如何做战略规划及年度经营计划.docx

1、如何做战略规划及年度经营计划从战略规划，到行动步骤国际一流的公司，包括宝洁，几乎都用同一个模型来规划自己5-10年的战略，这个模型就是OGSM战略规划模型。OGSM是Objective（目的）、Goal（阶段目标）、Strategy（执行策略）、Measurement（评估标准）、的英文首字母组成。OGSM是一种计划与执行管理工具，一种制定战略计划的强大工具，以使业务集中在大的目的与目标及关键策略上，同时也是一种实践战略的手段，以达成理想的目的与目标。OGSM通常用来制定公司的战略计划，规划未来发展的蓝图。模型人人都看得懂，但不一定人人都会用，都能用好。给你一支画笔，未必你就能成为画家，给你一

2、架钢琴，也未必练成音乐家。事实上，在我从事咨询工作中，大多 数管理者都在用各种各样的模型和管理工具，但真正能把这些模型和管理工具威力发挥出来的却少之又少，大家都在作表面文章，没有深入到实质当中。就拿OGSM战略规划管理模型来讲，很多人都在用，也都不会用。Objective要怎么描述？有些公司把它做得特别复杂，有的甚至把远景、使命都牵扯进来，这是不对的。其实这个模块描述就需要两句话：第一句：5-10年后，你的公司在什么领域经营。领域，既包括专业领域，也包括行业领域，还包括地域领域，也就是说，你要描述公司在5年或者10年后，在中国或者亚洲或者世界范围内，在哪个行业达到什么样的专业水平。第二句：5-

3、10年后，你的公司在该领域内的市场地位。我是业内第一，还是业内前十，或者是在行业立足。有的公司把目标人为放大，描述成“我要在某领域内成为世界第一品牌”，这个想法很好，但是很难实现，这里不是在描述公司远景，而是实实在在的行动里程碑，没有把握实现的事，就不要说，否则就是空想，做这种战略规划不但无益，并且有害。如果你公司的远景是环游世界，那么这里就要清晰到我第一站去哪个国家。可能你的资金和精力根本不够环游整个世界，中途需要积累，需要赚钱，也可能你一辈子也 不能完成环游世界的远景，但是，这第一站我要去的国家一定要完成，这个目标不能太高，也不能太低，要综合考虑公司的环境和资源实力。还有一个管理者经常犯的

4、错误是把Objective用数据描述。比如说我们公司要达到100亿的销售额，或者十亿的纯利润。表面上看起来很清晰很具体，但这也是不对的。战略规划的重要意义就是要知道公司未来的成长道路，它将决定我们资源配给的导向，你的公司把钱投到什么地方、做什么事情，这些要依靠战略规划确定，它其实能够让我们做到有所为有所不为。如果用数据描述Objective， 路径选择就变成了无数种，你就无法准备资源，也无法配置资源。达成一百亿销售额，你是把钱投到股市上去呢？还是炒期货呢？还是做房地产呢？公司已经无法确 定自己在什么行业，甚至什么领域都不知道，只要赚钱的都可以，那么公司资源怎么整合？无法把公司资源集中在一个整合

5、的领域，也就无法围绕自己的远景发展。这就好比我们开车出门旅游，目标是从广州去北京，那么我们马上就知道该准备什么样的设备、准备多少钱、准备多少食物、水，然后就可以出发，因为这个目标很具体。但是，如果把这个目标描述成开车2000公里，那就麻烦了，也许我开到了北京，也许我开到了上海，也许我就在家门口打转，总之开了2000公里。你没法从整体上考虑我该准备些什么，没准我会路过沙漠，也没准我爬上了高原，总之在事前你没法合理有效地配置自己的资源。所以Objective一定不能用数据来描述。Goal在英文里有进球、投篮的意思，所以Goal这个目标是阶段性的目标，在这里你要把整体目标分解成阶段性的目标。这个环节

6、看起来很简单，如果横轴描述时间，纵轴描述公司在行业领域内占的市场份额，那么我们就能找到现阶段在坐标体系内的点位置，我们再找到5年或者10年后的点位置，二者一连线，然后再把这条线段砍成几段，每一段就是我们在某时间内的阶段性目标。企业在第一年的市场份额是10%，其目标是在第五年占到市场份额的50%。那么就平均分配各年的市场目标。很多人都会这样界定阶段性的目标，但是这么做却是错误的。企业发展不可能按照匀速直线运动的形式前进，也不可能按照一个固定的加速度做匀加速运动。发展轨迹必然是变速运动，加速度不是固定的，有可能是零，也有可能是正值，还有可能是负值。这就好比一个人刚从大学毕业的学生，最开始的工资是1

