如何培养自主管理.docx

1、如何培养自主管理品质基本概论1. 何谓品质 2. 现场品质不良，对企业的影响 3. 品质的六个指标 4. 品质发展的趋势 5. 现场人员对品质的看法何谓品质：满足顾客要求的品质狭义的品质 vs 广义的品质- 品质的三要素：品质成本交期- 现场品质不良，对企业的影响： 客户下单变成迟缓，也影响付款态度。 工厂内部损失多、绩效差，侵蚀掉微薄的利润。 内部滋生蔓延很多的管理困扰，使管理者疲于奔命，也造成管理上的间接损失。- 产品品质良好的条件 功能符合需求 使用性与操作性便利 产要有特色 品质稳定- 品质管理的衡量指针 体系的评价 质量体系审核不符合项的多少(审核报告) 产品的评价 产品审核产品符合

2、要求的程度（PPM） 过程的评价 过程审核过程符合要求的程度（过程审核结果） 客户的评价 客户满意客户满意度 金钱的评价 质量成本质量成本占销售额的比率等- 现场品质的六个指标 品质成本交期效率安全士气- 品质发展的趋势- 品保组织架构： 进料检验 IQC Incoming Quality Control 品质检验 制程检验 PQC Process Quality Control 最终检验 FQC Final Quality Control 出货检验 OQC Outgoing Quality Control品质保证 品质工程 QE Quality Engineering 品质管理 品质保证 Q

3、A Quality Assurance (品质稽核) (Quality Audit) 检验:发现问题,消除不良流动 管理:预防问题,解决问题- 现场主管应有的心态 依照既定标准执行工作 善于观察现场事务并发现异常 积极寻求改善与解决对策 创造良好的工作环境- 现场人员对品质的一般错误观念： 品管做的愈彻底，生产效率就会愈低。 质量管理是品管检验人员的责任，生产现场人员只要埋头做出产量就好，反正品管会剔除不良品。 品管工作会产生成本，但对生产工作没有直接帮助。 好的质量是检验出来的。- 现场品质管理的基本要素：人力 Man 员工是企业所有品质作业、活动的执行者。 设备 Machine 机器设备、

4、工模夹具是生产现场的利刃。 材料 Material 巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的 主要原因。 方法 Method 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。 环境 Environment 外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。 - 如何提升“人”的品质 工作教导：人员培训 问题沟通：品质历史、突发事件、专案改善。 培养自主管理的精神- 如何培养自主管理 操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求： 三按：按图纸、按工艺、按标准生产 三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、 自己做好标识（加工者

5、、日期品质状况等） 一控：控制自检合格率 开展“三不”、“三分析”活动： 三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品； 三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析 会议，分析内容：品质问题的危害性、产生品质问题的 原因、应采取的措施。如何提升“机”的品质 保养与维修 1. 将保养与维修标准化，并予以培训和执行。 2. 坚持做好一级保养。（操作工人为主） 3. 监督设备管理部门做好二、三级保养。 4. 遏制机器异常时，维修部门和生产部门相互推诿 不予处理而继续生产的现象，应责任制度化。 5. 坚决消除只要机器转，不会要人管的思想。 （重视慢性损耗。） 6. 做好备品/备件的验收

6、，保管，使用工作。 7. 推行/落实相关的设备管理活动。 设备的操作和检测 1. 编制确实可行的设备操作规程。2. 巡查操作规程的执行力。 3. 按规定时效点检。 4. 首检制度： 含故障修复后的首检、每日首检、批量首检。 5. 超负荷和病态生产的控制方法： 改变参数/降低效率/加油和清洁频次增多/更换 关键部件/抽检频次和数量增多/SPC管制等。量测设备的管理 1.编制量测设备清单。（名称，编号，测量范围， 精度，校正周期，校正方法，使用部门等） 2.指定部门/人专门管理。 3.编制校正/操作/保养说明书。 4.标识量测设备/工具 5.建立使用人责任和使用方法培训。 6.遵守精密仪器的使用环

7、境规定。 7.严禁将量测设备当生产工具使用。 8.最好建立GRR。（量测系统的重复性和再现性）- 如何提升“料”的品质 原材料分类的管理 1.BOM要细致，正确。(料号/名称/机种/用量 等） 2.及时变更，统一版本，注明生效日期或订单批号。 3.易于层别和区分 领用材料防止出错。 1.防止其他型号的良品被误用。 2.防止设计变更，代用品的误用。 3.防止不良品的误用。 材料摆放和使用 1.“三定”（定位、定量，定人。） 2.“三比”（比样品，比图纸，比上次生产品） 3.对不良品要挑出、标识、集中、保护、隔离和及时处理。 4.批清批结，及时清线，禁止小仓库和帐外物品。 5.设置防呆措施和防呆治

