如何做战略规划及年度经营计划.docx
《如何做战略规划及年度经营计划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何做战略规划及年度经营计划.docx（34页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
如何做战略规划及年度经营计划
从战略规划，到行动步骤
国际一流的公司，包括宝洁，几乎都用同一个模型来规划自己5-10年的战略，这个模型就是OGSM战略规划模型。
OGSM是Objective（目的）、Goal（阶段目标）、Strategy（执行策略）、Measurement（评估标准）、的英文首字母组成。
OGSM是一种计划与执行管理工具，一种制定战略计划的强大工具，以使业务集中在大的目的与目标及关键策略上，同时也是一种实践战略的手段，以达成理想的目的与目标。
OGSM通常用来制定公司的战略计划，规划未来发展的蓝图。
模型人人都看得懂，但不一定人人都会用，都能用好。
给你一支画笔，未必你就能成为画家，给你一架钢琴，也未必练成音乐家。
事实上，在我从事咨询工作中，大多数管理者都在用各种各样的模型和管理工具，但真正能把这些模型和管理工具威力发挥出来的却少之又少，大家都在作表面文章，没有深入到实质当中。
就拿OGSM战略规划管理模型来讲，很多人都在用，也都不会用。
Objective要怎么描述？
有些公司把它做得特别复杂，有的甚至把远景、使命都牵扯进来，这是不对的。
其实这个模块描述就需要两句话：
第一句：
5-10年后，你的公司在什么领域经营。
领域，既包括专业领域，也包括行业领域，还包括地域领域，也就是说，你要描述公司在5年或者10年后，在中国或者亚洲或者世界范围内，在哪个行业达到什么样的专业水平。
第二句：
5-10年后，你的公司在该领域内的市场地位。
我是业内第一，还是业内前十，或者是在行业立足。
有的公司把目标人为放大，描述成“我要在某领域内成为世界第一品牌”，这个想法很好，但是很难实现，这里不是在描述公司远景，而是实实在在的行动里程碑，没有把握实现的事，就不要说，否则就是空想，做这种战略规划不但无益，并且有害。
如果你公司的远景是环游世界，那么这里就要清晰到我第一站去哪个国家。
可能你的资金和精力根本不够环游整个世界，中途需要积累，需要赚钱，也可能你一辈子也不能完成环游世界的远景，但是，这第一站我要去的国家一定要完成，这个目标不能太高，也不能太低，要综合考虑公司的环境和资源实力。
还有一个管理者经常犯的错误是把Objective用数据描述。
比如说我们公司要达到100亿的销售额，或者十亿的纯利润。
表面上看起来很清晰很具体，但这也是不对的。
战略规划的重要意义就是要知道公司未来的成长道路，它将决定我们资源配给的导向，你的公司把钱投到什么地方、做什么事情，这些要依靠战略规划确定，它其实能够让我们做到有所为有所不为。
如果用数据描述Objective，路径选择就变成了无数种，你就无法准备资源，也无法配置资源。
达成一百亿销售额，你是把钱投到股市上去呢？
还是炒期货呢？
还是做房地产呢？
公司已经无法确定自己在什么行业，甚至什么领域都不知道，只要赚钱的都可以，那么公司资源怎么整合？
无法把公司资源集中在一个整合的领域，也就无法围绕自己的远景发展。
这就好比我们开车出门旅游，目标是从广州去北京，那么我们马上就知道该准备什么样的设备、准备多少钱、准备多少食物、水，然后就可以出发，因为这个目标很具体。
但是，如果把这个目标描述成开车2000公里，那就麻烦了，也许我开到了北京，也许我开到了上海，也许我就在家门口打转，总之开了2000公里。
你没法从整体上考虑我该准备些什么，没准我会路过沙漠，也没准我爬上了高原，总之在事前你没法合理有效地配置自己的资源。
所以Objective一定不能用数据来描述。
Goal在英文里有进球、投篮的意思，所以Goal这个目标是阶段性的目标，在这里你要把整体目标分解成阶段性的目标。
