人力资源管理师二级上午.docx

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人力资源管理师二级上午

人力资源管理师（二级）

鉴定方式（三级）

试卷一的考试时间为8：

30至10点，考核内容包括职业道德和理论知识两部分。

职业道德共计100分。

理论知识共计100分，其中理论知识考核中，基础知识占20%，相关知识占80%。

试卷二的考试时间为10：

30至12：

30，主要针对相关知识考核，共计100分，题型主要包括：

（1）简答题25分

（2）计算题20分（3）案例分析题33分（4）方案设计题22分。

分布的话你可以翻开蓝色书皮，基本知识占20%，人力资源规划占15%，招聘与配置占15%，招聘与开发占15%，绩效管理占10%，薪酬管理占10%，劳动关系管理占15%，合计一共100%。

鉴定方式（二级）

试卷一的考试时间为8：

30~10：

00，题卡做答，考核内容包括职业道德和理论知识两部分。

职业道德共计100分（题型为25道选择题），以10%的比例计入试卷一；理论知识共计100分（题型包括60道单项选择题、40道多项选择题），以90%的比例计入试卷一。

其中理论知识考核中，基础知识占10%，相关知识占90%。

试卷二的考试的时间为10：

30~12：

30，主要针对相关知识考试，共计100分，题型主要包括：

（1）改错题10分

（2）简答题30分（3）综合题60分。

综合评审：

共计100分，其中，论文写作50%，论文答辩50%（笔答或口答共4题）

分值权分布

理论知识部分

相关知识

人力资源规划10

招聘与配置15

培训与开发15

绩效管理15

薪酬管理15

劳动关系管理15

合计100

第一章人力资源规划

第一节企业组织结构设计与变革

第一单元：

企业组织结构设计

基本知识

一、组织设计理论

（一）概念诠释

组织结构：

组织内分工协作的基本形式或框架，包括管理对象、工作范围和联络路线等。

组织结构设计：

以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计

组织理论：

大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等都属于其研究对象。

组织设计理论：

小组织理论，主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。

特别提醒：

组织理论包括组织设计理论。

（二）组织理论的发展

1、发展阶段：

古典组织理论，代表人物：

马克思·韦伯亨利·法约尔，理论基础：

行政组织理论，核心思想：

强调组织的刚性结构

2、发展阶段：

近代组织理论，代表人物：

梅约（霍桑实验），理论基础：

行为科学理论，核心思想：

强调人的因素，从组织行为角度研究组织结构。

3、发展阶段：

现代组织理论，代表人物：

伍德沃德，理论基础：

权变理论，核心思想：

按照企业面临的外部条件而灵活进行组织设计

（三）组织设计理论的分类

静态理论：

主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章制度。

动态理论：

除含静态组织设计理论的内容外还包括协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。

动态理论是静态理论的进一步发展，二者为依存和包容关系。

二、组织设计的基本原则

（一）任务与目标原则

根本目的就是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，最基本的原则。

（二）专业分工与协作原则

实现系统管理，把职能性质相近或关系密切的部门成立管理子系统；设立必要的协调组织；创造协调的环境。

（三）有效管理幅度原则

管理幅度与管理层次成反比例关系

（四）集权与分权原则

集权有利于统一领导、指挥和资源的合理分配和使用。

分权有利于调动下级的积极性和主动性，减轻高层领导的日常工作事务压力。

集权与分权应考虑企业规模、生产技术特点、各单位管理水平及人员素质等因素。

（五）稳定性和适应性原则

组织应具有一定的弹性。

三、组织结构模式

直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制。

其中多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团为新型。

（一）直线制（了解）

直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。

其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

优点：

结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

缺点：

缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。

当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

适用范围：

规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

（二）直线职能制（了解）

一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

是一种集权与分权相结合的组织结构形式。

特点：

厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。

职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。

优点：

既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足.

缺点：

横向联系、协作困难；

适用范围：

规模中等的企业。

随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。

（三）事业部制（了解）

分权制结构，是在直线职能制基础上演变而成的，遵循“集中决策,分散经营”的总原则，在集中决策指导下，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。

各事业部可根据需要设置相应的职能部门。

优点：

权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。

各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。

各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业,各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

缺点：

容易造成机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

适用范围：

规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业

（四）矩阵制（了解）

矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。

优点：

将企业横向、纵向进行了很好的联合；能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来；较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；实现了企业综合管理与专业管理的结合（房地产企业的项目管理）

缺点：

组织关系比较复杂（双重领导）

（五）多维立体组织结构

矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织与事业部组织有机的结合在一起。

适用范围：

跨国公司和规模巨大的跨地区公司

（六）模拟分权组织结构

根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地将企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门。

