人力资源管理师二级上午.docx

1、人力资源管理师二级上午人力资源管理师（二级）鉴定方式（三级）试卷一的考试时间为8：30至10点，考核内容包括职业道德和理论知识两部分。职业道德共计100分。理论知识共计100分，其中理论知识考核中，基础知识占20%，相关知识占80%。试卷二的考试时间为10：30至12：30，主要针对相关知识考核，共计100分，题型主要包括：（1）简答题25分（2）计算题20分（3）案例分析题33分（4）方案设计题22分。分布的话你可以翻开蓝色书皮，基本知识占20%，人力资源规划占15%，招聘与配置占15%，招聘与开发占15%，绩效管理占10%，薪酬管理占10%，劳动关系管理占15%，合计一共100%。鉴定方式

2、（二级）试卷一的考试时间为8：3010：00，题卡做答，考核内容包括职业道德和理论知识两部分。职业道德共计100分（题型为25道选择题），以10%的比例计入试卷一；理论知识共计100分（题型包括60道单项选择题、40道多项选择题），以90%的比例计入试卷一。其中理论知识考核中，基础知识占10%，相关知识占90%。试卷二的考试的时间为10：3012：30，主要针对相关知识考试，共计100分，题型主要包括：（1）改错题10分（2）简答题30分（3）综合题60分。综合评审：共计100分，其中，论文写作50%，论文答辩50%（笔答或口答共4题）分值权分布理论知识部分 相关知识 人力资源规划 10招聘与

3、配置 15培训与开发 15绩效管理 15薪酬管理 15劳动关系管理 15合计 100第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革第一单元：企业组织结构设计基本知识一、组织设计理论（一）概念诠释 组织结构：组织内分工协作的基本形式或框架，包括管理对象、工作范围和联络路线等。 组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计 组织理论：大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等都属于其研究对象。组织设计理论：小组织理论，主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。特别提醒：组织

4、理论包括组织设计理论。（二）组织理论的发展1、发展阶段：古典组织理论，代表人物：马克思韦伯亨利法约尔，理论基础：行政组织理论，核心思想：强调组织的刚性结构2、发展阶段：近代组织理论，代表人物：梅约（霍桑实验），理论基础：行为科学理论，核心思想：强调人的因素，从组织行为角度研究组织结构。3、发展阶段：现代组织理论，代表人物：伍德沃德，理论基础：权变理论，核心思想：按照企业面临的外部条件而灵活进行组织设计（三）组织设计理论的分类静态理论：主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章制度。动态理论：除含静态组织设计理论的内容外还包括协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备

5、及培训等。 动态理论是静态理论的进一步发展，二者为依存和包容关系。二、组织设计的基本原则（一）任务与目标原则 根本目的就是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，最基本的原则。（二）专业分工与协作原则 实现系统管理，把职能性质相近或关系密切的部门成立管理子系统；设立必要的协调组织；创造协调的环境。（三）有效管理幅度原则 管理幅度与管理层次成反比例关系（四）集权与分权原则 集权有利于统一领导、指挥和资源的合理分配和使用。分权有利于调动下级的积极性和主动性，减轻高层领导的日常工作事务压力。集权与分权应考虑企业规模、生产技术特点、各单位管理水平及人员素质等因素。（五）稳定性和适应性原则 组织应具有一定

6、的弹性。三、组织结构模式直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制。其中多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团为新型。（一）直线制（了解）直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围：规模较

7、小或业务活动简单、稳定的企业。（二）直线职能制（了解） 一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。是一种集权与分权相结合的组织结构形式。特点： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足. 缺点：横向联系、协作困难； 适用范围：规模中等的企业。随着规模

8、的进一步扩大，将倾向于更多的分权。（三）事业部制（了解） 分权制结构，是在直线职能制基础上演变而成的，遵循“集中决策,分散经营”的总原则，在集中决策指导下，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。 优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业,各事业部经营责任和权限明确，物质

9、利益与经营状况紧密挂钩。 缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀； 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业（四）矩阵制（了解）矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。 优点：将企业横向、纵向进行了很好的联合； 能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来； 较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；实现了企业综合管理与专业管理的结合（房地产企业的项目管理） 缺点：组织关系比较复杂（双重领导）（五）多维立体组织结构矩阵组织的进一步发展，

10、它把矩阵组织与事业部组织有机的结合在一起。 适用范围：跨国公司和规模巨大的跨地区公司（六）模拟分权组织结构 根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地将企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门。各组织单位有较强的生产经营自主权，富有模拟的盈亏责任，实施企业内部市场化交易原则。（七）分公司与总公司该模式较多出现在由横向合并形成的企业中，合并后各分公司保持较大的独立性，分公司不具备法人资格，只是总公司的分支机构或附属机构。（八）子公司与母公司 子公司是受集团或母公司控制但是在法律上独立的法人企业。（九）企业集团以母子公司为主

