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1、word 新媒体时代下企业员工参与管理研究新媒体时代下企业员工参与管理研究2叭2年第6期s.i.dfj涩.R.hdoi:10.3969/j.issn.10007695.2012.06.050新媒体时代下企业员工参与管理研究彭说龙,郑辉南(华南理工大学,广东广州510640)摘要:分析新媒体时代下员工参与管理的重要作用,并且根据新媒体时代的特点,提出适合时代特点的企业员工参与管理的具体对策.关键词:新媒体时代;员工参与作用;员工参与管理模式中图分类号:F272.92;F272.4文献标识码:A文章编号:10007695(2012)06021404ResearchonEmployeePartici

2、pationManagementinNewMediaEraPENGShuolong,ZHENGHuinan(SouthChinaUniversityofTechnology,Guangzhou510640,China)Abstract:Westatethattheemployeesparticipationisimportantinthenewmediaage.Andweputforwardsomeconcretecountermeasuresforenterpriseemployeesparticipationaccordingtocharacteristicsofnewmediaarea.

3、Keywords:newmediaera;employeeparticipationeffect;managementmodeofemployeeparticipation网络新媒体是在互联网和手机无线通讯网络技术发展的基础上出现的新型传媒形态,它不同于电视,报纸,广播,户外平面广告等传统媒体.作为可以及时,广泛的传递新闻信息的第四大媒介,新媒体不但革命性地降低了整个传媒产业的门槛,使得人人都可以做以前不能接触的事情,更在时间,空间,信息形式等多个方面带给人们全新的感受.新媒体所具有的数字化,实时性,互动性等几大特性吸引了越来越多的使用者,而时下的年轻人在使用新媒体频率方面更是远远高于传统媒体

4、.在竞争更加激烈的网络新媒体时代,企业要想获得综合发展能力,必须全面融入新媒体时代.这就意味着企业必须探索出适合新媒体时代的管理模式,找到合适的员工参与管理的机制,来迎接新媒体时代的机遇和挑战.1员工参与相关理论1.1员工参与的定义(1)沟通方面,Stohl和Cheney(2001)认为员工参与管理是一项特别的组织性沟通,是员工之间的互动,在通过经验和意见的分享后,能够成功的达成工作的需求和目标.(2)授权方面,Anthony认为员工参与是指在企业决策过程中,领导者对员工充分授权以及明确责任,并且使员工用其专业技能及创造能力对管理过程中出现的问题进行解决,收稿日期:20110718,修回日期:

5、201109-09基金项目:广东省软科学研究计划项目(2010B070300029)在这个过程中,员工的主动参与性发挥着重要的作用.1.2员工参与的理论基础1.2.1人性假设理论.20世纪3O年代,美国心理学家梅奥提出”社会人”假设.基于此,人际关系理论在管理方式上强调职工参与组织的决策,倡导参与管理.50年代末,马斯洛.阿吉里斯和麦格雷戈等人提出”Y理论”.在不同程度上让员工参与企业各级管理工作,能充分体现公司对员工的尊重,信任,从而使员工产生强烈责任感和成就感._31.2.2激励机制理论.Herzberg的双因素理论认为:工资,奖金,福利,监督,控制等外在因素只能对工作的积极性起到维持作用

6、,而真正能够极大调动工作积极性和热情的因素则与工作本身存在直接关系.l4而员工参与管理的隐含逻辑是:通过员工参与管理来发挥员工的能力,扩大其工作责任范围和加强他们对工作的主动控制能力,提高他们的工作积极性,从而使其能够在工作中不断地创造出成绩,以成就他们自我实现的需要,同时达到提高组织效率的目的.2新媒体时代员工参与管理的作用2.1激发员工的主动性和创造性,并获得良好的职业发展员工参与管理是一种有效的激励手段.员工参彭说龙等:新媒体时代下企业员工参与管理研究215与管理能更好地共享企业的发展信息,在管理者授权下充分发挥员工才能,这对新生代的员工是一种很大的激励.另外,员工参与管理意味着职业培训

7、和职业规划,有利于员工职业生涯的发展和自我价值的实现.2.2增加员工对组织的信任感和归属感,最终形成双赢的局面新媒体时代下,员工的离职率不断提高,社会面临信任危机,员工得不到安全感.员工参与管理即对员工充分授权,明确权责,共享信息,发挥创造能力,解决管理过程中出现的问题.员工获得了更多的自由和尊重,会增加对组织的信任感和归属感,工作满意度也会随之提升,从而有利于提高企业绩效,最终形成企业和员工双赢的局面.2.3员工会主动地向外界传播企业良好的发展信息员工参与管理程度提升,工作的积极性,主动性和创造性就会得到更大幅度的提升.员工会切实关注企业的发展,会自觉地把企业好的一面展现给外界,以提高企业的

