销售机会DOC.docx

1、销售机会DOC 销售机会 销售机会管理 简介- 今天.你要面临挑战，争取销售更多的产品并发现了解和影响决策程序的新途径。- 你必须以更有效的方式，比你的竞争对手销售更多的产品 重点- 趋势- 问题- 解决方法- 推动-阻力概念- 推动-阻力概念的好处- 损益评价 词汇表- 损益评价- 审批者。最后授权来实施某一决定- 决策者。向审批者提出采取某一行动的计划- 影响力。说服或推动决策者或审批者。将拥有很强影响力的人标注为A，将影响力很弱的人标注为B- 发起人。向你提供有关决策制定过程的信息，是你的产品或项目的重要支持者- 底线。能够满足客户要求的最低的可接受水平 词汇表 - 推动问题 个人与关键

2、人员结合将促进最能实现该结果的公司，且越多越好满足或超越竞争的需要- 阻力问题 个人与底线结合，底线将排斥没有达到最低满意水平的公司。必须达到最低水平或及底线。- 阻力 排除， 不考虑。 词汇表- 推销周期 从最初拜访到签定合约的时段- 关键点 - 决定因素或标准 概述 拜访 合同 手术客户的影响力 竞争 验光师的影响力 药品委员会 医院的影响力 预算委员会 促销基金 目标- 开发一套新的程序来管理庞大的收入和复杂的竞争性推销机会- 鉴别你的客户所具有的推动/阻力式的影响力 行为 - 识别 决策制定过程- 对各种人进行识别并分类 决策制定过程- 识别客户 关键底线 推动阻力的计划者- 发展推销

3、机会总括- 推销机会计划表 任务，资源管理 趋势- 不断变化的经济条件- 专注于价格、价格、还是价格- 决策者的数量- 委员会的决策 识别 销售机会 庞大的收入 开价 问题- 复杂的销售机会- 所涉及的人员的数量 决策制定过程- 了解 决策制定过程- 竞争环境 决策制定过程- 政策和程序（内部的和外部的） 解决方法- 识别 要点- 识别 决策人员- 鉴别竞争性威胁- 鉴别和限定 决策制定过程和时限 决策制定过程 人员和问题 决策制定过程 人员 - 审批者。最后授权来具体实施某一决定- - 决策者。向审批者提出采取某一行动的计划- - 影响力。说服或推动决策者或审批者，将拥有很强影响力的人标注为

4、A，将影响力很弱的人标注为B- - 发起人。向你提供有关决策制定过程的信息，是你的产品或项目的重要支持者 决策制定过程 人员 推动 结合 个人和要点 推动公司最好地满足各种问题的人，越多越好。 阻力 结合 个人、要点和底线 排除没有达到满意度底线的公司 当前的推销机会- 鉴别审批者、决策者、有影响力的人（标注为A或B）和发起人 - - A级有影响力的人 拥有更大的影响力- - B级有影响力的人 没有A的影响力大 我如何井然有序地安排这些信息 销售机会计划表工具 销售机会计划表 客户： 客户级别： 目标价值： 结案的确定性%： SMART目标： 审批者（A）/决策者（DM）/有影响力的人（I）

5、姓名： 姓名： 姓名： 姓名： 姓名： 头衔： 头衔： 头衔： 头衔： 头衔： A/DM/I A/DM/I A/DM/I A/DM/I A/DM/I 问题 问题 问题 子任务： 子任务： 子任务： 人员 人员 人员 时间 时间 时间 办法 办法 办法子任务： 子任务： 子任务： 人员 人员 人员 时间 时间 时间 办法 办法 办法子任务： 子任务： 子任务： 人员 人员 人员 时间 时间 时间 办法 办法 办法 销售机会计划表工具- 鉴别决策者、有影响力的人和审批者- 鉴别最后期限- 鉴别所要求的办法- 鉴别子任务- 内部的和外部的- 优点- 识别- 重要的决定- 改进计划- 改进资源管理-

6、改进时间管理- 改善与老板的交流 要点- 重要的决定- 主要的决定标准、要点-客户- 这些决定过程中的各种要求 要点举例- 设备规格- 单位使用成本- 投资回报- 奖励资金- 服务- 技术支持- 样本- 资金预算 当前的销售机会 识别各项要点 推动 阻力 概念 推动-阻力概念- 识别有关购买的各项要点- 识别满足底线要求的最低满意度- 举例 可接受产品的最低性能指标、技术服务、价格 公司 通过未被排斥或排除来证明 该要点是推动还是阻碍你的产品？ 推动-阻力概念- 公司的产品的满意度如何 底线- 竞争性产品的满意度如何 关键- 识别人员 决策过程- 识别 人的影响力 底线- 最低可接受水平 满足

7、客户要求- 举例 - 技术服务响应- 单位使用成本- 程序成本- 手术客户满意度 产品性能- 护士满意度 安装和拆卸- 投资回报- 当前的销售机会 识别 底线 要点 推动或阻力 产品或建议 依赖性的 推动性要点 结合 个人和要点 人员 推荐最能满足各项要点的公司 越多越好.达到或超越 底线 推动性要点 设备 技术服务 新手实验室 培训和教育 产品性能 推动性要点 XYZ ABC 超过 底线 XYZ超过 - 底线 选项- 提高底线- 技术服务反应时间- 培训和教育 新手实验室支持强调 区别 你能够量化当前存在的区别吗 当前的销售机会- 识别一项推动性要点- 如果有2家公司都超过底线又如何？- 你

