双轨积分制全员绩效考核法.docx

1、双轨积分制全员绩效考核法“双轨积分制”全员绩效考核法 一、“双轨积分制”全员绩效考核法提出的背景 随着企业发展和员工素质不断提升，企业在绩效考核方面所沿 用的旧机制逐渐暴露出一些弊端，主要表现为：以单位、班组、岗 位完成绩效为目标，缺乏对员工的过程跟踪考核；按身份上岗，按 岗位分配，在不同程度上存在“大锅饭”现象，员工激励不到位； 没有形成一套科学合理的绩效螺旋提升的管理机制，员工的个人愿 景无法实现；评先选优依靠领导意志或单位推选，没有进行量化评 分，容易导致“暗箱操作”，全体员工工作积极性没有充分调动起来。 为了适应新形势下的企业绩效管理，切实提高全体员工工作能 力和工作绩效，根据中国石化

2、全员绩效考核管理指导意见（中国 石化企号）的要求，中国石化分公司下文，从 2011*2010569 年月开始正式在公司内部开展全员绩效考核工作。车间按照* * 6 分公司的要求，以关于印发全员绩效考核管理办法（试行）的通 知（分公司号）的精神为基础，以“车间内部管理 201197* 上台阶”的总体目标为主导，以提升员工工作能力和工作作风为契 机，积极深入开展全员绩效考核工作。并结合车间自身的特点和实 际，将全员绩效考核与原来效益工资管理考核有机结合起来，逐步 建立起“双轨积分制”全员绩效考核管理方法，实现从单纯的效益 考核向全员绩效考核的平稳过渡。 二、“双轨积分制”全员绩效考核法的内涵（一）

3、全员覆盖，量化考核 *车间班组构成比较复杂，不仅包括四个工艺生产班组，还包 括叉车班、钳工班、出厂计量班、复合蜡班、油槽班等五个辅助班 组，按照公司要求，全体员工、全部岗位都纳入到“双轨积分制” 全员绩效考核中，制定相应岗位的绩效考核评分标准，做到不留考 核死角，防止考核脱节。所有员工的绩效考核都必须实现量化，便 于参照对比，奖优罚劣，有效实现激励作用。 （二）双轨并举，有机融合 实行全员绩效考核后，原有的*车间效益工资考核细则继 续执行，与*车间全员绩效考核实施细则实现双轨运行。一是 可以实现由原来的效益考核方式向全员绩效考核平稳过渡，二是考 核方式的侧重点不同，效益考核主要是奖惩性质较多，

4、考核立竿见 影；全员绩效考核重点在于长期激励，需要有持之以恒的激励机制 和激励方法维持。将这两者有机结合起来，既可发挥正向激励和内 在推动作用，又能注重奖惩并举，警示提醒的作用。 （三）分级分类，导向激励 按照层次分明，掌控精准的原则，根据工作性质和内容的不同， 将车间经营管理人员、专业技术人员、技能操作人员分成不同的考 核层级，分别由上一层次的管理人员进行绩效评分。坚持突出对工 作业绩和履行岗位职责的考核，注重结果与过程并重的考核，引导 激励员工提升个人绩效，实现组织绩效。 （四）公正公开，民主管理将全员绩效考核方法和评分标准公布，听取全体员工意见后进 行修改，并提交车间职工代表大会通过后执

5、行。成立各层次民主管 理小组负责绩效评分。坚持将每月、每人的绩效考核结果及时进行 公布，接受员工监督，对不合理之处进行修正，确保全员绩效考核 公平公正，员工满意。 三、“双轨积分制”全员绩效考核法的主要做法 （一）制定科学合理、岗位人员全覆盖的考核评分标准 根据关于印发全员绩效考核管理办法（试行）的通知（分* 公司号）的要求，车间结合本单位实际和各岗位职责*2011 97 制定了车间全员绩效考核实施细则。确定了考核周期、考核权* 限、考核方式、考核程序等主要内容，以及档次评判标准和绩 ABC 效评分标准，全面覆盖了工艺班组和包括叉车班、钳工班、出厂计 量班、复合蜡班、油槽班等五个辅助班组。班组