11、体，通过产权关系和经营协作等多种方式，与众多企业法人共同组织的经济联合体。职能机构设置方式： 1、 依托性组织职能机构：由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。 2、 独立性组织职能机构：在各成员企业之上建立独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作。 3、 智囊机构或业务公司和专业中心：智囊机构为决策机构提供决策咨询；业务公司和专业中心以略低于外部市场的为集团提供专业服务。 4、非常设机构：为完成某项重要技术改造任务及基本建设任务，从集团有关部门抽调人员组成临时性工作机构。下午会议能力要求一、组织结构设计程序组织结构模式选择组织部门划分组织机构设置组织结构设置组织

12、结构调整附录：组织结构模式的影响因素： 企业环境；企业规模；战略目标；信息沟通二、组织结构设计的不同模式 1、以工作和任务为中心来设计组织结构，表现为直线制、直线职能制、矩阵制。 2、以成果为中心来设计组织结构，表现为事业部制和模拟分权制。 3、以关系为中心来设计组织结构，表现为以产权关系和生产经营协作等方式组成的组织结构，如企业集团。第二单元:企业组织结构变革基本知识企业战略与组织结构的关系：发展阶段企业战略组织结构初步发展增大数量直线制进一步发展扩大地区直线职能制增长阶段后期纵向整合事业部制成熟期多种经营矩阵制能力要求：一、变革程序（一）组织结构诊断1、组织结构调查 主要材料：工作说明书；

13、组织体系图；管理业务流程图。2、组织结构分析 工作内容：经营战略与目标是否改变；关键职能是什么；各类职能的性质及类别。3、组织决策分析4、组织关系分析（二）实施结构变革1、企业结构变革的方式：改良式变革：小改革，修修补补爆破式变革：重大的以致根本性变革计划式变革：对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划，分阶段实施，这种方式比较理想，现代企业组织设计理论主张尽量采用这种方式2、反对变革的主要原因:观念陈旧保守：一部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。打破利益格局：影响一部分人的利益，不愿失去权利和原有资源。行为方式改变：由于改革冲击他们的习惯了的工作方法和已

14、有的业务知识和技能, 担心变革会失去工作安全感。3、排除组织结构变革的阻力方式：让员工参与变革，让其充分认识变革的必要性和责任感。推行培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才（三）组织结构评价附录：组织结构变革应注意的事项 1、改革方案要经过充分研究，避免朝令夕改现象； 2、先试点，再逐步推广，避免限期完成的运动方式； 3、建立健全规章制度和相应的配套措施。二、组织结构整合最常用的变革方式，为计划式变革理论依据：整分合原理整合前的特征：部门之间经常出现冲突；存在过多的委员会；管理者经常充当下属部门冲突的调解者；组织协调依靠个别权威人

15、物。整合过程：拟订目标；规划；互动；控制第二节 人力资源规划基本知识一、人力资源规划的内容在企业发展战略和经营计划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需要，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源。核心组成：人力资源的需求预测人力资源的供给预测供需综合平衡工作（一）狭义规划（年度规划） 人员配备 人员补充 人员晋升（二）广义规划（年度和跨年度规划） 人员培训 员工薪酬激励 员工绩效管理 其他：劳动组织、员工援助、劳动安全与卫生、职业生涯二、人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的需要促进人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高人力资源的利用效率使组织和个人发

16、展目标相一致三、人力资源规划的环境1、外部环境：经济环境：经济形势、劳动力市场的供求关系人口环境：人口规模、劳动力数量、质量、结构、年龄等科技环境：新技术引进，改变人力资源管理方式及人员需求文化法律因素：价值观、政府相关法律制度2、内部环境：企业行业特征：产品组合结构、自动化程度、产品的销售方式等企业发展阶段：规模扩大、产品结构调整或升级企业文化：凝聚力带来企业的稳定企业人力资源管理系统：现有的人力资源的数量、质量和结构。管理政策，如内部优先的招聘政策。三、人力资源规划的原则1、确保人力资源需求的原则 规划应解决的核心问题2、内外环境相适应的原则 前瞻性，对可能的出现的环境变化作出预测、分析、

17、有所准备。3、与战略目标相适应原则 人员规划是企业整个规划的一部分，前提就要服从于企业整体发展战略4、保持适度流动性原则 对企业稳定发展有很大的帮助，合理流动可以考虑不同员工层次的流动要求。能力要求一、人力资源规划的基本程序第一阶段：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。外部环境信息内部环境信息（组织环境信息：企业的发展战略、经营规划、生产技术、产品结构；管理环境信息：公司的组织结构、企业文化、管理层次及跨度、人力资源政策）第二阶段：确定人力资源规划期限，了解企业现有人力资源信息,为预测工作准备翔实的资料。第三阶段：人力资源的供给与需求预测第四阶段：制定并实施平衡供需的措施第五