各组织单位有较强的生产经营自主权，富有模拟的盈亏责任，实施企业内部市场化交易原则。

（七）分公司与总公司

该模式较多出现在由横向合并形成的企业中，合并后各分公司保持较大的独立性，分公司不具备法人资格，只是总公司的分支机构或附属机构。

（八）子公司与母公司

子公司是受集团或母公司控制但是在法律上独立的法人企业。

（九）企业集团

以母子公司为主体，通过产权关系和经营协作等多种方式，与众多企业法人共同组织的经济联合体。

职能机构设置方式：

1、依托性组织职能机构：

由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。

2、独立性组织职能机构：

在各成员企业之上建立独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作。

3、智囊机构或业务公司和专业中心：

智囊机构为决策机构提供决策咨询；业务公司和专业中心以略低于外部市场的为集团提供专业服务。

4、非常设机构：

为完成某项重要技术改造任务及基本建设任务，从集团有关部门抽调人员组成临时性工作机构。

下午会议

能力要求

一、组织结构设计程序

组织结构模式选择——组织部门划分——组织机构设置——组织结构设置——组织结构调整

附录：

组织结构模式的影响因素：

企业环境；企业规模；战略目标；信息沟通

二、组织结构设计的不同模式

1、以工作和任务为中心来设计组织结构，表现为直线制、直线职能制、矩阵制。

2、以成果为中心来设计组织结构，表现为事业部制和模拟分权制。

3、以关系为中心来设计组织结构，表现为以产权关系和生产经营协作等方式组成的组织结构，如企业集团。

第二单元:

企业组织结构变革

基本知识

企业战略与组织结构的关系：

发展阶段——企业战略——组织结构

初步发展——增大数量——直线制

进一步发展——扩大地区——直线职能制

增长阶段后期——纵向整合——事业部制

成熟期——多种经营——矩阵制

能力要求：

一、变革程序

（一）组织结构诊断

1、组织结构调查

主要材料：

工作说明书；组织体系图；管理业务流程图。

2、组织结构分析

工作内容：

经营战略与目标是否改变；关键职能是什么；各类职能的性质及类别。

3、组织决策分析

4、组织关系分析

（二）实施结构变革

1、企业结构变革的方式：

改良式变革：

小改革，修修补补

爆破式变革：

重大的以致根本性变革

计划式变革：

对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划，分阶段实施，这种方式比较理想，现代企业组织设计理论主张尽量采用这种方式

2、反对变革的主要原因:

观念陈旧保守：

一部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

打破利益格局：

影响一部分人的利益，不愿失去权利和原有资源。

行为方式改变：

由于改革冲击他们的习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能,担心变革会失去工作安全感。

3、排除组织结构变革的阻力方式：

让员工参与变革，让其充分认识变革的必要性和责任感。

推行培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才

（三）组织结构评价

附录：

组织结构变革应注意的事项

1、改革方案要经过充分研究，避免朝令夕改现象；

2、先试点，再逐步推广，避免限期完成的运动方式；

3、建立健全规章制度和相应的配套措施。

二、组织结构整合

最常用的变革方式，为计划式变革

理论依据：

整分合原理

整合前的特征：

部门之间经常出现冲突；存在过多的委员会；管理者经常充当下属部门冲突的调解者；组织协调依靠个别权威人物。

整合过程：

拟订目标；规划；互动；控制

第二节人力资源规划

基本知识

一、人力资源规划的内容

在企业发展战略和经营计划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需要，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源。

核心组成：

人力资源的需求预测

人力资源的供给预测

供需综合平衡工作

（一）狭义规划（年度规划）

人员配备

人员补充

人员晋升

（二）广义规划（年度和跨年度规划）

人员培训

员工薪酬激励

员工绩效管理

其他：

劳动组织、员工援助、劳动安全与卫生、职业生涯

二、人力资源规划的作用

满足企业总体战略发展的需要

促进人力资源管理的开展

协调人力资源管理的各项计划

提高人力资源的利用效率

使组织和个人发展目标相一致

三、人力资源规划的环境

1、外部环境：

经济环境：

经济形势、劳动力市场的供求关系

人口环境：

人口规模、劳动力数量、质量、结构、年龄等

科技环境：

新技术引进，改变人力资源管理方式及人员需求

文化法律因素：

价值观、政府相关法律制度

2、内部环境：

企业行业特征：

产品组合结构、自动化程度、产品的销售方式等

企业发展阶段：

规模扩大、产品结构调整或升级

企业文化：

凝聚力带来企业的稳定

企业人力资源管理系统：

现有的人力资源的数量、质量和结构。

管理政策，如内部优先的招聘政策。

三、人力资源规划的原则

1、确保人力资源需求的原则

规划应解决的核心问题

2、内外环境相适应的原则

前瞻性，对可能的出现的环境变化作出预测、分析、有所准备。

3、与战略目标相适应原则

人员规划是企业整个规划的一部分，前提就要服从于企业整体发展战略

4、保持适度流动性原则

对企业稳定发展有很大的帮助，合理流动可以考虑不同员工层次的流动要求。

能力要求

一、人力资源规划的基本程序

第一阶段：

调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

外部环境信息

内部环境信息（组织环境信息：

企业的发展战略、经营规划、生产技术、产品结构；管理环境信息：

公司的组织结构、企业文化、管理层次及跨度、人力资源政策）

第二阶段：

确定人力资源规划期限，了解企业现有人力资源信息,为预测工作准备翔实的资料。

第三阶段：

人力资源的供给与需求预测

第四阶段：

制定并实施平衡供需的措施

第五阶段：

评价与修正，预测的不准确，要求修正供给和需求的预测结果，调整平衡措施，总结经验。

第三节人力资源需求预测

一、人力资源需求预测概述

（一）涵义

从企业经济发展的长远利益出发，对所需要的人力资源的数量和质量进行的科学分析和预测。

毛需求：

企业用人总的数量

净需求：

是指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。

（二）基本原理

惯性原理：

已知A－；预测A＋。