6、根据车间实施细则 制定更加细化的评分标准，但必须在车间评分标准范围内。 为了避免绩效考核加扣分分值相差不大，或加分值大于扣分值， 从而导致绩效不良业绩扣分可通过其它方面加分抵消的状况，我车 间特作如下规定：同一事项绩效考核加分值必须低于扣分值 50%以 上，且不得重复加分，突出不良绩效业绩的惩罚性，避免“将功抵 过”现象的发生。 （二）制定和签订车间级绩效合同，分解目标 车间级绩效合同是分公司授权的车间管理人员作为发约人，被 考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的协议。将车间经营业绩目标层层分解，本着“干什么、考核什 么”的原则，细分目标量化到岗位、到个人，并提出数量、

7、质量、 时限等规范化要求。 根据管理层次和管理方式的不同，管理和专业技术人员绩效合 同绩效指标分为三类：第一类为技术经济指标类绩效指标；第二类 为日常工作类绩效指标；第三类为临时性绩效指标。所占比例分别 为、。技能操作人员绩效合同由工作绩效、技术业10% 60%30% 务水平和工作表现三个方面构成，所占比例分别为、。25% 50%25% 在绩效指标的设定上，以岗位职责为基础，以为依据， QMHSE 突出易考核、可操作的原则，抓住关键点、淡化一般点，对主要生 产岗位，重点考核了产量、成本指标，对生产辅助岗位重点考核工 作量和服务及时率、满意率，对专业技术人员和行政副职重点考核 所承担的管理和技术

8、经济指标完成情况，在指标权重的设置上，以 其对总目标的贡献程度为依据，主要指标权重大、次要指标权重轻， 对关联指标根据岗位责任大小设置不同的权重，从而使绩效指标的 设置既科学合理又重点突出。 车间级绩效合同的签定按管理权层层签定。车间党政正职与副 职签订绩效合同；副职与专业技术人员签订绩效合同；专业技术人 员与班组长签订绩效合同；班组长与班员签订绩效合同。通过层层 签订绩效合同，明确了各层级的目标与责任，对于绩效量化评分起 到了巨大的推动作用。（三）实行民主管理，杜绝暗箱操作 车间成立全员绩效考核领导小组，负责车间全员绩效考核的管 理。由每个班组（技术组作为一个班组）内部进行民主选举，推选 出

9、三人成立班组绩效考核民主管理小组，报车间备案，在车间绩效 考核领导小组的领导下独立开展班组绩效考核工作。 班组民主管理小组对班组成员的绩效考核具有决定权，班组成 员对绩效考核评分有疑义的，可向车间绩效考核领导小组申诉。这 样一方面便于绩效考核的公正公平，另一方面减轻了班组长在绩效 考核中面临的压力，避免暗箱操作的可能性，实现绩效考核激励与 约束作用。 （四）创新“双轨积分制”考评方式，强化考评效果 根据岗位职责和工作内容的不同，我车间决定在绩效考核方式 方法上进行创新，首创了“双轨积分制”绩效考核方式，充分发挥 全员绩效考核的导向作用。“双轨积分制”的主要内容是：在原效益 工资考核细则与全员绩

10、效考核并存的情况下，同一绩效考核事项， 可按照绩效内容的重要程度，以及是否达到必须奖惩的前提条件， 分成双轨运行。例如发现重大安全隐患，申报分公司“安全卫士” 的人员，其重要程度较高，既可以按照车间效益工资考核细则对其 进行奖励，也可在全员绩效考核中按照评分标准同时进行加分；而 对于重要程度轻微，达不到效益工资考核条款的行为和人员，只在 全员绩效考核中进行加扣分，不进行效益工资的奖励与考核；对于 已经触犯了效益工资考核细则的行为和人员，则必须进行相应的全 绩效考核事 报各专业组讨论 是 是否属重大绩效事项 否 是 是否达到效 益 是 工资考核标准 否 通过 月度效益工资考核会讨论 绩效考核领导