8、/工具。 6.制作限度样品，显眼地标示出区分部位。 7.要求供应商将料号尽量标示在零部件上。 8.将供应商包装规范列入进料检验项目。 9.退库品要标识好，尽量按原包装，特殊情况要隔离。 设计变更、代用品、特采品常见的预防用错料的方法 1.核对ECN（工程变更申请单） 2.写入生产指令单并用重点提示 3.变更相关的规范（检验规范，作业规范，样品） 4.生产部门人员参加工程变更的发布会议。 5.将设计变更、代用品、特采品的通知单或样品贴/ 挂到作业现场。（特别注意：结束后一定要专人 将代用品、特采品通知单或样品取下。） 6.生产早会宣导和专门人员跟踪。- 如何提升“法”的品质 没有不好的方法，只有

9、不适用的方法。 好方法是“实用、简单”而不是“漂亮、复杂”。 好方法是“实践+分析”而不是“理论+扯皮”。 好方法是综合运用，而不是死搬硬套。“四化”建设： 流程制度化：任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查； 工作标准化：将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用； 作业简单化：基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率； 设计愚巧化：俗称防呆。品质历史档案建立；、运用PDCA管理循环来解决品质问题；

10、、运用QC-STORY来解决品质问题；、QCC活动开展；、改善提案活动推行；、5S活动推行；、统计技术应用、编制QC工程图1、软环境： 团队氛围； 团队文化； 成长可能性。 2、硬环境： 工作空间场所对产品的保护； 温度、湿度； 空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）； 辅助设施、用品可能的危害。3、环境的改变 推行5S活动，脏乱的环境不可能 生产出好产品 从企业“环境”面貌改变“人” 的工作面貌 形成注重工作品质的企业文化- 现场品质管理的秘诀1.一个中心 （品质第一）2.两个兼顾 （兼顾成本和效率）3.三现主义 （现场，现物，现象。）4.四确思路 （明确，正确，确实，确认。）5.5W1H （谁做，

11、何时做，何地做，为何做，如何做，结果怎样。）6.领导6艺术 （相谈，连络，倾听，说明，协助，执行。）7.QC7大手法 （新/旧）8.质量体系的八大原则/解决问题的8D方法- - 现场的问题种类 工作效率不佳 产品品质不良 交期延误 成本高又不能控制 设备保养不落实 员工士气低落- 現場常见的品質问题 设计品质不良 生产技术品质不良 制程品质不良 管理品质不良- 设计品质不良的原因 错误不良的设计，不可能有质良易销的制品。 复杂的设计，导致更多的成本与不良机率。 经常的设计变更，使制程紊乱，易造成混料。- 生产技术品质不良的原因 不正确或不适合的作业标准 缺乏作业标准以致品质不一 缺乏正确可信赖

12、的生产工具 缺乏正确的检验标准- 制程品质不良的原因 不 会 做 ：新进员工不适任、教导不良。 疏忽做错：缺乏正确的工具、用错了作业标准、纯粹的疏忽不注意。 冤枉做错：进料不良、前制程不良、机台精度的偏差、错误的工作指令 与标准。 不愿做好：领导统御的问题、组织的问题、缺乏激励或压力。- 管理品质不良的原因 进料检验不落实 生产计划粗糙 物料需求计划疏忽 仓储管理不当 领导统御方式不佳- 现场品质问题的改善对策 不 会 做 ：派工予适任人选、给予作业标准、做好工作教导。 疏忽做错：工作标准化、运用防呆式的工具。 冤枉做错：防止不良品进入生产现场、及早检出机台偏差予以修护或干脆不 派工、使前制程

13、不良不会流入次制程。 不愿做好：执行品质绩效考核制度、运用QCC活动、针对现场主管的领导技巧 予以训练、有效运用奖金制度。- 制程管制的依据 作业指导书 制程检验规范 制造通知单 - 制程管制的方法 首件检查：每制造批第一件产品须经制造及品保部门检验认可后始可继续生产，并将检验结果填入首件产品检验记录。 自主检查 ：亦即作业人员本身应实施之检验，作业人员应依据作业指导书，查核其本身工作，如发现不良品无法立即修复或无法自行排除者，需将该物品放置于红色【不良品盒】中或标示不良。若连续发生不良，应立即向主管报告，经改正后始可继续生产。 检验站检查 ：在制程中设置重要检验站，由作业人员依据制程检验规范

14、进行检验，并将检验结果填入制程检验记录。 制程巡回检查：制程品管人员每天至少一次到各工作站、检验站稽核作业人员之使用材料、作业方式及仪器设定是否正确，同时抽查产品以随时了解制程质量状况，适时发掘问题，做好防治不良作业，并且将检查结果填入制程巡回检查记录。 重点制程管制：对于影响质量之重点应设置管制图表，并悬挂于适当位置，以使作业人员及制程品管人员易于判定制程之变异情形，以达到预防之功效，并作为改正措施之参考。 - 制程异常的处理 作业人员发现异常（连续发生不良）时，应立即向其主管反应，经改正始可继续生产。 制程品管人员发现异常时，应将异常情形填入异常处理单，依据异常矫正与预防措施作业程序办理，