这个环节看起来很简单，如果横轴描述时间，纵轴描述公司在行业领域内占的市场份额，那么我们就能找到现阶段在坐标体系内的点位置，我们再找到5年或者10年后的点位置，二者一连线，然后再把这条线段砍成几段，每一段就是我们在某时间内的阶段性目标。
企业在第一年的市场份额是10%，其目标是在第五年占到市场份额的50%。
那么就平均分配各年的市场目标。
很多人都会这样界定阶段性的目标，但是这么做却是错误的。
企业发展不可能按照匀速直线运动的形式前进，也不可能按照一个固定的加速度做匀加速运动。
发展轨迹必然是变速运动，加速度不是固定的，有可能是零，也有可能是正值，还有可能是负值。
这就好比一个人刚从大学毕业的学生，最开始的工资是1500元，经过10年努力之后，他的工资涨到了5000元，几乎不可能每年都涨350元，绝大多数情况是突然有一年升职了，一下涨了1000元，有几年可能原地踏步，也可能有几年工资反而下降了。
所以说，如果我们按照匀加速的方法规划公司的阶段性目标，这是不现实的。
那么，正确的规划方法是什么呢？
在《黄帝内经》里提到了一个事物发展变化的基本规律：
春生，夏长，秋收，冬藏。
也就是说，任何一个企业的发展，都是生长和收藏交替进行的过程，人也一样，白天我们是在释放能量，晚上就得去睡觉，储备能量。
这是一个很浅显的道理，但是很多企业都没弄明白。
具体表现在一味地追求利润增长，没有储备期，没完没了地扩大规模、再扩大规模，赚了钱马上投入做更大的销售额，资源、组织都得不到调整，最后累坏了自己的身体，瞬间就不行了。
所以在Goal这个模块上，不是将整体目标按照时间段均分为阶段性目标，而是要排布好企业发展的“生长期”和“收藏期”，如果在10年内，你的企业总处在“生长期”中，那你再强的底子也是熬不住的，到了一定的阶段就必须停下来，进化你的组织，整合你的资源。
那么，企业“生长期”和“收藏期”怎么进行界定呢？
一般来讲，“生长期”每年的销售额增长速度要大于50%，最高的时候可以达到300%的增长速度，就是今年我卖了5个亿，下一年我卖15个亿，这就叫“生长期”；“收藏期”年增长速度要小于20%，必须要把增长速度控制下来，上市公司可以计划在20%的增长，因为上市公司有明确的规定。
如果你是私营公司，你可以设定今年我大概就10%的增长，或者不增长。
“收藏期”的主要任务是什么？
你要获得利润率的提升，你企业的人均利润必须提高。
很多时候是这样的情况：
企业的销售额很大，几百亿上千亿，但是人均利润很低，一年算下来，纯利少得可怜，甚至几乎没什么利润了。
企业在“收藏期”的时候就可以进行组织架构的改良，薪酬体系的调整等等储备工作，把基础打稳，这些工作做好了，人均利润自然就上来了；在“生长期”的时候就要尽量避免这些动筋骨的改革，主要目标就是增长，要全心全意去做营销，开始认真地研究怎么搭建渠道，怎么去做广告。
接下来描述Strategy模块。
针对“生长期”要提出一整套的关于营销的策略，针对“收藏期”要提出关于组织进化的一整套策略。
最后的战略计划上要写清楚：
营销该怎么做？
渠道该怎么拓张？
市场宣传该怎么做？
生产应该怎么做？
质量怎么控制？
“收藏期”的组织建设，有多少个流程要建，薪酬体系应该怎么调整？
组织架构、人员的培训应该怎么做等等。
比如经营一家连锁加盟的品牌店，在“收藏期”的策略是完善关键性的基础建设，包括组织基础、市场基础等储备工作，公司的总体策略是建立以品牌为核心的公司管理体系，对于现有强势市场进行品牌建设与强化，并通过内部的精益化管理，提升单店的盈利率。
在“生长期”的策略，拼命开店，从200家店发展到500家店，要规模，可以忽略效益。
Measurement模块的指标就比较具体，要根据具体的行业、具体的企业，建立一套可行的、客观的考核指标。
员工不能主观地认为自己完成了任务，任务的完成时需要客观的数字来考量的。
这里不能阐述得很详细，要根据行业背景不同、企业策略不同而制定。
但一定要定期考核，及时检查，及时调整。
总之，企业第一要考虑的问题就是建立战略契约的问题，万科的总经理王石说过，他这么多年经商的经验就告诉他一点，商业是在做减法，就是不断去掉一些自己不擅长的东西，将资源和精力集中在自己最优势的地方。
