项目管理制度7.docx

1、项目管理制度7目录一、 项目部组织结构 1二、 部门成员构成 1三、 项目部岗位职责 11、 项目部经理岗位职责 12、 项目经理岗位职责 23、 工程质量管理岗位职责（由工程部、技术部、经营部联合负责） 4四、 项目部人员奖励办法见公司项目奖励制度 4五、 项目管理人员费用制度 4六、 奖惩制度 4七、 考核制度 51、 考核期限 52、 考核指标 5八、 项目部行政管理制度 61、 考勤制度 62、 计划总结制度 6九、 项目经理执行（生产、技术） 6十、 项目部经理执行 6十一、 采购、质检、安全、库管人员执行 7十二、 项目部岗位策划 71、项目经理 72、项目工程师（现场的所有人员）

2、 7十三、 工程施工质量策划 7十四、 项目经费的使用管理规定 8十五、 项目奖金和处罚的管理规定 8十六、 工程项目文档管理规定 8十七、 执行公司规定的项目细则 9十八、 执行公司规定的项目报告制度 9项目部工作管理制度一、 项目部组织结构项目经理质量、安全管理技术经理财务生产经理经营、采购人数：序号项目部项目经理工程师质检、安全项目经理工程师1234人数：备注：根据项目需要合理增减人员。二、 项目部岗位职责1、 岗位职责1）在公司统一领导下，实行部门负责制。2）负责本部门的全面工作，接受公司下达的各项任务，组织各项目部完成公司的工程计划。3）组织项目部与市场部、技术部进行工程的承、交接工

3、作。4）了解掌握各工程的工作进展情况，负责对所承接工程的施工质量、施工安全进行检查和监督。5）协调各项目部与其它部门之间的工作关系，协助完成各工程的验收和回款。6）负责工程分包队伍的管理，协助分包队伍的选择。7）组织部门人员进行专业技术学习，并定期进行考核评定。8）评价考核本部门员工的工作表现，对员工提出奖励或处分建议。9）对工程质量、安全、工程回款负有连带责任。10）施工过程的管理，控制降低工程成本。11）洽商管理、技术资料的编写和管理。2、 项目经理岗位职责1） 公司领导下，实行项目经理负责制。2） 负责本项目的人员和安全管理，接受公司下达的工程任务，组织分包队伍完成工程计划。3） 负责对

4、所承接的工程进行方案深化设计。包括系统设备配置、图纸等技术文件进行补充修改，出施工图，配合市场部完成合同的签定。4）负责办理进场手续，落实办公地点，负责提出工长需求申请，负责工程总体施工、安装、调试等时间进度计划的制定，编制工程的施工组织设计书。5）参加项目工程例会和其他各种协调会。6）负责工程中各项技术落实并对分包队伍进行各个阶段的技术交底和安全交底。 7）负责对分包工作进行管理，并监督检查施工进度、质量、安全。每月定期对工作情况进行评定。8）负责办理各种定货、加工和出库手续，督促采购部门的采购进度；对本项目的资金进出进行控制，编制计划。9）负责办理洽商变更手续及所有工程款项的收取。10）负

5、责重要设备的安装指导和任务督导工作，如楼宇自控系统的变配电设备、水阀安装进度、保安监控系统中球机的安装调试等。11）负责完成工程中各项子系统的原理图、系统图的设计，明确本工程的控制原理。12）负责各系统的资质报验的资料工作。13）负责指定专人进行本项目部文件资料（包括各种与甲方的往来文件、各阶段图纸、报验报审资料、公司各项规章制度和通知、现场各项校压线记录、硬件调试记录等）的存放和管理工作。14）负责组织整理竣工资料，负责组织对系统验收前的检测，负责办理工程的验收、结算、移交工作。15）对所属工程的工程质量、安全、工程回款负有直接责任。16）负责向分包进行设备和管线安装的技术交底，并详细填写技

6、术交底记录。对于设计变更、洽商增减导致的设备更改情况，应及时向分包进行技术交底。17）负责督导分包进行各系统的安装工作，对于管线的施工质量应定期进行检查，发现不合格项应随时要求分包进行整改，并向公司领导汇报。18）应从技术上严格核对设备的数量和型号是否与现场要求一致，有问题时应及时向公司技术部报告，以免造成已订货设备无法正常使用。19）应该熟悉现场，及时了解安装的进展情况，对现场设备安装位置和方式负责。20）负责督促分包做好工程施工中的各项接线和手动调试记录。21）负责软件调试阶段现场各项协调工作。3、 工程质量管理岗位职责1） 负责编制承接工程的内部施工预算，对分包的施工预算及项目部的施工决

