确预测整个供应链的需求，需要数据透明化。(2) 对于独立需求品项(如 MRO供应品)，使用合理的库存补货系统。(3) 对于相关需求品项，使用合适的“拉式”库存管理技术。(如 JIT 、MRP、ERP)(4) 准时制供应是一种激进的库存减少法，旨在确保货物只是“准时”到达工厂即进

16、入生产过程。(5) 标准化和种类减少，将库存“蔓延”的风险最小化。6. 请说明高质量的和积极的供应商可能带来的贡献。 3.2 P109高质量的、积极的和有承诺的供应商，有潜力在如下领域对企业做出重要贡献。1 、新产品开发和过程创新：根据他们在材料、部件和所涉及技术等方面的专长，贡献想法2、可用性和交付：迅速、灵活地交付输入品，这样组织可以持有较少的库存，同时仍旧能够完成订单3 、质量：保证交付的材料和部件的质量；与采购和运营合作，改进质量管理流程；承诺进行持续改进计划。4 、资金价值：保持较低的材料、供应和库存成本，或者与组织展开成本降低方面的合作。5 、服务、建议和信息：如在广告代理公司、管

17、理顾问、第三方物流供应商等参与的情况下。7. 列出积极地供应商关系管理的优点。 3.3 P109-1111)更牢固的关系2)全面的风险管理3)更大的关系投资回报4)提高商业效率5)在供应源搜寻和输入上降低成本，获得更大的利润率。6)增值的协同效应( 2+2=5)7)提高公司社会责任和声誉管理8)竞争优势9)消极的关系管理具有潜在成本。8列出供应商关系管理不善产生的潜在成本。 3.4,3.5 P111( 1)关系弱化，或者无法发展并利用各种可能盈利和增值关系。 ( 2)风险控制不到位。( 3)在太多的关系或非盈利关系上浪费资源。第 5 页 共 12 页（4） 由于缺乏集成、协作和沟通，体系和流程

18、没有效率。（5） 丧失降低供应源搜寻和交易成本的机会。（6） 丧失商誉和协同作用所带来的机会。9、直接由关系管理不善导致的显著成本有：（1） 供应商争议的成本，关系不好为争议的解决创造了一种更加不利的氛围。（2） 由于频繁的争议和投诉，导致员工士气丧失。（3） 在供应商那里丧失了 “优先”地位，导致更加不良的交付绩效、服务质量、信息共享等。（4） 丧失了供应商眼中“富有吸引力的客户”地位，导致组织在需要时无法得到优先待遇和灵活性。（5） 优质供应商拒绝与买方打交道，或者拒绝投标获取业务、达成长期协议。（6） 供应商提出更高的要求来补偿它们开展业务所增加的成本。（7） 丧失供应商忠诚度，在面临进

19、一步的问题的时候，可能会造成中断或丧失业务。第五章合同履行的基础第一节 具有法律的商业协议的构成要素 P126-1311、合同的性质与作用性质：合同是一个拟在两方（或多方）之间依法实施的协议。在两个商业企业之间签订的合同，具有 达成“法律关系”的意图和假设 ，即在必要时用法律强制实施该协议。作用：合同的作用是规定双方在某个交易或关系中的作用、权利和义务。 包括：1）.同意实施或交换什么。2 ）.可以修改协定的条件和意外情况。3）. 违约的补救。4 ）.违约的责任分摊。5 ）.如何解决纠纷。2 、具有法律约束力的协议中的各个要素 合同要具备的五个要素：1 ）.协议（要约和承诺）：要约人作出一个在

20、法律上受特定条款约束的确定承诺。受要约人必须 清楚地、无条件地和自由地接受该要约，这就是承诺。2）. 对价：合同一方同意另一方向他作出允诺的价格。3 ）.建立法律关系的意图：是指双方有意图使他们之间的协议具有法律约束力。4 ）.立约能力：指合同任一方都必须在法律上具备签署合同的能力。5 ）.准确的形式3、请列出可能使合同无效的缺陷。 1.13-1.17 P130-131（1） 误述：一签约方在签订合同前或签订合同时对重要事实所做的虚假陈述，其目的在于诱使另一 方签订了合同。（2） 错误：描述了一种情形，在该情形中，一方或多方最终受到他们本不打算投身其中的或被事实 证明是无效的合同约束。（3）