18、阶段：评价与修正，预测的不准确，要求修正供给和需求的预测结果，调整平衡措施，总结经验。第三节 人力资源需求预测一、人力资源需求预测概述（一）涵义 从企业经济发展的长远利益出发，对所需要的人力资源的数量和质量进行的科学分析和预测。毛需求：企业用人总的数量净需求：是指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。（二）基本原理 惯性原理：已知A；预测A。 相关性原理：已知A、B、C显著相关，B和C通过B和C获得；利用A=F(B,C)预测A。 相似性原理：已知A、B相似；利用A=Bt预测A。（三）预测内容1、存量与增量预测人力资源存量是指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动引起人力

19、资源变动企业人力资源增量是指随企业规模扩大、行业调整等发展变动带来的人力资源的新的需求。2、结构预测3、特种人才资源预测（四）预测指标对象指标：是指人力资源预测的对象，可以是总量预测指标，如员工总数、管理人员总数、专业技术人员总数、专业技能人员总数等，或者是结构需求预测指标，如企业各类员工的构成、管理人员的管理层级结构（比例关系的确定）等。依据指标： 也就是影响需求预测的变量因素，包括技术水平、产量、产值、销售额、新项目投资、科研工作量等（五）意义积极作用留住和吸引人才，获得和保持竞争力对组织的贡献：满足人力资源需求；提高竞争力对人力资源管理的贡献：人力资源管理的依据和组成部分；调动员工积极性

20、局限性 环境的不确定性 内部抵制 代价 知识水平的限制（六）影响因素一般性因素：顾客需求的变化、生产需求（企业总产值）、劳动力成本趋势、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工移动情况、旷工趋势（出勤率）、政府的方针政策影响、工作小时变化、退休年龄变化、社会安全福利保障具体参数：专门技能人员参数（P47）、专业技术人员参数（P47）、经营管理人员参（P47）二、人力资源需求预测的程序准备阶段预测阶段编制人员需求计划（一）准备阶段1、构建企业人力资源需求预测系统 企业总体经济发展预测系统 企业人力资源总量与结构预测系统 人力资源预测模型与评估系统2、预测环境与影响因素分析 SWOT分析

21、 竞争五力分析3、岗位分类 企业专门技能人员分类（工人及操作人员） 企业专业技术人员的分类 企业经营管理人员分类（战略、运营、市场、保障、社会化服务管理类）4、资料采集与初步处理（二）预测阶段1、根据工作分析结果确定职位编制和人员配置2、进行人力资源的盘点，统计人员缺编、超编及是否符合职务任职资格要求 3、将上述结果与部门管理者讨论，修正统计结果。（不考虑将来因素的现实的人力资源需求，限定在此预测时刻） 4、对预测期内退休员工、可能离职的人员进行统计（未来的人员流失状况） 5、根据企业发展战略规划、以及工作量增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位及人员数量（未来人力资源的需求量）6、将现实人力

22、资源需求量、未来人员流失状况和未来人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。（三）编制人员需求计划平衡关系式：计划期内人员补充需求量=计划期内人员总需求量报告期期末员工总人数+计划期内自然减员总人数二、人力资源需求预测的方法（一）定性方法经验预测法描述法德尔菲法（二）定量方法转换比率法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法生产模型法马尔科夫分析法定额定员分析法计算机模拟法经验预测法自下而上：企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需的人员。根据自己部门在未来各时期的业务增减情况，提出需求。自上而下：公司高层先拟订公司总体用人目标和建议，然后

23、由各级部门自行决定用人计划。二者结合，上级估算平衡，最高层领导进行决策适用于短期的、企业规模小、经营环境稳定、人员流动不大的情况。描述法人力资源规划人员通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述和假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。适用于短期预测。德尔菲法邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也称专家评估法。特点：吸收和综合众多专家意见，避免了预测的片面性不采用集体讨论的方式，匿名进行，避免了从众行为采取多轮预测方式，经过反复，专家的意见趋于一致，具有较高的准确性德尔菲法步骤： A、选择各个方面的

24、专家。尽可能提供充分的资料和信息。 B、向专家说明预测对组织的重要性，列举出预测小组回答的一系列有关人力预测的具体问题。 C、使用匿名填写问卷。 D、第一轮预测结束后，将意见归纳，将综合结果反馈给他们。 E、重复上述过程。转换比率法 首先根据企业生产任务，估计组织所需要的一线生产人员（或业务人员），然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它适合于短期需求预测的方法。转换比率法 人力资源需要量 = 计划期业务量计划期人均业务量W0 + W L ( 1 + L )（P42例题）。人员比率法首先应计算出企业历史上关