7、500元，经过10年努力之后，他的工资涨到了5000元，几乎不可能每年都涨350元，绝大多数情况是突然有一年升职了，一下涨了1000元，有几年可能原地踏步，也可能有几年工资反而下降了。所以说，如果我们按照匀加速的方法规划公司的阶段性目标，这是不现实的。那么，正确的规划方法是什么呢？在黄帝内经里提到了一个事物发展变化的基本规律：春生，夏长，秋收，冬藏。也就是说，任何一个企业的发展，都是生长和收藏交替进行的过程，人也一样，白天我们是在释放能量，晚上就得去睡觉，储备能量。这是一个很浅显的道理，但是很多企业都没弄明白。具体表现在一味地追求利润增长，没有储备期，没完没了地扩大规模、再扩大规模，赚了钱马上

8、投入做更大的销售额，资源、组织都得不到调整，最后累坏了自己的身体，瞬间就不行了。所以在Goal这个模块上，不是将整体目标按照时间段均分为阶段性目标，而是要排布好企业发展的“生长期”和“收藏期”，如果在10年内，你的企业总处在“生长期”中，那你再强的底子也是熬不住的，到了一定的阶段就必须停下来，进化你的组织，整合你的资源。那么，企业“生长期”和“收藏期”怎么进行界定呢？一般来讲，“生长期”每年的销售额增长速度要大于50%，最高的时候可以达到300%的增长速度，就是今年我卖了5个亿，下一年我卖15个亿，这就叫“生长期”；“收藏期”年增长速度要小于20%，必须要把增长速度控制下来，上市公司可以计划在

9、20%的增长，因为上市公司有明确的规定。如果你是私营公司，你可以设定今年我大概就10%的增长，或者不增长。“收藏期”的主要任务是什么？你要获得利润率的提升，你企业的人均利润必须提高。很多时候是这样的情况：企业的销售额很大，几百亿上千亿，但是人均利润很低，一年算下来，纯利少得可怜，甚至几乎没什么利润了。企业在“收藏期”的时候就可以进行组织架构的改良，薪酬体系的调整等等储备工作，把基础打稳，这些工作做好了，人均利润自然就上来了；在“生长期”的时候就要尽量避免这些动筋骨的改革，主要目标就是增长，要全心全意去做营销，开始认真地研究怎么搭建渠道，怎么去做广告。接下来描述Strategy模 块。针对“生长

10、期”要提出一整套的关于营销的策略，针对“收藏期”要提出关于组织进化的一整套策略。最后的战略计划上要写清楚：营销该怎么做？渠道该怎么 拓张？市场宣传该怎么做？生产应该怎么做？质量怎么控制？“收藏期”的组织建设，有多少个流程要建，薪酬体系应该怎么调整？组织架构、人员的培训应该怎么 做等等。比如经营一家连锁加盟的品牌店，在“收藏期”的策略是完善关键性的基础建设，包括组织基础、市场基础等储备工作，公司的总体策略是建立以品牌为核心的公司管 理体系，对于现有强势市场进行品牌建设与强化，并通过内部的精益化管理，提升单店的盈利率。在“生长期”的策略，拼命开店，从200家店发展到500家店，要规模，可以忽略效益

11、。Measurement模块的指标就比较具体，要根据具体的行业、具体的企业，建立一套可行的、客观的考核指标。员工不能主观地认为自己完成了任务，任务的完成时需要客观的数字来考量的。这里不能阐述得很详细，要根据行业背景不同、企业策略不同而制定。但一定要定期考核，及时检查，及时调整。总之，企业第一要考虑的问题就是建立战略契约的问题，万科的总经理王石说过，他这么多年经商的经验就告诉他一点，商业是在做减法，就是不断去掉一些自己不擅 长的东西，将资源和精力集中在自己最优势的地方。而战略规划主要是解决这个问题的，假如没有站在战略高度上思考问题的话，方向就很难把握得住，往往会分散 自己的精力，一会儿做房地产，

12、一会儿去炒期货，一会儿投资股票，到最后，或许你可能把自己辛辛苦苦在专业领域里赚的钱，全部扔到那些自己不专业的地方去了。你的战略规划有多远？战略是量化管理体系的第一契约从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）；如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。可以说，一个组织中的所有成员如果没有对战略目标达成共识，他们就会不由自主地按照各自的想法展开行动，当然，最终的结果只能导致组织效率低下。在世界所有 高效组织中，无一不对战略规划有