11、小组审核 不通过 效益工资考核结果公示 全员绩效考核加扣分 全员绩效考核结果公示 评先选优奖励依据 效益工资考核发放 员绩效考核。具体操作流程如下图： （五）采取形式多样考核形式，提高考核效率 在考核方法的选择上，坚持“注重实效、注重平时、便于管理” 的原则，实行层级考核，强化平时记实，力求客观、公正、准确。 根据工作内容的不同要求，车间制定了不同的考评方式提高绩效考 核的及时性。倒班班组长和民主管理小组成员每个工作日对班组成 员进行绩效考核；当天值班干部每天对倒班班组长进行考核；由于 专业技术人员日常工作存在一定的延续性和阶段性，由车间副主任 每周一下午组织召开专业技术人员绩效汇报会，以上一

12、周工作绩效 汇报的形式对技术人员进行绩效考核；副主任每月日前向党政正 10 职汇报上月绩效完成情况并提交自评分，经党政正职审核后纳入月 度绩效考核评分。 （六）强化日常记实，提高考核结果的时效性 为了提高全员绩效考核的覆盖性，不留考核死角和盲区，车间 强化绩效考核的日常记实工作，对全员工作日实行积分制，将不同 岗位每个工作日按照工作绩效分、工作能力分，工作作风分 3 5 2 （总分分）作为基本分进行绩效考核加扣分，并印制了车间* 10 全员绩效考核积分卡，下发到每个班组手中，人手一册，作为绩效 考核档案留存。 绩效考核结果实行“日清月结”。即：当天工作日班组长对班组 成员、值班干部对班组长的绩

13、效评分当日评出，当日输入个人绩效 考核积分卡，上传车间存档；每周一行政副职对专业技术人员绩效 评分当场评出并存档。车间每月初利用行政办公会的时机，及时在 展板上公布上月全员绩效考核得分情况和排名，下发效益工资考核通报，在车间局域网上公示，确保了考核结果的准确性，增强了绩 效考核工作的透明度。 （七）建立绩效反馈制度，督促素质整体提升 车间绩效考核领导小组根据全员绩效考核档案的考评情况，定 期及时向本人反馈，听取被反馈者的意见和建议。开展跟踪检查， 绩效考核领导小组可根据工作需要，对被考核对象常规工作的进展 情况随机考核。对排名靠后或评为 C 档的员工实行诫勉谈话，限期 整改，对整改不到位的给予

14、待岗处理。行政副职和专业技术人员个 人绩效考核档案，作为推选分公司后备干部的重要依据，增强了干 部的危机意识，促使后进人员查找不足，及时改进，迎头赶上，也 让先进者鞭策自己，不敢懈怠，再接再厉，促进了职工队伍素质的 整体提升。 四、“双轨积分制”全员绩效考核法的实施效果 2011 年，*车间全员绩效考核管理成效凸显，主要体现在以 下几个方面： （一）全面完成了各项技术经济指标 实施“双轨积分制”全员绩效考核后，员工的危机意识、责任 意识、效率意识进一步增强，工作执行力、落实力进一步提高。 2011 年，*产品产量达 10.2 万吨，平历史最高纪录；复合蜡产量 达到 0.97 万吨，再次刷新历史

15、最好成绩，比 2010 年增产 40%以上。 两个产品总产值达到 10.8 亿元。其它技术经济指标全面完成分公司 下达的提升目标。（二）基础管理迈上新台阶 全员绩效考核管理办法的实行，不仅是对全员工作的结果考核， 同时也是对工作程序、行为规范考评。车间全体员工工作作风进一 步转变，工作行为进一步规范，使车间的基础管理迈上了新台阶。 全年实现了安全生产无事故，生产管理、设备管理均实现了标准化 操作，现场规格化多次受到分公司领导和有关处室的表扬，获得 2011 年分公司“三基管理先进单位”的荣誉称号，实现了年初提出 的“基础管理上台阶”的目标。 （三）客户满意度不断提高 *车间作为分公司窗口单位，承担着*产品出厂任务。通过持 续不断的绩效考核与改进，在绩效激励杠杆的调节下，员工主动向 自我挑战，大多数员工都取得了满意的绩效，全年共评出 A 档员工 18 人，分别获得了全年兑现奖 10%的奖励额。员工主动工作的意识 更强了，并不断向新的目标奋力冲刺。工艺班组、叉车、出厂计量 人员质量、服务意识不断增强。2011 年*产品共计出厂 10.4 万吨， 没有发生一起引起客户投诉的质量、服务事件，通过对客户的满意 度调查显示，全年客户满意率为 98.6%，比去年提高 1.4%。