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1、案例管理供应链库存供应链库存管理：隐患与机遇Hau L. Lee Corey Billington在设计产品的时候，你是否将产品的配送成本与库存成本考虑了进去？你能否及时的通知你的客户他们的订单何时能够到达？你是否知晓你的经销商们使用的是那种类型的库存控制系统？如果你对以上问题的回答是否定的话，那么你已经掉进了库存管理的陷阱中了。现实中不光光只有你一个掉进这个陷阱中。制造商们一直把注意力放在控制输入的原材料和输出的产品质量上，但是他们并没有对与原材料和产品运输存储相关的成本给予足够的重视。Lee和Billington描述了供应链管理中存在得的14个隐患及其相对应的机遇。供应商、制造商和分销商之

2、间的网络越复杂，你就越有可能通过改进库存管理来取得较高的运营效率。多数制造型企业是以制造节点和配送节点所组成的网络结构形式而运作的：获取原材料，然后将原材料转变为中间产品和最终产品，最后将最终产品运到消费者手中。最简单的网络结构由一个节点组成，这个节点同时负责生产制造和产品配送。更复杂一些的网状结构包含多个节点，这些节点有可能分布于世界各地，例如那些生产电脑主机的企业。我们把这些称作网络结构供应链或者价值增值链，如图1所示。通常，经理们制造、运营、物流、材料、配送和运输经理负责同一条供应链中的不同部分。总的运营绩效，比如产品最终成本，或许该由产品部的总经理负责。管理一条供应链不同于管理其中的某

3、个节点。不同节点处的库存存货包括进入的材料和最终产品）彼此间有着复杂的相互关系。整个供应链中库存管理的有效实施可以显著地提高对消费者的最终服务水平。在这篇文章中，我们描述了供应链库存管理中存在的诸多隐患，并提出了一些机遇，旨在改善库存的控制和管理。贯穿我们的讨论，我们利用并借鉴了电子行业，计算机行业以及汽车行业中的供应链管理知识和经验。通常的隐患隐患1到隐患4提出的一些问题同信息界定和供应链管理相关。隐患5到隐患9同运营问题相关，隐患10到隐患14是和战略规划相关的一些问题。隐患1：供应链中没有考核标准尽管供应链总的绩效取决于供应链中各个节点的共同的绩效水平，但是每个节点通常是由相当独立自治的

4、管理团队来管理的，每个节点又有着各自的目标和任务。往往这些目标同供应链总的绩效关系不大。更糟的情况是，这些目标可能同供应链总的绩效相互冲突。这种情况带来的后果是，各个节点也许达到了各自的目标，却导致整个供应链的效率低下。举个例子，加利福尼亚北部有一家电脑制造商，它的电路装配作业将每步装配的成本作为其首要的考评指标。供应链中这个装配作业节点将注意力集中在减少装配成本上。这点固然没有什么错，但是它没有考虑到自身所在节点的绩效对整个电脑生产和配送供应链的影响。结果，装配作业这个节点为了大批量生产不得不持有过量的库存。再举另一个例子，印地安纳一家为某汽车制造商生产零部件的工厂，一开始的时候积极地消减库

5、存，因为其绩效明确地由其库存水平决定。其结果是，该工厂对最后的装配工厂和备件配送中心Sloan Management Review/Spring 1992Hau L. Lee是斯坦福大学工业工程与工程管理学院教授，Corey Billington是Hewlett-Packard 公司经理，从事战略规划与模拟以及HP产品过程控制工作的响应时间变长了，也变得高度不稳定了。最后的装配工厂和备件配送中心为了给顾客提供合理的服务，不得不保持较高库存水平。Sloan Management Review/Spring 1992我们注意到，目前还没有适用于整个供应链的绩效考核标准。许多企业都存在这样的问题。即