7、算进行审核。2） 对项目部的施工管理和分包施工质量进行检查评定，提出奖罚建议。3）完成工程部所有的工程分包选派建议工作。4）负责分包的工程量审核及付款建议工作。三、 项目部人员奖励办法见公司项目奖励制度文件 。四、 项目管理人员费用标准（见财务部颁发的报销管理标准）五、 奖惩制度1、 根据以下因素考虑，每项工程可以另外奖励该项目部2000-20000元特别奖金，报请总经理批准后兑现：1）项目无安全事故发生；2）工程项目计划性、协调性非常好； 3） 工程完成质量非常好；4） 该工程动用公司技术力量较少；5） 该工程难度非常大；6）该合同的社会效益好。7）该工程有独特的技术创新；8）工程得到甲方的

8、奖励或好评；9）该工程对我公司市场部项目的签订起到非常好的作用。2、凡属工作失误和责任心不强，给工程实施带来严重影响（甲方 总包会上提出批评）的，处以该项目负责人1000元以上的罚款。3、如果工程人员发生在工作时间内从事非公司业务的行为、弄虚作假的行为、泄露公司商业机密的行为等，一经查实处以5001000元罚款直至开除。4、工程人员违犯本管理制度各项规定者，每次罚款50300元。5、对领导安排工作拖拉、完成不及时，每次罚款50元。6、其它有关考核与奖惩，执行公司有关规定。六、 考核制度4、 考核期限公司每季度对员工进行一次绩效考核。5、 考核指标（1）具有独立完成工程全过程的能力。（2）独立完

9、成弱电总包工程，有较强的人员管理和工程协调能力，并能及时收回工程款。（3）上一季度工程实施中未发生过对公司造成重大损失和影响的问题，未收到甲方严重投诉。如果在绩效考核时未达到任职资格的指标，公司有权对其降低工资或取消现行待遇。公司对员工进行的业绩考核，决定其工资及待遇。七、 项目部行政管理制度1、 考勤制度具体细节根据公司相关规定。人员外出前应及时提交外出申请，注明外出时间、地点和事项。如不能及时填写，应事后及时补交。2、 计划总结制度1） 定期召开碰头会，每月一次。时间根据具体情况定。2） 每周五上午交每周工作报告。八、 项目经理执行（生产、技术）1、根据项目进展情况定期提交工作报告。2、至

10、少每月向工程副总提交项目进展报告。3、每天完成施工日日志。4、每周制定本周工作总结和工作计划。5、每月制定上月回款情况和下月回款计划。6、每半年进行半年工作总结和工作计划。7、每年进行年终总结，提交年终总结，制定年度工作计划。8、严格执行施工质量规定，对质量问题及时处理。9、发生质量问题及时向领导汇报。九、 采购、质检、安全、库管人员执行1、 根据项目计划采购材料；根据进度计划检查巡视；根据计划发放材料。 2、 严格执行项目部指令；3、 每周提供工作报告、计划，配合项目的生产进度。一十、 项目部岗位策划1、项目经理1）具有独立完成工程全过程的能力，具有国家有关部门颁发的项目经理证书，并通过公司

11、组织的项目经理考试。2）独立完成过弱电总包工程，有较强的人员管理和工程协调能力，并能 及时收回工程款。3） 上一年度工程实施中未发生过对公司造成重大损失和影响的问题，未收到甲方严重投诉。2、项目工程师（现场的所有管理人员）1） 具有本专业的工作能力。2） 通过公司年度专业考核一十一、 工程施工质量策划1、 努力实现公司的质量目标2、 达到工程建设方提出的本工程质量目标，如长城杯、鲁班奖等3、 达到行业有关设计、施工、调试、验收标准和规范要求。4、 通过行业的第三方验收和业主验收5、 工程验收通过率100%，且无重大质量和安全责任事故。一十二、 项目经费的使用管理规定1、 协调费用：500元以内