而战略规划主要是解决这个问题的，假如没有站在战略高度上思考问题的话，方向就很难把握得住，往往会分散自己的精力，一会儿做房地产，一会儿去炒期货，一会儿投资股票，到最后，或许你可能把自己辛辛苦苦在专业领域里赚的钱，全部扔到那些自己不专业的地方去了。
你的战略规划有多远？
战略是量化管理体系的第一契约
从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）；如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。
可以说，一个组织中的所有成员如果没有对战略目标达成共识，他们就会不由自主地按照各自的想法展开行动，当然，最终的结果只能导致组织效率低下。
在世界所有高效组织中，无一不对战略规划有清晰地描述，只有当组织的前景确定之后，组织成员才能按照既定的目标展开各自的工作，组织结构之间的摩擦才会越来越少，配合越来越默契。
很遗憾，中国的大多数企业没有战略，有的企业老总的想法就是战略，并且这样的战略是经常更换的。
我们前进的方向总固定不住，今天向东，明天转向东北，后天有可能掉头向西。
这也是中国到目前为止，没有出现国际化企业的原因之一。
一张通往未来的地图
很多企业不讲战略。
很多企业的战略是老总一拍脑袋定下来的。
很多企业的战略其实就是一个想法，甚至是无聊的想法。
有人理直气壮地说：
“战略？
我们的战略就是赚钱。
公司十年后怎么赚钱，这事不归我管，我管的是十年内我怎么赚钱。
我们有战略，但谁都知道，这就是一个口号而已，不能指望着做梦过日子。
”说这话的，是一家上市公司的首席执行官，这家企业在中国铝业进出口贸易中占有一定的份额。
企业到底需不需要一个长远的、看起来像梦想一样的战略？
1946年5月7日，两个日本人为了梦想走在一起，他们决定要做点什么。
当时，他们没有成型的产品，也没有雄厚的技术储备，更缺乏充足的资金，他们只有一个梦想，并且把这个梦想写进了公司《创立宗旨书》里：
“充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂。
”后来，这个梦想被很多国家翻译成为：
“用科技愉悦人类。
”
两个日本人要愉悦整个人类。
看起来像个笑话。
直到1958年，这个公司正式更名为“SONY”，世界才知道他们没开玩笑。
这两个人一个叫井深大，另一个叫盛田昭夫。
直到现在，索尼一直实践着这个理想。
索尼生产游戏机，制造随身听、笔记本电脑，推广袖珍型的掌上影音设备，但是不生产剃须刀。
以目前索尼的技术研发力量，它可以制造出质量非常好的剃须刀，我们也有理由相信，即使矿泉水印上SONY的标志也能拿到很好的销量，但是它不做，因为SONY的远景是“用科技愉悦人类”，不是满足人类的基本需求。
你可以说不能盲目多元化，索尼生产剃须刀、矿泉水，毕竟生产线不同，营销渠道不同，所以它不可能生产，这和公司远景无关。
但是，索尼出品几乎是全球质量最好、售价最高的电视机，同样是家用电器，它不制造洗衣机，这和松下有着本质的区别，这就是全球一流企业在战略指导下的行动差异。
企业制定什么样的战略，就会产生什么样的行为。
不能被执行的战略是空想，没有长远目标的行为是盲动。
没有建立起战略契约的组织，无法确定统一的行动方案。
企业战略是1965年美国管理学家安索夫（Ansoff）在《企业战略论》中最早指出的。
经过多年的发展，目前的含义一般是指：
企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤做出总体性的谋划。
企业战略具有对整体市场综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的透视性、相关性、前瞻性、客观性的思维。
战略规划是企业最重要的管理内容，是组织内所有成员第一个要统一起来的契约。
一个没有战略契约的公司，就好像心率不齐的病人，心脏搏动一会儿快、一会儿慢，一会儿超前、一会儿又滞后。
如果一个公司没有战略契约的话，我们的体系、组织就会出现这种情况，就像心脏跳动一样，没有固定的频率，一会儿朝东、一会儿朝西。