8、知名度和美誉度.他们会通过论坛,博客等方式传播有利于企业发展的信息,让企业得到更多人的关注.同时,在外界的监督下,企业会更加规范自己的行为,利于长远发展.2.4员工利用新媒体,把维护客户关系变成他们的自发行为员工和客户都是企业重要的资源,客户是企业创造价值的源泉.新媒体时代的网络交流越发方便,信息的搜索和传递越发强大,这是客户和员工共同的平台.让员工参与管理,他们就会以维护客户关系为己任,积极利用便利的网络与客户沟通,更好地减低客户成本和提高忠诚度.2.5员工更加了解消费者的需求,有利于企业制定出正确的发展策略很多企业都犯了一个致命的错误认为企业的顾客不包括员工.事实上,员工不仅可能是企业产品

9、的消费者,而且一线员工更是能捕捉消费者的心理和趋势.让员工参与管理,他们就会主动提出顾客所需产品的特性及对产品未来发展的建议,有利于企业制定出更符合实际的发展策略.3新媒体时代员工参与管理模式研究新媒体时代下,企业优势的信息很容易被对手获取,因而核心竞争力也越来越难保持.人才仍是这个时代制胜的关键,管理者必须认识到员工参与管理的重要性,必须制定出适合企业发展的员工参与管理模式.3.1确定新媒体时代员工参与管理的关键性因素创建员工参与式组织,要求在与信息,权力,知识以及报酬相关的许多关键性问题上做出正确的决择.调查表明,有些企业能够充分发挥出员工参图1员工参与管理流程图与管理的优势,为企业带来生

10、机和活力,而有些企业则相反.事实上,企业成功地实现员工的参与管理存在着以下几个关键性的因素:首先,赋予员工适当的权力,即授权.组织可以在很多方面赋予员工权力,如工作方法的选择,工作进度的安排,任务分配,顾客服务的创新等.其次,为员工提供充分的企业信息.在实施员工参与管理的过程中,组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处,要反复把组织发展观念,竞争状况,企业当前的工作重点,市场形势和努力的主要方向传达给员工,让员工的参与具有明确的指向性.第三,提高员工的知识与技能.员工参与管理,他们必须具有做出正确决策所要求的知识和技能.组织应设立员工发展计划,提供员工培训,加强他们集体解决问题和沟通

11、的训练,以便增强员工参与管理的能力.第四,给予员工相应的报酬.报酬作为一种激励措施强有力地吸引着员工参与管理.尽管员工参与管理的经历会使员工获得内在报酬,如受重视,被尊重的体验,自我价值感和实现感.但组织仍应为员工提供外在报酬,如加薪,提升等.第五,实现组织内部良好的沟通.员工之间或上下级之间需要进行及时,良好的沟通,沟通贯穿于整个企业管理过程,这是员工参与管理的基础.员工参与必须在良好的沟通氛围当中才能得到更好的效果.3.2新媒体时代员工参与管理的方式在明确员工参与管理需具备的关键因素后,管理者同样要清楚了解新媒体时代员工参与管理的方式,这样才能为员工参与管理提供更好的指导作用.随着新媒体时

12、代的来I临,中度参与和深度参与越来越重要,也是参与的主要方式.从上面的模式图中可以看出,员工要参与到管理中来,必须要获得相应的权利,和上面所提到的关键性因素是相吻合的.3.3新媒体时代员工参与管理的具体对策3.3.1管理者需要转变管理理念.(1)面对信息传播更为便捷和迅速的新媒体时代,企业不可能”以不变应万变”.为什么要改善,作什么改善,怎样改善等问题,若未事先得到领导216彭说龙等:新媒体时代下企业员工参与管理研究回一圈一沟通参与_一厂建议参与圆一囱r,代表参与圉一圈图2员工参与管理基本方式图工参与者的认识和解决,企业的一切应变对策就无从谈起.比如上世纪20年代的3M公司,一位名叫德鲁的新员

13、工向CEO麦克奈提出”弱粘合剂”的灵感,麦克奈却建议他不要异想天开.直到德鲁的不懈努力把灵感变成了”粘性护条”,麦克奈才意识到差点扼杀了好创意,开始全力支持德鲁,最终”粘性护条”成为3M公司的大生意.事后,麦克奈反省自己轻视新员工的态度和扼杀员工积极性的行为,并认识到:高层管理者应授权并鼓励员工实现自己的创意.正是由于管理理念的转变,使3M公司在麦克奈的带领下持续壮大,并创建了鼓励自发创新的企业文化.(2)这种鼓励”自发创新”的做法,在强烈追求个性和差异化的新媒体时代,变得更为重要.允许员工犯错,提供足以包容员工犯错的创新环境,认识创意的重要性,认真且彻底地维护员工的创意并在整个企业形成一种文