12、请示项目经理；超过1000元请示副总以上领导。2、 各项费用使用时，不能低于2个人，以保证费用正常使用。3、 特殊情况单独请示后，再行使用。一十三、 工程项目文档管理规定1、 执行工地现场的文档管理要求，满足甲方的资料管理要求。2、 执行公司对文档的管理要求，符合国家规定的建筑工程资料归档规范。3、 项目部资料员每月向工程副总提供资料整理报告（月末）一十四、 执行公司规定的项目细则除本规定外公司其他的相关规项 目 进 度 计 划 表 (Word版)项目名称： 编 制 人： 编制日期：序号工作内容负责人计划开始时间计划完成时间工作天数完成情况其他说明123456项目经理签字： 日期：回总表 项

13、目 实 施 期 间 费 用 预 算项目名称： 编制人： 编制日期： 费 用 预 算 金额单位：人民币元项 目 说 明数量 单价金额长途电话费在公司外发生的长途电话费用差旅费因公往返机票/火车票因私往返机票/火车票住宿费(包括租房/酒店)出差补助/项目补助生活用品费其他差旅费招待费宴请客户费用项目人员活动费项目成员活动费用技术协作费与其它技术协作费劳务费项目相关劳务费用市内交通费项目人员加班交通费加班餐费项目人员加班餐费文印费项目文印费用岗员工培训费项目相关知识培训与购买书籍费用其他杂费其它各类项目费用总 计项目经理签字： 日期： 公司总经理（或其授权人）审批意见： 项 目 阶 段 自 查 报

14、告项目名称： 报告人报告日期项目情况总体情况进度应收款费用质量与文档采购与分包人力资源其 他存在问题解决方案副、总经理意见（总经理有意见时才填写，并反馈给项目经理）说明：1、本自查报告用于项目经理对项目情况进行自我检查，一般每两周进行一次自查，或者按照公司项目管理人员的要求不定期填报。2、项目经理在完成此报告后，应将此报告的电子版提交给公司副总经理。回总表项目经理签字： 日期：2012年工程部第 月、周计划/考核表（填写人员房法军、张国强、任志勇、崔敬、钱琨）姓名： 部门： 岗位： 填表日期：月 日季度主要工作任务考核标准权重(%)资源支持承诺参与评价者评分自评得分上级评分1定制项目计划计划分

15、解到周，每周五下午递交20%2过程文件的整理每月25日前，要有结果和文件20%3.工程进度的执行情况（进度、质量）每月25日前，要有结果和文件30%4.工程款的回收每月25日前，20%5考勤制度的执行每月25日前5%6领导临时交代的任务每月25日前5%计划确认签字：本人 直接上级 本人自评结果： 直接上级考核结果： 考核结果=?（评分*权重）制定计划填写说明1. “主要工作任务”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10。2. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。3. “资源支持承诺”指为达成目标所

16、需的资源和上级的支持，经双方确认后填写；“参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象。4. 要求管理人员在本季度管理业绩方面赋予2040的权重，建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。特别强调：若出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。考核评分说明评分标准：100分创造性地、完全超乎预期地达成目标；80分明显超越目标；60分达成目标并有所超越；40分基本达成目标，但有所不足；20分与目标存在明显差距；0分未进行此项工作评分说明：单项评分超过75分和低于25分时，要在

17、述职报告或上级评定中进行文字说明。2012年技术部第 月、周计划/考核表（填写人员羊兴华、常华斌、王楠、梁龙飞、雷元龙、黄冰）姓名： 部门： 岗位： 填表日期：月 日季度主要工作任务考核标准权重(%)资源支持承诺参与评价者评分自评得分上级评分1定制项目计划计划分解到周，每周五下午递交30%2投标文件的完成情况（扒量、技术方案、施工组织、施工图等）每月25日前，要有结果和文件30%3.工程技术支持的跟踪情况反馈（现场的技术支持、配合预算、决算、竣工图纸等）每月25日前，要有结果和文件20%4.项目跟踪的情况反馈每月25日前，10%5考勤制度的执行每月25日前5%6领导临时交代任务每月25日前5%

18、计划确认签字：本人 直接上级 本人自评结果： 直接上级考核结果： 考核结果=?（评分*权重）制定计划填写说明5. “主要工作任务”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10。6. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。7. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写；“参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象。8. 要求管理人员在本季度管理业绩方面赋予2040的权重，建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。特别强调：若出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。考核评分说明评分标准：100分创造性地、完全超乎预期地达成目标；80分明显超越目标；60分达成目标并有所超越；40分基本达成目标，但有所不足；20分与目标存在明显差距；0分未进行此项工作评分说明：单项评分超过75分和低于25分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明。