6、使那些的确有评价标准的企业，也常常不能对这些标准进行很好的有规律的监控考核，或者它们的那些标准同顾客的满意度并非是直接相关的。例如，一些企业将供应链中的库存周转率作为主要的绩效考核标准，然而这些考核标准并没有测度响应时间或者是客户服务的实现率。我们主张，供应链的绩效标准必须定位在顾客满意度上。于是我们就有了以下的供应链管理中存在的第二个隐患。隐患2：缺乏对客户服务的界定一条供应链最终必须通过其对客户的响应度来进行评价。然而，客户服务的响应有不同的定义。大多数企业考核的是平均的订单款项实现率客户订单到期之前订单款项要求的实现百分比）。还有其它的一些款项实现率的变化形式，比如对单位美元款项实现率进

7、行加权。不过这些指标也有可能并不反应客户的满意程度。一个客户的订单通常包括好几个款项。比如，一个个人电脑PC）的经销商开的一个订单里可以包括打印机、电脑、电脑配件以及电脑软件等款项。经销商只是补充一下自己的存货这些存货最终卖给消费者），而供应商却可以分批地运送这些的订单款项，这样做对经销商的生意并没有什么不利影响。当然，能否做到这一点取决于产品的可获取率的高低。订单款项实现率是反映客户服务水平的一个很好的指标。其他的一些客户可能需要一次装运所有的订单款项，比如那些为了从事维修工作的客户，一次性订购的是一些相配套的维修部件。在这些情况下，根据完成的订单数来计算客户实现率就显得比较重要了。不过，不

8、能通过测度订单实现率来诊断运营问题。例如，一个工作站的制造商需要从不同的厂部提取不同的产品，以满足包含多种产品的订单或者满足客户一次性运输一份订单的要求。生产商通常有整合中心，在那里产品运出之前，要对所有的产品进行合并处理。总的订单实现率是一个恰当的绩效考核指标，但是测定该指标并不能帮助企业确定到底是那个环节拖了完成整个订单的后腿。传统的订单实现率不能恰当地测度订单的延迟程度。因而，两条具有同样90%产品实现率的供应链，有可能在满足各自剩下的10%需求的敏捷性方面相去甚远。一个生产电脑和仪器的大型制造商，懊恼地发现适用于供应商的服务指标同适用于自己的用来评价自身绩效的指标并不一样。采购部门的职

9、员们详细叙述了存在的问题，使他们自己相信他们应该用更严格的标准来审核分销商，做到这点非常困难，更不用说是供应商了。其它的一些关键性的指标常常被忽略掉。这些指标包括总的订单生命周期或者总的订单响应时间；平均的延期交货水平；相对客户定货截至时间的订单平均滞后时间或提前时间；以及延期交货的特征，即延期交货是一周后的，两周后的，以此类推。隐患3：递送状态的数据不准确当客户下订单的时候，他们想知道他们的产品什么时候能到货。在等货的过程中，尤其是在订单已经晚达的情况下，他们可能想得到实时的订单递送状态信息。我们并不是轻描淡写准时递送的重要意思，我们只不过在强调：为订单晚达的客户提供及时准确的实时信息，在这

10、点上还没引起足够的重视。结果是，客户感到不满、困惑和失落。大多数企业刊印出他们企业标准的客户响应时间和出货时间，尽管这个时间不等同于真实的客户响应时间。企业常常不能够系统地取得他们所需的信息来设置出货日期；对于这些反映出货日期的报告，他们花了太多时间以至于来不及递送，更不用说是递送产品了。加州的一家PC制造商要花费一周以上的时间来通知他的客户出货日期，这个出货日期都要比实际估计的要长。另外有一家制造商在订单到期时只交了30%的货，而40%的货的交货日期在约定交货日期后的几天到十几天不等。对于同样的一家企业，在整个订单生命周期中出货日期要修改好几次。Sloan Management Review

11、/Spring 1992隐患4：信息系统效率低下供应链中不同运行节点处的数据库刻画了系统的环境、库存/订货状态、未来产量计划等等，然而这些数据库通常不是相连的。有时甚至单个节点处的数据库也不是相连的。结果，取得信息是个冗长的、需手工完成的过程。如在隐患3中所述，信息获取和传输的延迟使得为客户提供准确出货日期变得不可能。同样信息的延迟也使得生产计划周期变长，导致预测误差比较大，造成大量的库存和延期交货。例如，加州北部的一家PC制造商制定生产计划的时候，它不得不获取一些有用的信息，这些信息包括：订单预测值、当前订货量、库存水平、订单的可出货份额也就是，订单中即将要出货的那部分）以及从许多节点处的数