15、必要时得请制造部门主管下达停止生产指令，待改善后再行生产。 - 在制品(WIP)的管制 备用材料、在制品必须放置于定位，标识其情况、数量，并加以适当的防护。 待验批、合格批与不良品应分开存放并清楚标识。 机种结束生产时，应将余料退回仓库，并定时做呆废料之处理。- 制程品质分析制程品管人员每月应将制程检验记录汇总统计后，填入不良原因分析图，计算出月不良率，并绘制柏拉图，同时将主要不良项目作要因分析，研拟改善对策。- 如何运用品质手法发掘品质问题 1.查检表：搜集品质的数据：為了確認工作事項是否有遺漏，或者記錄日常作業的活動，可利用圖或表的方式來檢查。查檢表是將數據或工作的結果以簡單的符號來記錄，

16、整理之後，就能清楚的判斷工作是否有異常或遺漏。 查檢表的功用： 做為日常管理：設備安全檢查、日常工作的檢查。 做為特別調查：盤點流程確認。 記錄保存：將作業內容或不良紀錄加以保存。 分為記錄用、檢核用的查檢表。记录用的查检表产品不良情况查检表日期：3/33/8检查者：陈小明不良项目3/33/43/53/63/73/8合计刮伤12-42110尺寸不合23454523颜色不均36745227没有标签2-1-3气泡45642425其它52-3111檢核用的查檢表 油壓機操作查檢表 日期：設備編號： 負責人： 檢查人：項目查檢項目判定基準檢查方法結果說明1油位表油位在1/2以上目視2空氣濾清器保持清潔

17、目視3空氣閥位置要正確目視4壓力表維持在57 kg/cm2目視5皮帶否有裂痕、鬆脫目視6馬達運轉正常、雜音耳聽預計要維修7外觀各部位擦拭乾淨目視：正常 ：異常 ：其他查檢表種類记录用检查表，检点用检查表- 2. 柏拉图：找出问题的重点 ；柏拉圖（Pareto Diagram）在1987由義大利人Vilfredo Pareto所創。 應用於所得曲線的繪製，認為少數人擁有社會上大部分的財富，故只要控制那些少數的大財主，即可控制社會的財富，稱為柏拉圖原則。 應用範圍：根據收集的數據，以發生不良品原因、客戶抱怨的種類、配送遲到的原因、安全事故等項目來分類，並計算出各類所佔之比例而按照大小順序排列，再加

18、上累積值的圖形，來分析發生問題的主要原因。 以柏拉圖分析出幾個影響較大的關鍵因素，作為優先解決的對象。柏拉圖的作法 步驟1：決定資料的分類項目與期間 決定資料蒐集的期間、方法、分類方式。 將資料予以分類。 步驟2：整理數據 將各不良的數目由高至低排序。 計算各類別的次數、累積值、比率及累積比率。 步驟3：繪製註狀圖 步驟4：繪製累積曲線 步驟5：結果分析不良項目不良數累計不良數不良率累計不良率粗糙度11311345%45%材料5416722%67%尺寸3320013%80%焊錯222229%89%油污112334%93%其他172507%100%合計250100%- 3. 要因图：掌握异常的原

19、因：（鱼翅图） 步驟1：決定品質的特性（即欲解決的問題）。 步驟2：透過腦力激盪法，依4M1E(Men、Material、Machine、 Method、Environment)來劃大要因。 步驟3：劃中要因 步驟4：劃小要因 步驟5：檢查是否有遺漏了要因 4. 管制图：发掘潜在的问题 5. 直方图：找出变异的所在 6. 其它品质手法的运用 7. 实务演练使用品质手法的目的：有效地將數據（Data）經過整理與歸納，轉變為資訊（Information），以作為決策參考的知識（Knowledge）- 制程改善的步骤(QC Story)品質改善的模式v 戴明循環（Deming Cycle）-PDCA / PDSA規劃（Plan）、執行（DO）、檢核（Check/ Study）、行動（Act）v 裘藍三部曲（ Jurans Trilogy ） （1）品質規劃（Quality planning） 品質規劃在於提供能促使生產出的產品能符合顧客要求的手法與 執行能力。在製程規劃時就要想辦法消除浪費，否則由規劃不當 的製程所產生的浪費會是長期性的。 （2）品質管制（Quality control） 品質管制就是要在生產過程中檢查品質，做好品質管制以減少所 可能造成的長期性浪費 （3）品質改善（Quality improvement） 品質改善就是進行持續不斷的改善以消除製程上的浪費 -