14、化和习惯,只有靠管理者转变其管理理念.如麦克奈所说,随着企业的成长,“我们越来越有必要授权和鼓励员工实现自己的创意这样当然会犯一些错误.但只要大致上没错,所犯的错误远比不上按管理层的老经验所犯的错误在错误发生时大喊大叫的管理者是在扼杀创意.而公司的成长有赖于大量能够产生创意的员工.”3.3.2建立企业内部的网络化,信息化和以互联网为基础的控制系统.(1)建立计算机信息系统来管理分权后的组织成员和团队工作,对超过1500人规模的公司来说,能很好地节约成本,提高效率,避免官僚主义及提高组织适应性.L5这样做不但能大大提高监督和控制速度,也能为员工进行目标管理提供平台.比如,赛普拉斯半导体公司的CE

15、O罗杰斯谈到,建立信息管理系统后,每位员工分配有l0一l5个目标,每个目标下面都设定了标准,时间和完成程度,所有信息都储存到中央电脑,只需4小时就能完成对1500名员工的检查,不但能摆脱昂贵的科层组织,还节省了大量时间.(2)面对新媒体时代信息爆炸的挑战,企业需要更快速,更准确地收集内外部有用信息,并进行快速反应,这一点需要更多的员工参与及更高效的工具.能够满足这些需要的是企业内部的互联网和信息技术(IT).例如,甲骨文公司不但把公司所有的销售,成本和利润信息都合并起来,使所有经理只需鼠标一点就能轻松使用,更难得的是,企业人力资源信息,营销人员信息甚至客户购买和服务信息,都整合进入系统.控制软

16、件不仅让这个拥有众多分散机构的超级公司更敏捷,并让员工近乎不得不参与到更广泛,更有力的管理中来,使整个公司充满生机活力.3.3.3在员工身上倾注更多的关怀.(1)对员工的关怀包括多方面:尊重员工,倾听员工,授予权力,分享信息,创造更好的工作环境和给予奖励,提供培训和明确的晋升通道,关注员工的态度和心理状况等等.巧妙的激励机制,能使员工欲望跟公司欲望相结合,员工在追求自身利益最大化的同时,也在为公司提供着最大的贡献.如奖励机制跟奖金挂扣,再配合利润分享计划和股票期权奖励,会有很好的激励作用,尤其是我国人均收入水平还相对较低的情况下.例如,西南航空就创造了让所有员工都能分享利润的计划.此计划的亮点

17、是,分享利润中至少25%要投资于公司股票.这就在员工心里形成了一个简单的公式:工作越努力,可获得的财富就越多.效果非常明显:在其他航空公司,你永远不会看到飞行员帮助乘客登机,而在西南航空,飞行员和服务员会一起清理机舱,并在登机口协助乘客他们这样做是为了让飞机尽快起飞,因为飞机留在地面无利可图.(2)员工难以自觉地投人工作,参与管理和努力贡献,除非企业首先尊重员工,善待员工和关怀员工,才会得到员工的认同和回报.早在1940年,沃顿就认识到:尊重员工可以获得生产力提高的回报.22年后,他创建沃尔玛公司,决定称全体员工为”合伙人”.沃顿相信如果善待员工,就算是普通人,也能通过共同工作创造奇迹.他不断

18、强调管理层必须倾听员工的观念和意见,并实行开门政策,强调公开性,让员工充分了解公司的营运状态.在沃尔玛,连最底层的时薪员工也可参与利润分享计划,使用利润分享奖金按市场折扣价买人公司股票.由于分权,开放,公开,尊重,倾听和激励,沃尔玛一直把握着利益相关者的脉搏,也得到了员工的支持,参与和贡献.3.3.4培育竞争性的企业文化.(1)根据我国企业文化着名学者陈春花教授的观点,真正的企业文化具有与时俱进的强大生命力和延续性;培育优秀的企业文化,能为企业带来旺盛的生命力,更好地适应新时代的要求.l在新媒体彭说龙等:新媒体时代下企业员工参与管理研究217时代,企业不仅要培育企业文化,且要使文化具有一定的竞