12、据库得到的产能数据和生产函数。数据的获取是件繁琐费力的事情。数据要带入一个电子数据表模型中，这个模型可以用来制定生产计划。生产计划是我们主要的时间进度表，这个进度表还要提供给MRP物料需求计划）系统。MRP的实施也需要很长一段时间。整个过程迫使制造商要按月来制定生产计划。计划周期的延长增加了预测的误差，降低了制造商对实时更新的订单数据的反应能力。结果是，制造商生产了大量不合适的产品，最终导致很高的库存水平和延期交货水平。不同的需求，不同的组织文化，以及不同的个人偏好常常使得具有同样功能任务的供应链上的不同节点使用各自不同的运作系统。例如，有一家大型的电脑制造商，它各个节点总共使用了12个版本的

13、MRP系统，这些MRP系统之间并不相互兼容。这样造成的相应后果是，数据整合和交流变得十分困难和冗繁。隐患5：忽略了不确定性因素的影响一条供应链中存在着许多种不确定性因素：供应商的提前期、递送的绩效水平、进料的质量、生产处理时间包括机器的停工期、加工的时间和重加工的时间）、运输时间以及需求。为了降低这些不确定性，供应链的管理者们必须优先要懂得这些不确定性产生的根源以及这些不确定性的影响程度的大小。奇怪的是，许多供应链并没有记录备案这些变量。相应的后果是，企业可能一些款项的存货过多而另一些款项却存货不足，企业错算了沿着供应链移动的物料的前滞时间，企业本来旨在改善绩效却进行了错误的投资。越来越多的企

14、业关注质量控制，对进料的质量和制造过程中的瑕疵品进行着很好的数据统计。对JIT准时化制造的强调，致使企业加强了对供应商递送绩效的监控。然而企业基本上不知道运输时间的长短，尤其是从分销商到客户这段前滞时间的长短。通常，一份订单货物离开了码头，管理者就认为这件事情已经完结了。许多企业虽然监控它们的出货和递送绩效，但往往只是在订单处理日期到出货日期这段时间内对订单进行跟踪。发达的交通运输技术使得递送的前滞时间变少了，但是某些可变因素依然存在。这些可变因素的信息对于企业评价不同运输方式非常重要。商业化的递送企业，如联邦快递，确实在跟踪监控它们的货运。制造商可以利用这些递送企业的信息来改进自己的递送周期

15、过程。但是企业必须事先谨慎地计划好。一家工作站生产商本打算这样做，后来却发现它的递送商与自己使用的是两套不同的订单计量系统，很难匹配订单数据信息。一些企业对不确定性因素的反映很快，但他们却做不到消除这些不确定因素的影响。一个经典的例子是，为了避免生产制造期间的存货不足，每天例行地根据购买的部件修改其库存政策。很显然，供应商的递送绩效是导致缺货的一个根源之一，但是采购经理们却没做什么来设法改善供应商的递送绩效。隐患6：库存存货政策过于简单Sloan Management Review/Spring 1992第一步要做的是理解和探求产生不确定性因素的根源。下一步是根据得到的信息来改变库存存货策略。

16、由于不确定性因素在不断地变化，因而修改库存政策是个动态的过程。一些供应商由于在递送和质量方面的表现越来越值得信赖；而另一些供应商却相反。当产品趋于成熟定型时，产品相关的一些款项需求就越来越具有可预测性；相反其它一些产品的需求越来越不可预测。当多个产品使用的是标准部件进行生产的时候，这些标准部件的库存需求就基本上是稳定的。因而库存存货政策应该定期地进行修改，以反映以上所述的这些变化。企业通常采用分类存货政策：如所有A类存货单元stock-keeping units，SKUs）有3周的安全存货，B类存货单元有四周的安全存货，等等。根据处理的货物批量来分类条目并不一定能够反映供应和需求的不确定性的大