所以，战略契约的形成，实际上是一个机体长期发展和健康发展的重要基础，心率不齐你还可以暂时活下去，但是时间长了，肯定会出问题。
那么，有人说，我的企业有战略，我的战略就是要成为行业的领导者。
还有吗？
没了，就是要成为行业的领导者。
注意，这只是战略的目标，不是战略，更不是契约，战略不但要清晰目标，还要找到实现目标的路径，远不是这么简单。
战略规划的三条基本要求
第一条：
战略规划必须要书面化。
没有存在于头脑中的战略规划，如果在领导者自己脑子里的话，那不叫战略规划。
你的想法只在你自己的头脑里面，所有的员工都不知道，那怎么保证执行？
战略规划本来是用来统一大家思想的一个方法，所以一定要书面化，大家都可以知道。
第二条：
战略规划一定要完整。
在书面化战略的时候，战略结构一定要完整，该写的东西一定要写上去，不能有的写有的不写。
战略由四部分组成，战略整体目标，战略阶段目标，执行策略，评估标准，四者缺一不可。
第三条：
战略规划必须要进行全员的学习和宣传。
如果你的战略规划写完了以后，没有对员工进行宣导的话，战略规划等于没有，因为战略规划是统一思想的，都不知道就不行，所以一定要反复地对员工进行宣导，让大家都知道我们公司有什么样的战略规划。
有研究表明，运用战略管理的方法比没有运用战略管理方法的企业更容易成功。
邬适融在《现代企业管理中》指出：
“根据对美国101个零售、服务和机械行业制造企业在连续3年期间跟踪研究得出的结论，由于业务管理上使用了战略管理，在产品的销售、利润和生产效益方面比没有系统规划活动的企业有重大的改善。
而低效运作的企业由于未能有效地采用战略管理的手段，没有准确分析企业的内、外部劣势，对外界变化没有予以足够重视，导致企业运作困难。
”
前一段时间，我和某公司的总裁探讨问题，他公司所处的行业现在遇到经济危机的冲击，产生了很多问题。
这是一家生产小电器的公司，经常给美的做一些配套设备，美的让他做什么，他就做什么，自己其实不知道做什么好。
因为在组织内部没有达成统一的契约，他的资金配置很混乱，很多时候都不知道资金应该怎么调动。
到底是卖自己的品牌呢？
还是替美的做配件加工？
资源怎么整合？
这两种想法整天都在他的脑海里争吵，在争夺资源，其实，这实际不是一个平衡资源的问题，最主要的原因是他缺乏一个战略性的发展目标。
现在大家都面临经济危机，最好的救火方式是什么？
其实火不用救，因为经济危机来的速度还没有那么快，虽然销售额下滑了，但是一时半会儿你的公司倒不了，除非你的公司太小了，或者对于出口依赖太大，否则短期之内你还不会遇到立刻倒闭的风险。
这时候你迫切需要解决的问题，是立刻把公司未来发展的大方向确定好，并让组织内部形成统一的共识，也就是建立起契约关系，只有这样，才能帮助你整合资源，躲开那些浪费资源的领域，所以一定要先从战略入手。
事实上，我现在在广东省很多企业的咨询工作中，发现几乎所有的企业刚做完战略规划以后，大家都有同一个感觉，其实我们的事业很有希望的，虽然遇到了困难，但是很有希望。
没做战略规划之前，很多企业家都打算放弃，最好这个事别干了。
那么，什么样的战略规划是一个完整的战略规划呢？
我们怎么做，才能量化战略目标呢？
现在世界上对于战略的描述一般由四个部分组成：
第一是企业发展的远景，第二是企业发展的使命，第三是企业发展的价值观，第四是5—10年的战略发展规划。
完成了这四部分内容，战略目标的描述算是完成了。
战略规划与年度经营计划
计划从战略开始
计划不是凭空产生的，每年度的经营计划必须要符合企业长远战略规划的要求，因此计划要从战略规划中来。
只有这样，才能保证企业经营不偏离固有的航线，使其向着一个统一的方向有步骤地前进。
这是有效制订年度经营计划的第一步。
从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）；如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。
可以说，一个组织中的所有成员如果没有对战略目标达成共识，他们就会不由自主地按照各自的想法展开行动，最终的结果是导致组织效率低下。
