根据处理的货物批量来分类条目并不一定能够反映供应和需求的不确定性的大小。
应该使用更为严格的技术来划分条目。
加州的一家汽车部件的供应仓库，根据供应商和仓库之间处理的货物批量来分类条目。
它的A类条目的存货单元数只有C类的存货单元数的十分之一。
具有讽刺意味的是，这家仓库使用的是分类存货政策对存货单元进行分类。
我们通过简单的分析得出，这家企业可以消减40%的库存投资，却可以保持现有的客户服务水平不变。
只须要将存货政策同库存中不确定因素产生的根源联系起来考虑就可以做到这点。
隐患7：
对供应链内部客户的歧视
对于纵向一体化的企业体，一个实体的产出也同时是另一家企业实体的输入，或者该实体的产出是最终外部客户所需的产品。
然而，对于一个独立的部分来说，外部客户带来的是实际的收益，因而这些外部客户相对内部客户来说显然更易观测到，表面上看价值也更大。
有一家PC制造商的分销中心，它对于外部客户有明确的客户服务考核标准，而对内部客户却没有这些标准。
尽管内部客户的服务难以跟踪，但是有一点却是常识：
内部客户的服务比外部客户的服务要差。
对于内部客户服务的怠慢导致了相当的库存和延期交货问题。
类似地，密西根汽车备用部件配送网络的经理，发现最糟糕的那些供应商原来是企业自己的那些生产工厂。
重视外部客户而轻视内部客户，这样的一套系统会妨碍企业总的盈利可能性。
总部在加州的那家电脑制造商，它在美国总的配送中心向其在欧洲和在亚洲的配送中心供货。
对于美国的这家配送中心来说，欧洲和亚洲的配送中心就是其内部客户，他们同美国的外部客户相比常常得不到优先的服务。
但是，该制造商在美国的其它的一些配送中心也被当作外部客户来对待的。
为海外中心提供低劣的服务，会产生不良的后果：
配送中心的缓冲库存水平增高；或者客户对配送中心的忠诚度降低。
针对内部客户的歧视政策对整个供应链产生了显著的不利影响。
供应链中下游实体的采购经理常常要花费大量时间同上游实体的配送经理讨价还价，以改善他们在供应链系统中的优先服务等级。
这些活动并没有带来任何价值，反而增加了产品的总成本。
隐患8：
协作性差
如果客户的订单包含多个产品款项<这些产品是由供应链的不同公司提供的），或者如果客户要求一次性运输所有的订购款项，这时企业必须得启用一个整合中心。
全部产品要尽快地运送到客户那里。
显然供应不同产品款项的不同公司之间的紧密协作是非常重要的。
对每个供应产品款项的公司规定一个目标完成日期十分有用。
糟糕的是，确定一个目标日期要花费很长时间<见隐患3和4中所述），并且在不考虑供应链各分公司处的现有订货的情况下任意武断地确定目标日期没有什么实际意义。
因而目标日期的概念常常被忽略掉。
供应链缺乏协作带来的后果是一系列的过量延滞，最终使客户服务很差。
同时，整合中心处的库存大量积压。
缺乏协作的另一个后果是一些分公司习惯性地加快递送速度，这完全是没必要的，有可能会增加一些不必要的成本。
东海岸的一家工作站制造商发现大多数分公司是将产品空运到整合中心的，并且每个分公司都担心自己的公司会妨碍订单的完成。
这些产品在整合中心要放置几周一直等到最后一批产品交货。
具有讽刺意味的是，最后交货的那家分公司使用的是最快捷的交通运输方式。
当供应链愈来愈趋于全球化的时候，企业间的协作尤为重要。
Cohen和Lee讨论了在一条全球化的供应链中资源的协调配置决策问题3。
隐患9：
缺乏对运货方式的完全分析
SloanManagementReview/Spring1992
运输方式的改变可以对库存投资和服务水平产生相当大的影响。
不过，运输决策常常是基于经济上的考虑，而没有将一些重要的运营因素考虑进去。
美国东北部的一家电脑制造商惊奇地发现，它所在的供应链间用空运代替海运可以节省数百万美元的库存投资。
这些节省的钱来自于运输途中库存量的减少和配送中心货物递送前滞时间的缩减。
配送中心降低了安全库存，却仍然可以提供同等水平的服务。
尽管空运的成本是海运成本的三倍，但它带来的收益要要远大于增加的成本。
制造商们分析后发现，为了使空运方式更具有吸引力，要对现有的产品包装进行重新设计。