17、小。应该使用更为严格的技术来划分条目。加州的一家汽车部件的供应仓库，根据供应商和仓库之间处理的货物批量来分类条目。它的A类条目的存货单元数只有C类的存货单元数的十分之一。具有讽刺意味的是，这家仓库使用的是分类存货政策对存货单元进行分类。我们通过简单的分析得出，这家企业可以消减40%的库存投资，却可以保持现有的客户服务水平不变。只须要将存货政策同库存中不确定因素产生的根源联系起来考虑就可以做到这点。隐患7：对供应链内部客户的歧视对于纵向一体化的企业体，一个实体的产出也同时是另一家企业实体的输入，或者该实体的产出是最终外部客户所需的产品。然而，对于一个独立的部分来说，外部客户带来的是实际的收益，因

18、而这些外部客户相对内部客户来说显然更易观测到，表面上看价值也更大。有一家PC制造商的分销中心，它对于外部客户有明确的客户服务考核标准，而对内部客户却没有这些标准。尽管内部客户的服务难以跟踪，但是有一点却是常识：内部客户的服务比外部客户的服务要差。对于内部客户服务的怠慢导致了相当的库存和延期交货问题。类似地，密西根汽车备用部件配送网络的经理，发现最糟糕的那些供应商原来是企业自己的那些生产工厂。重视外部客户而轻视内部客户，这样的一套系统会妨碍企业总的盈利可能性。总部在加州的那家电脑制造商，它在美国总的配送中心向其在欧洲和在亚洲的配送中心供货。对于美国的这家配送中心来说，欧洲和亚洲的配送中心就是其内

19、部客户，他们同美国的外部客户相比常常得不到优先的服务。但是，该制造商在美国的其它的一些配送中心也被当作外部客户来对待的。为海外中心提供低劣的服务，会产生不良的后果：配送中心的缓冲库存水平增高；或者客户对配送中心的忠诚度降低。针对内部客户的歧视政策对整个供应链产生了显著的不利影响。供应链中下游实体的采购经理常常要花费大量时间同上游实体的配送经理讨价还价，以改善他们在供应链系统中的优先服务等级。这些活动并没有带来任何价值，反而增加了产品的总成本。隐患8：协作性差如果客户的订单包含多个产品款项这些产品是由供应链的不同公司提供的），或者如果客户要求一次性运输所有的订购款项，这时企业必须得启用一个整合中

20、心。全部产品要尽快地运送到客户那里。显然供应不同产品款项的不同公司之间的紧密协作是非常重要的。对每个供应产品款项的公司规定一个目标完成日期十分有用。糟糕的是，确定一个目标日期要花费很长时间见隐患3和4中所述），并且在不考虑供应链各分公司处的现有订货的情况下任意武断地确定目标日期没有什么实际意义。因而目标日期的概念常常被忽略掉。供应链缺乏协作带来的后果是一系列的过量延滞，最终使客户服务很差。同时，整合中心处的库存大量积压。缺乏协作的另一个后果是一些分公司习惯性地加快递送速度，这完全是没必要的，有可能会增加一些不必要的成本。东海岸的一家工作站制造商发现大多数分公司是将产品空运到整合中心的，并且每个

21、分公司都担心自己的公司会妨碍订单的完成。这些产品在整合中心要放置几周一直等到最后一批产品交货。具有讽刺意味的是，最后交货的那家分公司使用的是最快捷的交通运输方式。当供应链愈来愈趋于全球化的时候，企业间的协作尤为重要。Cohen和Lee讨论了在一条全球化的供应链中资源的协调配置决策问题3。隐患9：缺乏对运货方式的完全分析Sloan Management Review/Spring 1992运输方式的改变可以对库存投资和服务水平产生相当大的影响。不过，运输决策常常是基于经济上的考虑，而没有将一些重要的运营因素考虑进去。美国东北部的一家电脑制造商惊奇地发现，它所在的供应链间用空运代替海运可以节省数百