在世界上所有的高效组织中，无一不对战略规划进行清晰地描述。
只有当组织的前景确定之后，组织成员才能按照既定的目标展开各自的工作，组织结构之间的摩擦才会越来越少，配合越来越默契。
企业的战略规划从哪里产生？
如何制订企业的战略规划？
以及如何从战略规划中逐层分解到每年度的经营计划？
从远景到战略规划
一、必须拥有一个梦想般的远景
1946年5月7日，两个日本人为了梦想走在一起，他们决定要做点什么。
当时，他们没有成型的产品，也没有雄厚的技术储备，更缺乏充足的资金，他们只有一个梦想，并且把这个梦想写进了公司《创立宗旨书》里：
“充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂。
”后来，这个梦想被很多国家翻译成为：
“用科技愉悦人类！
”
两个日本人要愉悦整个人类。
看起来像个笑话。
直到1958年，这个公司正式更名为“SONY”，世界才知道他们没开玩笑。
这两个人一个叫井深大，另一个叫盛田昭夫。
直到现在，索尼一直实践着这个理想。
索尼生产游戏机，制造随身听、笔记本电脑，推广袖珍型的掌上影音设备，但是绝不生产剃须刀、洗衣机等。
以目前索尼的技术研发力量，它完全可以制造出质量非常好的剃须刀和洗衣机，我们也有理由相信，即使矿泉水印上SONY的标志也能拿到很好的销量，但是它不做，因为这类产品不能产生“快乐”，因为SONY的远景是“用科技愉悦人类”，不是满足人类的基本需求。
或许可以说不能盲目多元化，索尼生产剃须刀、洗衣机、矿泉水，毕竟生产线不同，营销渠道不同，所以它不可能生产，这和公司远景无关。
但是，索尼出品几乎是全球质量最好、售价最高的电视机，同样是家用电器，它不制造洗衣机，这和松下有着本质的区别，这就是全球一流企业在远景影响下的行动差异。
所谓远景，是指由组织内部成员所制定，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的未来方向。
组织内部要结合个人价值观与组织目的，通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。
世界上，许多杰出的企业大多具有一个共同特点，这就是强调企业远景的重要性，因为唯有借重远景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。
制定企业远景必须要回答三个问题：
第一个问题：
您希望公司未来在什么地域范围内发展？
第二个问题：
您希望公司未来在什么行业领域内进行经营活动？
第三个问题：
您希望公司在上述两个范围内达到什么样的状态？
远景是企业最终的一种存在状态。
有的企业远景甚至需要经过几代人的努力才可以实现，但是企业必须要提出自己的远景，指导所有人朝着同一个远景方向奋斗。
哲学围绕人存在的价值、存在的目标以及如何存在得更有意义等进行了一系列的探究。
企业同样如此，高瞻远瞩的企业需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。
远景就是告诉人们“企业是什么？
”，告诉人们企业将做成“什么样子？
”，这是对企业未来发展的一种期望和描述。
只有清晰地描述企业的远景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。
一个美好的远景能够激发人们内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。
比如说利乐包装，它是一家总部在瑞士的跨国食品生产和包装公司。
从1954年到1985年，利乐包装从7人公司发展到瑞典最大的企业。
它的远景是：
“我们致力于确保安全的食品在任何地方皆举手可得。
”
思科系统公司是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。
公司的远景是：
“用网络改变人们的工作、学习、生活和娱乐方式。
”
亨利福特在一百年前说他的远景是：
“使每一个人都拥有一辆汽车。
