云南煤化工集团尿素销售物流业务流程重组.docx

1、云南煤化工集团尿素销售物流业务流程重组云南煤化工集团尿素销售物流业务流程重组4.1.云南煤化集团尿素生产及销售物流情况概述云南煤化集团公司有下属的两个企业生产尿素，分别是云南解化集团有限公司和云南云维集团，2006年生产情况是:云南解化集团生产尿素15.7万吨，云南云维集团生产尿素29.1万吨。云南解化集团和云南云维集团销售机构完全是两套独立的系统，各自制定营销战略、价格，分别在销售区域设置机构，独自建立物流体系，独立管理人事。集团公司营销管理部仅仅是宏观协调，不能达到实质的管理作用。在销售的重复地区，相互竞争，各自为政。重复建立营销机构与物流设施，因为单独一家的生产能力限制，不能建立先进完善

2、的营销与物流网络，网络销售的优势不能突出，销售价格相比云天化要低50元以上。云南煤化工集团营销是国有控股的有限责任公司。是为体现构建集团营销网络中心的思路，充分发挥云南煤化工集团大企业集团的优势，为云南煤化工集团所属大型企业统一营销、统一市场布局、统一品牌、统一价格、统一运输，做大做强云南煤化工产业而成立的。目前，营销公司已组建成为了具有一定资金和业务规模、管理科学、机制灵活，具备各种经营资质的专业营销公司。4.2.3.云南煤化工尿素销售业务分析分析两公司以上表格情况:(1)、尿素产量直接关系到销售费用和利润;(2)、两公司各自设立销售机构，导致行政费用和人员工资、福利、差旅费等各类销售费用过

3、高，消化集团整体的利润;(3)、两公司各自为政，造成内部竞争，在定价和促销策略上都影响总集团公司的效益;(4)、销售区域重叠，不能合理利用两公司的区域优势，统一规划销售市场，降低物流和仓储成本。4.3.云南煤化尿素销售物流业务流程重组方案基于上述分析，我利用研究生期间所学管理知识和理念，提出合并各分公司尿素销售公司为一个尿素销售公司重组方案。4.3.1.尿素销售业务重组总体方案总体方案考虑如下:一、以云南煤化工集团营销(简称营销公司)为集团尿素销售机构，取消两大企业的尿素直接销售权，营销公司买断销售的形式划分经济关系。二、建立新的销售机构和统一的物流中心。三、统一营销、统一市场布局、统一品牌、

4、统一价格、统一运输。四、两公司的原尿素销售人员经过挑选和竞争，调入营销公司工作。原两企业用于尿素的仓储、物流等设施以租赁、购买等形式交营销公司管理和使用。五、集团公司每年划拨到两个企业的化肥淡季储备贷款3亿元，统一划拨给营销公司，由营销公司承担集团公司的化肥淡季储备工作。4.3.2.尿素销售物流流程重组通过以上分析得出以下尿素销售组织结构图，如图3一7所示。4.3.3.尿素销售物流机构重组在现在的大环境下，物流被称着企业的“第三利润源泉”，而物流的管理在尿素这种产品来说尤为重要。云南煤化集团尿素物流主要体现在以下几点:(1)、两分集团公司都建有各自物流系统，运输、仓储和管理成本较高，没形成规模

5、优势;(2)、尿素属于季节性需求的产品，在需求淡季时需要大量的储存，而需求旺季又需要极力协调运输。(3)、尿素的单位体积、单位重量的价值相对较小，这无疑会加重尿素运输成本的压力。(4)、尿素的用户多在农村，比较分散且地域范围广，这也增加了尿素的配送成本。解决上述问题的方法之一就是:(1)、建立统一的物流中心，统一协调尿素的销售物流，降低成本、整合资源、提高物流效率和提高顾客服务水平;(2)、建立统一的物流仓储中心，在需求淡季形成仓储的规模化，降低单位仓诸费用。在需求旺季时，合理利用第三方物流公司，减少本公司配送设施的投入;(3)、选择建立区域性、离客户较近的物流中心，由工厂或上一级物流中心运送

6、到区域物流中心，选择火车、轮船等运输费率较低、载重量较大的运输方式，而由区域物流中心到客户的配送可选择灵活的汽车运输方式。通过以上分析，得出尿素销售物流机构重组方案1、营销公司下设立业务部、物流部和国际业务部;2、流部在曲靖、昆明、文山、红河、玉溪、大理祥云、广通、思茅分别设立配送中心(业务部);3、流部在曲靖、红河、大理祥云、广通、思茅设立仓库，常年储备相应数量的尿素;如图3一9所示:市场布局及销售计划:、据多年的市场占有率和市场需求情况，制定表3一10销售计划;2、据地域的不同，安排生产企业，缩短运距，节约运输成本;3、销售区域的运输条件，尽可能安排铁路运输。淡季大量使用铁路，旺季时，公路作为重要补充;4、合理安排淡季储备，降低旺季运输成本和压力;同时确保市场的反应速度。