22、万美元的库存投资。这些节省的钱来自于运输途中库存量的减少和配送中心货物递送前滞时间的缩减。配送中心降低了安全库存，却仍然可以提供同等水平的服务。尽管空运的成本是海运成本的三倍，但它带来的收益要要远大于增加的成本。制造商们分析后发现，为了使空运方式更具有吸引力，要对现有的产品包装进行重新设计。生产电脑外围设备的一家制造商原来计划用船运方式将产品每月从日本的工厂运送到美国和欧洲的配送中心，每月船运一次到每个目的地这样可以正好凑满一个集装箱的产品。每月船运自然就产生了移动中的库存，也就是循环存货，这一库存有半个月之多。并且每月船运使得配送中心的库存检视期达到至少一个月产品由于生命周期比较短而产生的过

23、时的机会成本；(2 现有库存中的产品由于重新设计，要进行再加工所带来的机会成本。一家生产打印机的制造商发现上述几个因素使得库存持有成本的比例从24%上升到40%。隐患11：组织壁垒供应链中的实体有些时候属于一家企业中的不同组织部门，每个组织部门都有自己的一套绩效评估和责任评价体系。妨碍库存协调控制的组织壁垒，包括：目标的差异、绩效尺度的不同、没有一致的关于库存的所有权协议，以及这些实体不愿意花费自己的资源来帮助其它实体任务。前文中所述的一些隐患4和8）就是这些壁垒的例证。举个例子，有一条生产台式打印机的供应链，其整合的制造企业有两部分组成：集成电路制造节点和打印机装配节点，前者向后者供货。装配

24、节点属于生产电脑周边设备的分公司，而集成电路节点属于电路技术分公司。由于晶片的制造生命周期比较长而且不稳定，所以从集成电路节点到装配节点供应的前滞时间很长14周到16周。这一前滞时间可以通过降低晶片和集成电路半成品的库存水平来减少。前滞时间的减少可以使组装节点从容地应对需求的波动，可以降低组装节点处的最终产品库存，因而整个供应链的库存也就降低了。库存重新配置，对两个节点的绩效产生不同的影响。尽管增加集成电路节点的库存可以使整个供应链受益，但是集成电路节点却不愿这样做，因为它同打印机装配节点各自的评估分属于不同的组织。多数大型企业的拥有分散的组织结构，分散的组织结构常常导致整合库存控制中存在这个

25、组织隐患。隐患12：产品设计和过程设计没有将整个供应链考虑进去Sloan Management Review/Spring 1992现在有许多种新的方法来帮助进行产品设计5。产品设计使得快速精确的制造和装配成为可能，它对于有效的成本和质量控制至关重要。但是产品设计本应考虑的供应链库存问题通常被遗漏或者被误解。其结果是，所有的收益都被增加的配送和库存成本抵消了。同样，缺乏恰当的供应链规划的新产品开发会产生一系列问题：产品无效、递送提前期过长、不必要的快速发货成本。这些问题最终影响到产品的成败。美国一家生产电脑周边设备的制造商向世界各地的配送中心供货打印机。打印机含有少量面向特定国家的部件，比如电

26、源和用户手册。美国的工厂事先按照预测的需求量来安排生产，但是当打印机送达各地区的配送中心的时候，需求已经变化了。因为打印机为特定国家生产的，配送中心对于变化的用户需求并没有反应能力。这家制造商现在重新设计装配过程，以便于让配送中心来增加一些面向特定国家的部件，美国的工厂只须供货通用的产品。这样做旨在带来库存投资的大量节约和系统柔性的增加。值得指出的是，过程设计的改变并不是成功的“面向供应链管理的设计”的充分条件。在这个例子中，配送中心参与了最后的制造过程，但是它们与制造节点分别属于同一家企业中的不同组织部门。这两个供应链节点需要克服组织壁垒以实现相互之间的协作参见隐患9）。面向供应链管理的产品