生产电脑外围设备的一家制造商原来计划用船运方式将产品每月从日本的工厂运送到美国和欧洲的配送中心，每月船运一次到每个目的地这样可以正好凑满一个集装箱的产品。
每月船运自然就产生了移动中的库存，也就是循环存货，这一库存有半个月之多。
并且每月船运使得配送中心的库存检视期达到至少一个月<库存检视期是指检查库存，进行补货的时间间隔）。
每月船运导致了过高的库存存货水平。
这家企业发现增加的库存成本远远抵消了采用“经济的”船运方式带来的费用节约。
隐患10：
对库存成本的不准确评估
前面对隐患的讨论提醒我们运营决策中对库存投资的成本和收益进行综合的经济分析是非常重要的。
库存的机会成本如何评价？
这个主题在以往的学术文献中进行过大量的讨论，而实践中却没有相应的工业标准4。
即使是同一家企业，其机会成本的界定也是不确定的。
多数人认为库存的机会成本应该包括资金的机会成本、存储的机会成本和保存的机会成本。
通常容易遗漏的机会成本包括：
（1>产品由于生命周期比较短而产生的过时的机会成本；（2>现有库存中的产品由于重新设计，要进行再加工所带来的机会成本。
一家生产打印机的制造商发现上述几个因素使得库存持有成本的比例从24%上升到40%。
隐患11：
组织壁垒
供应链中的实体有些时候属于一家企业中的不同组织部门，每个组织部门都有自己的一套绩效评估和责任评价体系。
妨碍库存协调控制的组织壁垒，包括：
目标的差异、绩效尺度的不同、没有一致的关于库存的所有权协议，以及这些实体不愿意花费自己的资源来帮助其它实体任务。
前文中所述的一些隐患<4和8）就是这些壁垒的例证。
举个例子，有一条生产台式打印机的供应链，其整合的制造企业有两部分组成：
集成电路制造节点和打印机装配节点，前者向后者供货。
装配节点属于生产电脑周边设备的分公司，而集成电路节点属于电路技术分公司。
由于晶片的制造生命周期比较长而且不稳定，所以从集成电路节点到装配节点供应的前滞时间很长——14周到16周。
这一前滞时间可以通过降低晶片和集成电路半成品的库存水平来减少。
前滞时间的减少可以使组装节点从容地应对需求的波动，可以降低组装节点处的最终产品库存，因而整个供应链的库存也就降低了。
库存重新配置，对两个节点的绩效产生不同的影响。
尽管增加集成电路节点的库存可以使整个供应链受益，但是集成电路节点却不愿这样做，因为它同打印机装配节点各自的评估分属于不同的组织。
多数大型企业的拥有分散的组织结构，分散的组织结构常常导致整合库存控制中存在这个组织隐患。
隐患12：
产品设计和过程设计没有将整个供应链考虑进去
SloanManagementReview/Spring1992
现在有许多种新的方法来帮助进行产品设计5。
产品设计使得快速精确的制造和装配成为可能，它对于有效的成本和质量控制至关重要。
但是产品设计本应考虑的供应链库存问题通常被遗漏或者被误解。
其结果是，所有的收益都被增加的配送和库存成本抵消了。
同样，缺乏恰当的供应链规划的新产品开发会产生一系列问题：
产品无效、递送提前期过长、不必要的快速发货成本。
这些问题最终影响到产品的成败。
美国一家生产电脑周边设备的制造商向世界各地的配送中心供货打印机。
打印机含有少量面向特定国家的部件，比如电源和用户手册。
美国的工厂事先按照预测的需求量来安排生产，但是当打印机送达各地区的配送中心的时候，需求已经变化了。
因为打印机为特定国家生产的，配送中心对于变化的用户需求并没有反应能力。
这家制造商现在重新设计装配过程，以便于让配送中心来增加一些面向特定国家的部件，美国的工厂只须供货通用的产品。
这样做旨在带来库存投资的大量节约和系统柔性的增加。
值得指出的是，过程设计的改变并不是成功的“面向供应链管理的设计”的充分条件。
在这个例子中，配送中心参与了最后的制造过程，但是它们与制造节点分别属于同一家企业中的不同组织部门。
这两个供应链节点需要克服组织壁垒以实现相互之间的协作<参见隐患9）。
面向供应链管理的产品设计对于新产品的引入是个十分重要的概念。
一家生产电脑周边设备的制造商引入产品的第二种款式的时候使用了这一概念。