13、清晰地描述，只有当组织的前景确定之后，组织成员才能按照既定的目标展开各自的工作，组织结构之间的摩擦才会越来越少，配 合越来越默契。很遗憾，中国的大多数企业没有战略，有的企业老总的想法就是战略，并且这样的战略是经常更换的。我们前进的方向总固定不住，今天向东，明天转向东北，后天有可能掉头向西。这也是中国到目前为止，没有出现国际化企业的原因之一。一张通往未来的地图很多企业不讲战略。很多企业的战略是老总一拍脑袋定下来的。很多企业的战略其实就是一个想法，甚至是无聊的想法。有人理直气壮地说：“战略？我们的战略就是赚钱。公司十年后怎么赚钱，这事不归我管，我管的是十年内我怎么赚钱。我们有战略，但谁都知道，这就

14、是一个口号而 已，不能指望着做梦过日子。”说这话的，是一家上市公司的首席执行官，这家企业在中国铝业进出口贸易中占有一定的份额。企业到底需不需要一个长远的、看起来像梦想一样的战略？1946年5月7日， 两个日本人为了梦想走在一起，他们决定要做点什么。当时，他们没有成型的产品，也没有雄厚的技术储备，更缺乏充足的资金，他们只有一个梦想，并且把这个梦 想写进了公司创立宗旨书里：“充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂。”后来，这个梦想被很多国家翻译成为：“用科技愉悦人类。”两个日本人要愉悦整个人类。看起来像个笑话。直到1958年，这个公司正式更名为“SONY”，世界才知

15、道他们没开玩笑。这两个人一个叫井深大，另一个叫盛田昭夫。直到现在，索尼一直实践着这个理想。索尼生产游戏机，制造随身听、笔记本电脑，推广袖珍型的掌上影音设备，但是不生产剃须刀。以目前索尼的技术研发力量，它可以制造出质量非常好的剃须刀，我们也有理由相信，即使矿泉水印上SONY的标志也能拿到很好的销量，但是它不做，因为SONY的远景是“用科技愉悦人类”，不是满足人类的基本需求。你可以说不能盲目多元化，索尼生产剃须刀、矿泉水，毕竟生产线不同，营销渠道不同，所以它不可能生产，这和公司远景无关。但是，索尼出品几乎是全球质量最 好、售价最高的电视机，同样是家用电器，它不制造洗衣机，这和松下有着本质的区别，这

16、就是全球一流企业在战略指导下的行动差异。企业制定什么样的战略，就会产生什么样的行为。不能被执行的战略是空想，没有长远目标的行为是盲动。没有建立起战略契约的组织，无法确定统一的行动方案。企业战略是1965年美国管理学家安索夫（Ansoff） 在企业战略论中最早指出的。经过多年的发展，目前的含义一般是指：企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的 目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤做出总体性的谋划。企业战略具有对整体市场综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的透视性、 相关性、前瞻性、客观性的思维。战略规划是企业最重要的管理内容，是组织内所

17、有成员第一个要统一起来的契约。一 个没有战略契约的公司，就好像心率不齐的病人，心脏搏动一会儿快、一会儿慢，一会儿超前、一会儿又滞后。如果一个公司没有战略契约的话，我们的体系、组织 就会出现这种情况，就像心脏跳动一样，没有固定的频率，一会儿朝东、一会儿朝西。所以，战略契约的形成，实际上是一个机体长期发展和健康发展的重要基础， 心率不齐你还可以暂时活下去，但是时间长了，肯定会出问题。那么，有人说，我的企业有战略，我的战略就是要成为行业的领导者。还有吗？没了，就是要成为行业的领导者。注意，这只是战略的目标，不是战略，更不是契约，战略不但要清晰目标，还要找到实现目标的路径，远不是这么简单。战略规划的三

18、条基本要求第一条：战略规划必须要书面化。没有存在于头脑中的战略规划，如果在领导者自己脑子里的话，那不叫战略规划。你的想法只在你自己的头脑里面，所有的员工都不知道，那怎么保证执行？战略规划本来是用来统一大家思想的一个方法，所以一定要书面化，大家都可以知道。第二条：战略规划一定要完整。在书面化战略的时候，战略结构一定要完整，该写的东西一定要写上去，不能有的写有的不写。战略由四部分组成，战略整体目标，战略阶段目标，执行策略，评估标准，四者缺一不可。第三条：战略规划必须要进行全员的学习和宣传。如果你的战略规划写完了以后，没有对员工进行宣导的话，战略规划等于没有，因为战略规划是统一思想的，都不知道就不行