25、键业绩指标（如技术人员与管理人员）的比例，然后根据可以预见得变量来计算出所需要的各类人员数量。（例题P42）。趋势外推法又称为时间序列法，根据企业过去几年的人员数量、分析它在未来的变化趋势并以此来预测企业在某一时期的人力资源需求量。 多用于经营稳定的企业,系数确定最小二乘法回归分析法运用数学中的回归原理对HR需求进行预测。这种方法通过寻找HR需求量与其影响因素（一种或多种）之间的函数关系，从影响因素的变化推知HR需求量的变化。定员定额分析法1、工作定额分析法：通过对作业方法和过程进行观察和详细分析，计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。工作定额法 N

26、 = Wq ( 1 + R )其中: R = R1 + R2 R3 N表示人力资源的需求量，W表示企业计划期任务总量，q表示企业定额标准，R表示计划期劳动生产率变动系数工作定额法的应用。某高校2003年在校生有15000人，师生比例为1：20，在2004年计划增加招生1800名，由于工作条件的改善，预计工作效率会增加5%。根据需要预测的劳动定额法，该校2004年需要的教师数应为多少？解：已知q=20 R=5% W=15000+1800 则需要的教师人数 N=W/q(1+R)=800定员定额分析法2、劳动效率定员法：是根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法。定额完成率=实际完成

27、定额工时总数/实作工时总数实作工时总数=制度工时总数-缺勤工时总数-非生产工时总数-停工工时总数+加班加点工时总数工时利用率=作业率出勤率出勤率=出勤工时/制度工时作业率=实做工时/出勤工时需求人数=计划定额工时总数（1+废品率）满额制度工时数出勤率作业率定额完成率定员定额分析法例题：P54 例题（1）3、岗位定员法4、设备看管定额定员法5、比例定员法其它预测模型灰色预测模型：生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法附录：人力资源需求预测定量方法的注意事项（P47）第四节 企业人力资源供给预测及供求平衡第一单元 供给分析基本知识一、 内部供给预测 人员供给的主要部分，需求的满足应优先考虑内部供

28、给。二、外部供给预测（一）影响因素：地域性因素人口政策及人口现状劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好（二）主要渠道：大中专院校应届毕业生（预测比较容易）复员转业军人（预测比较容易）失业人员、流动人员（预测相对较困难）其他组织在职人员（预测比较容易）能力要求一、人力资源供给预测的步骤1、对企业现有的人力资源进行盘点2、分析职务调整政策和历年数据，统计调整比例3、向各部门主管人员了解将来的人事调整状况4、将数据进行汇总，得出内部供给量5、分析外部供给因素，对外部供给做出预测6、将内外部供给汇总，得出企业总供给二、内部供给预测的方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型人力资源信息

29、库技能清单针对一般员工（即非管理人员），清单主要包括员工的岗位、经验、年龄、技术能力、责任、学历、绩效表现情况及评价，一旦出现职位空缺，就可以根据信息及时挑选合适人选。管理才能清单针对管理人员，其内容包括，管理幅度范围、管理的总预算、下属职责、管理对象类型、受到的管理培训、当前的管理业绩。马尔可夫模型基本思路：找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来人力资源供给的情况。步骤：根据历史数据计算未来某一时期各类人员转移的概率；根据基期各类人员数量及流动概率，计算预测时点各类人员内部供给量。第二单元 人力资源供需平衡一、供需预测比较结果 1、供给和需求在数量、质量以及结构方面都基本相等 2、供给和

30、需求在总量上平衡，但是结构上不匹配 3、供给大于需求 4、供给小于需求二、总量平衡结构不匹配的平衡措施员工内部重新配置人员专门的培训进行人员的置换三、供给大于需求的平衡措施1、永久性裁员或者辞退员工 2、合并和关闭某些臃肿的机构 3、提前退休或内退 4、加强培训工作，提高员工整体素质，使员工始终有一部分人在培训，为扩大再生产准备人力资本 5、加强培训工作，增加员工竞争力，鼓励其自谋职业，寻找新的经济增长点，开办第三产业 6、减少工作时间，随之降低工资水平 7、采用多个员工分担以前只要一个或几个人就可以完成的工作，实质是和6相同。四、企业人力资源供不应求1、将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺职位 2、如高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划，企业内部无法满足时，应拟定外部招聘计划 3、短缺不严重时，适时延长工作时间并增加报酬 4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率 5、制定非全日制临时用工计划，如返聘退休人员，聘用小时工 6、制定聘用全日制临时用工计划模拟题（ppt）单项选择题