21、威逼：如果一方迫于压力同意签订合同，以至于合同因此未能反映双方的真实意图或愿望，则 这种情况就是威逼和过度影响。（4） 合法性：法院不会支持一个目的、意图或效果与成文法律或习惯法相违背合同，这样的合同是 没有法律效力的。第六章 合同不履行的管理1. 合同的履行与不履行？合同终止或结束有许多方式。履行（Performanee ）。 协议（Agreement ）。 违约（Breach ）。 合同落空（Frustration ）。2、受害方处理违约合同的方案1 ）.将合同作终止（解除）处理，并且就所遭受的损失提出损害赔偿 （专门术语是拒绝履行合同） 。2 ）.让合同仍旧履行下去（承认合同），但对于遭

22、受的任何损失，提出损害赔偿。3、被违约方采取法律上的“补救办法”（ 在违约事件发生时可能采取哪些补救措施？） P1781 ）.损害赔偿金：对因违约造成的损失给予财务补偿。2 ）.强制履行：法院要求被告人履行合同中规定的义务。3 ） 禁令：为了避免违约，法院命令某人完成某事（强制性禁令）或者不得不做某事（禁止性禁令）的一种补救办法。4 ）.按劳计酬或按合理价格支付：适用于合同已部分履行的情况，使得已经提供了服务或商品的一方可以获得公平的报酬。4、对买方的法定救济 卖方违约，买方的补救办法？1 ）如果卖方没有交付，买方可以获得经济损失的损害赔偿金。2 ）在特定货物采购合同中，货物具有独特的价值（这

23、样，损害赔偿金不足以补偿），那么买方可以向法庭申请强制履行命令。3 ）如果违反了保证条款，买方可以通过克扣价格或要求损害赔偿金等方法来抵消这种违约。4 ）如果货物所有权已经转移给了买方，而卖方非法地保持占有，买方可以起诉卖方不合法扣留货物的“民事侵权行为”。5、对未收到货款的卖方的法定救济 ？1 ）.卖方的扣押权：根据货价欠款方是谁，未获得付款的卖方仍然有权保留商品的所有权，直到款 项付清、或者债务有了保障或得到了妥善的解决。2 ） 中途停运权：未获得付款的卖方有权要求商品承运人不要将商品交付给买方。在运输结束之前给商品承运人递送一份通知，或者采取实际措施重新占有商品即可。3 ）.重新出售的权

24、力：如果买方明确表示或行为已经构成拒不履行合同 （因此放弃了对商品的权利），卖方有权重新出售商品。6、针对买方的补救办法包括：（1） 针对价格的诉讼：卖方可以起诉买方，要求其赔偿原定价款。也可以起诉要求赔偿原价款。（2） .针对不接收的损害赔偿金的诉讼：如果买方错误地忽视或拒绝接收商品或支付货款，并且产权还没有转移过去，那么卖方可以起诉要求买方赔偿因违约导致的损失。第七章争议解决1. 请列举分配式谈判和整合式谈判中涉及的战术。 P197表7-1整合式合作性）技巧屋出夸大的最初立场転求，咲便为将未甯坦率说出你自己的畫姜，并R試图理解另一方的需 出務动和妥协的余地 亜，把所有牌诡桌面上。轉冲突靶点

25、极瑞化，以寮说I服对手其立场不台作地产生备选方案，试圈技到具有真正相互利益或 切实际 平衡利益的那些方案倉痔那昂可能夷踊同蕉蘇协领域踽焦共同疑相互利益领域：以保持一卞积极和合作 詹息。 的氛甌 解可用的一切工具.威逗.圧迫或提纵斓i过遇调共同解决问題*提供討加信息或帮助跟进 方磁出让步. 幕 支持另一方接受你的聲谏的爭使他fl供盒价格相对体,也不瘫两正步提岀和邀请合理的奁约和奚协，工而保持和綾行灵4. 替代性争议解决方法（ADR 调解（Conciliation ）。调停（Mediation ）。调停是在调节之后，没有达成自愿性的解决时所进行的工作，它涉及到任命一位独立的人士，由其来 考虑双方的