19、，所以一定要反复地对员工进行宣导，让大家都知道我们公司有什么样的战略规划。有研究表明，运用战略管理的方法比没有运用战略管理方法的企业更容易成功。邬适融在现代企业管理中指出：“根据对美国101个零售、服务和机械行业制造企业在连续3年期间跟踪研究得出的结论，由于业务管理上使用了战略管理，在产品的销售、利润和生产效益方面比没有系统规划活动的企业有重大的改善。而低效运作的企业由于未能有效地采用战略管理的手段，没有准确分析企业的内、外部劣势，对外界变化没有予以足够重视，导致企业运作困难。”前一段时间，我和某公司的总裁探讨问题，他公司所处的行业现在遇到经济危机的冲击，产生了很多问题。这是一家生产小电器的公

20、司，经常给美的做一些配套设备，美的让他做什么，他就做什么，自己其实不知道做什么好。因为在组织内部没有达成统一的契约，他的资金配置很混乱，很多时候都不知道资金应该怎么调动。到底是卖自己的品牌呢？还是替美的做配件加工？资源怎么整合？ 这两种想法整天都在他的脑海里争吵，在争夺资源，其实，这实际不是一个平衡资源的问题，最主要的原因是他缺乏一个战略性的发展目标。现在大家都面临经济危机，最好的救火方式是什么？其实火不用救，因为经济危机来的速度还没有那么快，虽然销售额下滑了，但是一时半会儿你的公司倒不了，除非 你的公司太小了，或者对于出口依赖太大，否则短期之内你还不会遇到立刻倒闭的风险。这时候你迫切需要解决

21、的问题，是立刻把公司未来发展的大方向确定好，并 让组织内部形成统一的共识，也就是建立起契约关系，只有这样，才能帮助你整合资源，躲开那些浪费资源的领域，所以一定要先从战略入手。事实上，我现在在广东省很多企业的咨询工作中，发现几乎所有的企业刚做完战略规划以后，大家都有同一个感觉，其实我们的事业很有希望的，虽然遇到了困难，但是很有希望。没做战略规划之前，很多企业家都打算放弃，最好这个事别干了。那么，什么样的战略规划是一个完整的战略规划呢？我们怎么做，才能量化战略目标呢？现在世界上对于战略的描述一般由四个部分组成：第一是企业发展的远景，第二是企业发展的使命，第三是企业发展的价值观，第四是510年的战略

22、发展规划。完成了这四部分内容，战略目标的描述算是完成了。战略规划与年度经营计划 计划从战略开始计划不是凭空产生的，每年度的经营计划必须要符合企业长远战略规划的要求，因此计划要从战略规划中来。只有这样，才能保证企业经营不偏离固有的航线，使其向着一个统一的方向有步骤地前进。这是有效制订年度经营计划的第一步。从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）；如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。可以说，一个组织中的所有成员如果没有对战

23、略目标达成共识，他们就会不由自主地按照各自的想法展开行动，最终的结果是导致组织效率低下。在世界上所有的高效组织中，无一不对战略规划进行清晰地描述。只有当组织的前景确定之后，组织成员才能按照既定的目标展开各自的工作，组织结构之间的摩擦才会越来越少，配合越来越默契。企业的战略规划从哪里产生？如何制订企业的战略规划？以及如何从战略规划中逐层分解到每年度的经营计划？从远景到战略规划一、必须拥有一个梦想般的远景1946年5月7日，两个日本人为了梦想走在一起，他们决定要做点什么。当时，他们没有成型的产品，也没有雄厚的技术储备，更缺乏充足的资金，他们只有一个梦想，并且把这个梦想写进了公司创立宗旨书里：“充分

24、发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂。”后来，这个梦想被很多国家翻译成为：“用科技愉悦人类！”两个日本人要愉悦整个人类。看起来像个笑话。直到1958年，这个公司正式更名为“SONY”，世界才知道他们没开玩笑。这两个人一个叫井深大，另一个叫盛田昭夫。直到现在，索尼一直实践着这个理想。索尼生产游戏机，制造随身听、笔记本电脑，推广袖珍型的掌上影音设备，但是绝不生产剃须刀、洗衣机等。以目前索尼的技术研发力量，它完全可以制造出质量非常好的剃须刀和洗衣机，我们也有理由相信，即使矿泉水印上SONY的标志也能拿到很好的销量，但是它不做，因为这类产品不能产生“快乐”，因为SONY的

25、远景是“用科技愉悦人类”，不是满足人类的基本需求。或许可以说不能盲目多元化，索尼生产剃须刀、洗衣机、矿泉水，毕竟生产线不同，营销渠道不同，所以它不可能生产，这和公司远景无关。但是，索尼出品几乎是全 球质量最好、售价最高的电视机，同样是家用电器，它不制造洗衣机，这和松下有着本质的区别，这就是全球一流企业在远景影响下的行动差异。所谓远景，是指由组织内部成员所制定，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的未来方向。组织内部要结合个人价值观与组织目的，通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或