27、设计对于新产品的引入是个十分重要的概念。一家生产电脑周边设备的制造商引入产品的第二种款式的时候使用了这一概念。与使用不同材料和不同生产过程来开发一个新产品不同，这家企业决定设计一种通用产品，使能够在配送中心处加工成不同的款式。虽然这一产品设计比较昂贵，但是它却可以给企业带来巨大的柔性以满足变化的需求。柔性对于一个新产品来说尤其重要，因为新产品的需求变化不定难以预测。隐患13：供应链设计与运营决策的分离当考虑供应链网络中增减一家工厂或者配送中心的时候，主要考虑的是典型的固定成本和物流成本。供应链网络的变化对一些反映运营效率因素如库存投资、订单响应时间）的影响常常事后才考虑到。然而，这些第二位的考

28、虑因素同第一位考虑因素相比具有相同的或者具有更大的收益影响。一家集成电路制造商具有以下的供应链：美国的晶片制造厂将加工好的集成电路船运至新加坡进行测试，测试完再运回美国进行最后的测试、封装以及运到客户手中。这样的一个供应链网络设计有其正当理由，比如它考虑了以下一些因素：较好的测试技术、高质量的劳动力、以及税收的节约。但是这样的设计并没有考虑其对库存和生产周期的影响。新加坡的来回船运使得总生产周期增加了至少两周。海关的一系列手续增加了提前期时间的长度和不确定性，也增加了在相关的在制品库存成本。此外，生产周期越长越影响该制造商的运营效率，使他们库存较高、生产周期变长。因为这些集成电路是高附加值的存

29、货单元，库存所占据的资金相当可观。隐患14：供应链不完整包括外部供应商和客户的在内的供应链对于原来的内部供应链而言，需要改善内部的运作，从而带来了新的机遇。制造商通常将他们直接的客户比如零售商或者其它的制造商）视为供应链的最后的一部分。具有不同等级配送中心的制造商仅仅将注意力集中在主要的配送中心的库存和服务。制造商常常有一些服务目标，诸如订单实现率，它是指客户需求中没有延迟而实现的那部分。“客户需求”通常是指从经销商那里得到的订单。但是提供给经销商的良好服务并不一定必然地转变为良好的最终客户服务；制造商若不考虑整个供应链，其运营效率会比较低。将订单实现率作为服务目标是有问题的。经销商有它们自己

30、的库存控制系统。如果有两种情况，一种情况是，85%的订单满足率，同时剩下的15%订单是高度不稳定地延迟供应的；另一种情况是，0%的订单满足率，同时重新供应时间可靠地控制在一周以内。对经销商来说，很有可能前一种情况要比后一种情况来的糟糕。制造商只有理解了经销商的库存控制系统才能精确地设定供应链内部服务的目标。将经销商合并到供应链中的另一个好处是可以共享信息。制造商知道了经销商的库存水平就可以采取相应的行动，可以对经销商的订单重新进行排序，可以加快运输，可以节省出时间。知道制造商库存信息的经销商相应地可以更加快速地应对市场的变化。Sloan Management Review/Spring 199

31、2经销商的库存控制系统在很大程度上决定了他们下次订单的形式，也就是频率、大小、组成。因而掌握经销商的库存控制系统也可以增加配送网络对需求的预测能力。表格1 供应链库存管理中的隐患及其症状隐患症状1供应链中没有度量基准 各个供应链节点相互分割独立 不完全的度量基准 评价供应链绩效无方可循 没有意识到采用何种测评方法2缺乏对客户服务的界定 缺乏订单满足率的合理测评方法 没有测评反应时间的方法 没有测评延迟的方法 没有测评延期交货的方法3递送状态的数据不准确 递送信息的延迟 递送信息不准确4信息系统效率低下 不同节点处的数据库缺乏连接 不同节点处的具有相同作用的运营系统功能冗余 数据传输延迟以及不准确5忽略了不确定性因素的影响 对于主要的不确定性因素没有记录备案 缺乏产生不确定性因素的根源的信息6库存存货政策过于简单 存货政策同不确定性的大小不相关 静态的存货政策 主观的存货分类方法7对供应链内部客户的歧视 对于内部客户没有测评服务水平的方法 内部客户较低的优先服务级别 不恰当的激励系统 不同内部客户之间的争夺优