19、争性.竞争性文化以规则,业绩和创新为基础,且高于企业家文化,管理团队文化和员工文化,是激励员工的愿景,不仅使企业更具竞争力,员工的自觉性和参与度也会空前高涨.比如诺基亚的文化理念是:创新,独特,时尚和情趣,用科技创造美好生活.但苹果iPhone的崛起让诺基亚深刻觉察到自身已不符合此理念,因为它的科技已经落后.这种不协调感带来了全公司的反思,企业文化的向心力和号召力,使每个成员都积极参与努力,试图维护”用科技创造美好生活”的理念.目前,诺基亚已改造了组织结构,并积极寻求与微软公司的强强联合.(2)企业文化包括:精神文化,制度文化和物质文化.制度文化包括规章制度和赏罚制度,能够控制和培养员工的行为

20、.希望员工更多地参与管理,仅靠宣传口号远远不够,应把”参与管理”变成员工的习惯,通过制度把企业文化细化,固化到员工身上.在塑造企业文化的方式中,可操作性强且效果显着的是,把制度量化和沟通培训相结合,通过“做”来树立企业文化.例如,麦当劳的文化理念是:为12岁以下的儿童创造欢乐.为创建此文化,克罗克制定了一套复杂的控制系统,从做汉堡包到擦桌子等都定出最佳方式,写在规章手册里,通过规范的训练向每位经理和员工传授.克罗克指示每间餐厅的经理,要特别注意训练员工,向他们慢慢灌输麦当劳的效率,品质及客户响应的概念.这种共同的规范和价值观,使组织文化深入人心,员工自发地维护品质并保证每个细节,正是不知不觉参

21、与到管理之中.3.3.5进行适应新时代的组织改造和知识管理.(1)随着科技的高速发展,网络化新媒体工具的普及,新媒体时代日趋多元化,个性化,全球市场正在快速地细分为不同的消费群体.企业必须提高开放性和包容性,倾听顾客和员工的声音,增强员工参与,发掘和收集员工的智慧.要敏锐捕捉顾客需求变化,使底层员工的声音顺畅且不失真地上行,应对众多细分市场的挑战,必须改造僵化的组织结构.因此,日常决策权的下放,贴近细分市场的分散经营,扁平化的组织结构和尽可能简化的程序,越发成为迫切的要求.(2)处于网络化,信息化程度高度发达的新媒体时代,企业对于组织结构的改造应跟网络信息化工具的改造相结合,使两种改造相辅相成

22、,发挥更大的效用.以雀巢公司为例,为使世界各地的分部能共享资源和信息,通过全球学习来降低成本,形成独特差异化的竞争力,CEO毛赫尔使用分散式矩阵结构重组了公司.虽然新的结构很好地实现了分权,共享和降低成本的要求,但各地区部门的整合协调问题依然严峻.为此,雀巢引进了SAP公司的价值链管理软件,通过”全球项目”建立统一全球业务流程的计算机系统,并取得了巨大的成功.作为分散式矩阵结构的一个绝妙补充,SAP软件能使信息直接在IT系统中转移和使用,为企业带来卓越的信息处理和集中控制功能.(3)与组织结构改造相结合的网络信息化改造,也能为企业的知识管理提供便利的平台.比如,戴尔公司在减少管理层次的同时,为

23、协调日益增多的活动,越来越多地利用了IT技术.经理们通过IT技术把日常决策进行授权,底层人员则不断地收集,储存和更新公司IT系统的信息,使经理们更方便地获取提供卓越服务所需的信息.通过IT技术还可将部分服务外包,在软件系统中实现对供应商和合作伙伴的知识管理.IT技术和知识管理的结合,让成本意识深入员工心中,戴尔始终保持低成本的竞争优势,令竞争者羡慕不已.参考文献:1STOHLC,CHENEYG.ParticipatoryProcesses/ParadoxicalPrac.tices:CommunicationandthedilemmasoforganizationaldemocracyJ.Ma

24、nagementCommunicationQuarterly,2001(3):3494072RODRIGUESAP.HOWWorkersUse401(k)Plans:ThePartieiPation,ContributionandWithdrawalDecisionsJ.NationalTaxJournal,1998(8):31443琼斯,乔治.当代管理学M.3版.北京:人民邮电出版社.20054周三多.管理学原理与方法M.3版.北京:复旦大学出版社.20025HILLCWL,JONESGR.StrategicManagementM.7版.北京:中国市场出版社,20086PRINGLED.NokiaUnveilsaMajorShakeUpJ.WallStreetJournal,2003(9):12287陈春花,曹洲涛.企业文化M.北京:机械工业出版社.20108DELLG.M.LooksforWaystoRekindletheFireItHadasanUpstartJ.WallStreetJournal,2000(8):2325作者简介:彭说龙(1963一),男,江西新余人,博士,研究员,副校长,硕士生导师,主要研究方向为高等教育管理,项目管理与策划;郑辉南(1984一),男,广东茂名人,硕士研究生,研究方向为战略管理.