与使用不同材料和不同生产过程来开发一个新产品不同，这家企业决定设计一种通用产品，使能够在配送中心处加工成不同的款式。
虽然这一产品设计比较昂贵，但是它却可以给企业带来巨大的柔性以满足变化的需求。
柔性对于一个新产品来说尤其重要，因为新产品的需求变化不定难以预测。
隐患13：
供应链设计与运营决策的分离
当考虑供应链网络中增减一家工厂或者配送中心的时候，主要考虑的是典型的固定成本和物流成本。
供应链网络的变化对一些反映运营效率因素<如库存投资、订单响应时间）的影响常常事后才考虑到。
然而，这些第二位的考虑因素同第一位考虑因素相比具有相同的或者具有更大的收益影响。
一家集成电路制造商具有以下的供应链：
美国的晶片制造厂将加工好的集成电路船运至新加坡进行测试，测试完再运回美国进行最后的测试、封装以及运到客户手中。
这样的一个供应链网络设计有其正当理由，比如它考虑了以下一些因素：
较好的测试技术、高质量的劳动力、以及税收的节约。
但是这样的设计并没有考虑其对库存和生产周期的影响。
新加坡的来回船运使得总生产周期增加了至少两周。
海关的一系列手续增加了提前期时间的长度和不确定性，也增加了在相关的在制品库存成本。
此外，生产周期越长越影响该制造商的运营效率，使他们库存较高、生产周期变长。
因为这些集成电路是高附加值的存货单元，库存所占据的资金相当可观。
隐患14：
供应链不完整
包括外部供应商和客户的在内的供应链对于原来的内部供应链而言，需要改善内部的运作，从而带来了新的机遇。
制造商通常将他们直接的客户<比如零售商或者其它的制造商）视为供应链的最后的一部分。
具有不同等级配送中心的制造商仅仅将注意力集中在主要的配送中心的库存和服务。
制造商常常有一些服务目标，诸如订单实现率，它是指客户需求中没有延迟而实现的那部分。
“客户需求”通常是指从经销商那里得到的订单。
但是提供给经销商的良好服务并不一定必然地转变为良好的最终客户服务；制造商若不考虑整个供应链，其运营效率会比较低。
将订单实现率作为服务目标是有问题的。
经销商有它们自己的库存控制系统。
如果有两种情况，一种情况是，85%的订单满足率，同时剩下的15%订单是高度不稳定地延迟供应的；另一种情况是，0%的订单满足率，同时重新供应时间可靠地控制在一周以内。
对经销商来说，很有可能前一种情况要比后一种情况来的糟糕。
制造商只有理解了经销商的库存控制系统才能精确地设定供应链内部服务的目标。
将经销商合并到供应链中的另一个好处是可以共享信息。
制造商知道了经销商的库存水平就可以采取相应的行动，可以对经销商的订单重新进行排序，可以加快运输，可以节省出时间。
知道制造商库存信息的经销商相应地可以更加快速地应对市场的变化。
SloanManagementReview/Spring1992
经销商的库存控制系统在很大程度上决定了他们下次订单的形式，也就是频率、大小、组成。
因而掌握经销商的库存控制系统也可以增加配送网络对需求的预测能力。
表格1供应链库存管理中的隐患及其症状
隐患
症状
1．供应链中没有度量基准
●各个供应链节点相互分割独立
●不完全的度量基准
●评价供应链绩效无方可循
●没有意识到采用何种测评方法
2．缺乏对客户服务的界定
●缺乏订单满足率的合理测评方法
●没有测评反应时间的方法
●没有测评延迟的方法
●没有测评延期交货的方法
3．递送状态的数据不准确
●递送信息的延迟
●递送信息不准确
4．信息系统效率低下
●不同节点处的数据库缺乏连接
●不同节点处的具有相同作用的运营系统功能冗余
●数据传输延迟以及不准确
5．忽略了不确定性因素的影响
●对于主要的不确定性因素没有记录备案
●缺乏产生不确定性因素的根源的信息
6．库存存货政策过于简单
●存货政策同不确定性的大小不相关
●静态的存货政策
●主观的存货分类方法
7．对供应链内部客户的歧视
●对于内部客户没有测评服务水平的方法
●内部客户较低的优先服务级别
●不恰当的激励系统
●不同内部客户之间的争夺优
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