26、开创性的目标，作为企业发展的指引方针。世界上，许多杰出的企业大多具有一个共同特点，这就是强调企业远景的重要 性，因为唯有借重远景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。制定企业远景必须要回答三个问题：第一个问题：您希望公司未来在什么地域范围内发展？第二个问题：您希望公司未来在什么行业领域内进行经营活动？第三个问题：您希望公司在上述两个范围内达到什么样的状态？远景是企业最终的一种存在状态。有的企业远景甚至需要经过几代人的努力才可以实现，但是企业必须要提出自己的远景，指导所有人朝着同一个远景方向奋斗。哲学围绕人存在的价值、存在的目

27、标以及如何存在得更有意义等进行了一系列的探究。企业同样如此，高瞻远瞩的企业需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值 是什么以及如何存在。远景就是告诉人们“企业是什么？”，告诉人们企业将做成“什么样子？”，这是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的 远景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的远景能够激发人们内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。比如说利乐包装，它是一家总部在瑞士的跨国食品生产和包装公司。从1954年到1985年，利乐包装从7人公司发展到瑞典最大的企业。它的远景是：“我们致力于确保安全的食品在任何地方皆举手可得。”思科系统公司是

28、互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。公司的远景是：“用网络改变人们的工作、学习、生活和娱乐方式。”亨利福特在一百年前说他的远景是：“使每一个人都拥有一辆汽车。”在当时你会认为他是神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全实现。这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。远景是战略规划的一部分，但不等同于战略规划。如果远景是一种立即就能完全实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的远景。建立企业远景的原则是：“你想成为什么，所以你能成为什么。”如果倒过来“你能成为什么，所以你想成为什么”那就失去了远景的感染力。因此，我们要

29、关注的是远景是否能让你经常热血沸腾，甚至热泪盈框，能否经常让你为它彻夜难眠，能否让你有一种热情、一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，你要考虑将企业的远景进行修改了！从远景到使命建立清晰的企业使命就是对自身和社会发展所做出的承诺，也是公司存在的理由和依据，更是组织存在的原因。德鲁克对管理所下的经典定义就是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”使命是在企业远景的基础之上，具体地定义企业在全社会经济领域中所有经营的活动范围和层次，具体地表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包含企业的经

30、营哲学、企业的宗旨和企业的形象。制定企业使命必须要回答五个问题：第一个问题：企业要为消费者（或客户）提供什么？第二个问题：企业要为什么创造什么？第三个问题：企业要为合作伙伴带来什么？第四个问题：企业员工带来什么？第五个问题：企业为股东带来什么？现在，很多公司都有自己的使命陈述，但是很多公司的使命都没有转化为公司的自觉行为，没有成为凝聚公司全体成员的感召和动力。原因是多方面的，其中有两个主要方面：一是公司使命的合理性，二是公司使命是否真诚。使命不是随意写的，主观口号性的宣传不是使命。一个明确的企业使命首先要合理，要解决企业主观意愿与客观实际环境之间的冲突和矛盾，这中间包括利用机遇和实现机遇的可能

31、性。使命的另一个重要特征就是要真诚。使命是发自组织内心的，是一种自觉的意识。而现在很多公司的使命是写给客户、员工和社会看的，只是为了装饰，不是老板或高层自觉的意识和行为。因为是虚假的使命，所以起不到应有的作用。从使命到价值观根据企业经营使命，进一步总结深入，即可形成企业价值观。企业价值观是指企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向做出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物。企业价值观是企业员工所共同持有的，是把所有员工联系在一起的纽带，也是企业生存发展的内在动力，更是企业行为规范制度的基础。总结企业价值观必须回答四个问题：第一个问题：在企业里，用什么标准评价对错？第二个问题：什么是

32、企业必须坚守的？第三个问题：企业信奉的宗旨是什么？第四个问题：我们做事的最基本的原则是什么？企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会具有长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。有人曾这样形容企业价值观的作用：当某人认同了某企业价值观的时候，他在该企业里就会如鱼得水，工作充满激情，并愿意为组织奉献出最大的精力和能力；相反，如果他个人的价值观和企业价值观相悖，那么组织会自动自觉地将其排斥在外。也有人这样说过，一名员工不论因为什么理由离开公司，最终的原因一定是因为自身价值观出现了改变。因此，企业价值观可以作为企业摘选人才的一道天然壁垒。从另一个角度讲，企业价值观也是企业资源配给的天平。一个把利润作为基本价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很