26、情况并提出正式的建议或提议，作为解决争议的基础，它分为：辅助式调停和评价式调停第八章 合同风险评估1合同风险 合同风险可以定义为：1）.合同或商业关系“之中”的风险，即由合同或关系本身产生的因素。2 ）. “对于”合同或商业关系的风险，即对合同或关系造成影响的因素。2 、风险分类1） .供应风险。供应商破产（可以是财务不稳定、过度“精益”的供应链或者被买方不付款所恶化的 现金流问题造成的结果）、供应失败（如由于罢工、天气、运输问题或运输中供应品的损害而造成的结果） 和物流的长度和复杂性（较长的前置期、运输风险等）。2） .合规风险。组织或其供应链作出的违法或不合规活动的曝光， 导致信誉的、运营

27、的和财务的处罚。3） .信誉风险。组织或其供应链所作出的不道德的、没有社会责任的或破坏环境的活动的暴露，可能 损害组织在其客户、投资者、员工和供应市场等中的形象、品牌和可信性。4） .经济或财务风险。经济损失风险，产生于不良投资或账务管理不善、销售额下降（例如由于供应失败引起的）、成本削减（如由于合同后价格或成本偏差） 或宏观经济因素（如汇率波动或财务成本上升）5） .市场风险。由外部供应市场因素或变化引起的经济或供应风险，如商品涨价、资源稀缺性、技术 变革、强大的或增长的供应商势力（如供应商稀少，或者供应市场合并）。由于需求下降、产品老化或竞 争者获得主动权（导致丧失竞争优势），也可能引发产

28、品市场风险。6） .环境风险。由于外部环境 STEEPLE因素变化引起的中断或延迟供应、供应成本上升的风险。7） .运营风险。运营故障、质量缺陷、健康和安全风险、运输问题或设备崩溃的风险（如产生于未 能保证供应或未能推行健康与安全政策或维护进度计划）。8） .技术风险。由于技术活力和技术陈旧、系统或设备故障、数据损坏或偷窃、新技术的初期困难、 系统不兼容（如当买方一供应商系统需要集成的时候）等引起的运营问题风险和产生的经济损失。第九章合同管理1. 合同管理过程？1）合同一旦签订，不论哪一方，之后都还有跟进的义务和行动；2 ）如果产生了风险事件或意外，合同可能（可能没有）制定下一步的行动；3 ）

29、如果供应商表现出难于满足合同要求的或商定的标准，那么可能不得不采取补救或纠正措施；4 ）如果履行没能满足商定的条款和标准，关于继续解决争议、合同条款强制执行或获得补救，还存在许多选择方案。5 ）在合同生命周期内， 环境和要求可能会发生变化， 因此不得不对合同条款重新协商、 约定和修订。6 ）因此合同管理就是一个确保合同双方履行义务，确保交付想要的合同结果的一个过程2. 一旦合同签订，买方接受的持续责任是什么？ 1.7 P250（1） 与供应商保持定期联络，以检查进展，并且确保任何事宜与问题都得到讨论。（2） 根据议定的条款和标准，监督供应商绩效，确保满足了条款与标准。（3） 激励供应商。（4）

30、 与供应商合作解决任何履行和关系问题。3. 有效合同管理的好处有哪些？ 1.10 P253（1） 改进合同制定与管理中的风险管理。（2） 提高供应商的合格性和承诺。（3） 促进和推动日常关系发展与绩效改进。（4） 增加价值（来自有效的合同管理和履行）。组织没有做到成功地管理合同的原因：1 ）没有很好理解或者低估了合同管理的作用与价值。2 ）合同可能起草得不太完善，没有发现可预见的风险和问题，留下了漏洞和误解的地方，或者没有将关键利益相关者的需求考虑在内。3 ）分配到合同管理的资源不足。4 ）可能将不当的人员分配到合同管理中，导致买方和供应商团队之间缺乏和睦，产生人际冲突。5 ）买方可能未能建立有效的绩效测量指标，或者未能监督并检查绩效。6 ）重点可能只放到了当前的安排上，而没有关注于可能的改进和关系