”在当时你会认为他是神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全实现。
这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。
远景是战略规划的一部分，但不等同于战略规划。
如果远景是一种立即就能完全实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的远景。
建立企业远景的原则是：
“你想成为什么，所以你能成为什么。
”如果倒过来“你能成为什么，所以你想成为什么”那就失去了远景的感染力。
因此，我们要关注的是远景是否能让你经常热血沸腾，甚至热泪盈框，能否经常让你为它彻夜难眠，能否让你有一种热情、一股冲动，想将它与你的员工分享。
如果没有，你要考虑将企业的远景进行修改了！
从远景到使命
建立清晰的企业使命就是对自身和社会发展所做出的承诺，也是公司存在的理由和依据，更是组织存在的原因。
德鲁克对管理所下的经典定义就是：
“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
”
使命是在企业远景的基础之上，具体地定义企业在全社会经济领域中所有经营的活动范围和层次，具体地表述企业在社会经济活动中的身份或角色。
它包含企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。
制定企业使命必须要回答五个问题：
第一个问题：
企业要为消费者（或客户）提供什么？
第二个问题：
企业要为什么创造什么？
第三个问题：
企业要为合作伙伴带来什么？
第四个问题：
企业员工带来什么？
第五个问题：
企业为股东带来什么？
现在，很多公司都有自己的使命陈述，但是很多公司的使命都没有转化为公司的自觉行为，没有成为凝聚公司全体成员的感召和动力。
原因是多方面的，其中有两个主要方面：
一是公司使命的合理性，二是公司使命是否真诚。
使命不是随意写的，主观口号性的宣传不是使命。
一个明确的企业使命首先要合理，要解决企业主观意愿与客观实际环境之间的冲突和矛盾，这中间包括利用机遇和实现机遇的可能性。
使命的另一个重要特征就是要真诚。
使命是发自组织内心的，是一种自觉的意识。
而现在很多公司的使命是写给客户、员工和社会看的，只是为了装饰，不是老板或高层自觉的意识和行为。
因为是虚假的使命，所以起不到应有的作用。
从使命到价值观
根据企业经营使命，进一步总结深入，即可形成企业价值观。
企业价值观是指企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向做出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物。
企业价值观是企业员工所共同持有的，是把所有员工联系在一起的纽带，也是企业生存发展的内在动力，更是企业行为规范制度的基础。
总结企业价值观必须回答四个问题：
第一个问题：
在企业里，用什么标准评价对错？
第二个问题：
什么是企业必须坚守的？
第三个问题：
企业信奉的宗旨是什么？
第四个问题：
我们做事的最基本的原则是什么？
企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会具有长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。
有人曾这样形容企业价值观的作用：
当某人认同了某企业价值观的时候，他在该企业里就会如鱼得水，工作充满激情，并愿意为组织奉献出最大的精力和能力；相反，如果他个人的价值观和企业价值观相悖，那么组织会自动自觉地将其排斥在外。
也有人这样说过，一名员工不论因为什么理由离开公司，最终的原因一定是因为自身价值观出现了改变。
因此，企业价值观可以作为企业摘选人才的一道天然壁垒。
从另一个角度讲，企业价值观也是企业资源配给的天平。
一个把利润作为基本价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很
升级会员 