8、过去是怎么做的.- 你现在又会怎样做呢 阻力要点- 结合 将排除某家公司的人与底线的结合- 没能达到满意度底线的产品或建议- 必须达到最低水平或底线 当前的销售机会 识别一个阻力要点 要点 公司没能达到最低的底线 阻力要点 XYZ ABC 公司没有达到底线水平 竞争者达到或超过底线水平 选择 克服阻力要点 降低底线 举例 客户需要可再利用的管形容器 策略 程序定价？ 集中 其它要点 举例 手术客户的支持 产品 当前的销售机会 你面临一个阻力要点- 你过去是怎么做的. 你现在又会怎样做呢 我如何组织和交流这些要点推动/阻力计划表 决定 日期 制定人 “T” 名称 R/I 要点/担忧 P/B 无-

9、很差 良好-优异 R/I = 相对影响力（审批者、决策者、inf. A inf. B inf. C等 ） P/B = 推动/阻力 推动/阻力计划表- 识别 关键点 决定- 识别能影响购买决策的人- 识别个人在决策制定过程中的角色- 识别- 竞争者在关键点方面的情况- 时间管理工具- 交流工具 优点- 执行概要- 识别重要的决定- 改进计划- 改善资源管理- 改善时间管理 这么多事情要做.时间却又这么紧 识别底线/要点 识别满足各种要求的子任务 任务- 行动 达到底线要求- 培训和教育 新手实验室支持- 用于设备装置的产品评价- - 内部的 在内部完成的任务 公司- 定价支持- 新手实验室支持

10、销售机会计划表 销售机会计划表 客户： 客户级别： 机会大小： 信心水平12345678910 描述/目标： 审批者（A）/决策者（DM）/有影响力的人（I） 姓名： 姓名： 姓名： 姓名： 姓名： 头衔： 头衔： 头衔： 头衔： 头衔： A/DM/I A/DM/I A/DM/I A/DM/I A/DM/I 问题 问题 问题 子任务： 子任务： 子任务： 人员 人员 人员 时间 时间 时间 办法 办法 办法子任务： 子任务： 子任务： 人员 人员 人员 时间 时间 时间 办法 办法 办法子任务： 子任务： 子任务： 人员 人员 人员 时间 时间 时间 办法 办法 办法 好处 识别任务 识别办法

11、 分担责任 好处- 改善与客户的交流- 改善与主管人员的交流- 执行总评 获取巨大收入的销售机会- 发展小组- 可靠的业务 我如何从成功和失败中总结经验 损益评估 损益评估- 分析各种结果- 成功的策略- 未成功的策略- 行动计划- 成功与失败之处 损益评估 外部活动和事件任务 数据和信息 分析 决策 团队活动 结果 公司的 其它活动 损益评估 外部活动和事件任务 数据和信息 分析 决策 团队活动 结果 公司的 其它活动 识别团队活动 成功的、未成功的并进行改进 识别外部活动 有影响的活动 损益评估 外部活动和事件任务 数据和信息 分析 决策 团队活动 结果 公司的 其它活动- 识别重要的信息

12、- 识别销售团队分析- 识别销售团队活动- 可采取什么活动- 最初的任务修改 结论 过程 提高效率 销售过程管理 承诺 协议 协议 协议- 销售 系列协议- 最后结束于承诺 合同或定单- 基本目的 拜访目标 协议- 有关下一步行动的协议 概要- 推动/阻力概念 对购买力的而非客户的底线进行分类- 识别所要求满意度的最低水平- 达到底线所要求的满意度水平 可接受的最低质量、服务、性能、价格 公司必须证明不被排斥或排除- 识别整个过程的参与者- 发起人 提供有关决策制定过程的信息，你的产品或项目的重要支持者 概要- 推动/阻力计划表 识别有关购买的各项要点，识别决策者和确定影响力- 审批者 最后授

13、权具体执行某项决定- 决策者 向审批者提供采取某项行动的建议- 有影响力的人 说服或推动决策者或审批者，有很强影响力的人标注为A、影响力较弱的人标注为B- 推动 个人与底线的结合，促进最能满足底线要求的公司，必须达到或超越竞争要求 概要- 阻力 个人与底线的结合，将剔除没能达到满意度最低要求的公司- 策略 强化或中和各项要点，提供所需支持要点策略形式 执行概要- 销售机会计划表 任务管理、资源分配、执行概览- 损益评价 完成各个大项目 团队、分析结果、成功的策略、未成功的策略、行动计划- 收益和损失 学习机会 你能在哪里获得更多的信息 要点 分组练习 拜访计划 销售预测 简介 分析销售周期将帮

14、助你集中于拜访并改善销售预测 要点- 销售周期- 拜访计划表 预测工具- 基准点- 基准点计划- 基准点计划工具- 确定性程度- 基准点计划程序 词汇- 销售周期- 基准点- 拜访计划表 预测工具- 结束时的确定性程度- 策略工具- 有判断力的思想- 推举的客户- 资源分配 词汇- 审批者- 有影响力的人- 决策者- 联合拜访- 子任务- 内部任务 在公司内部 总括- 拜访管理和销售预测结果得到改善，从而使得收入增加和成本降低- 目标- 识别销售机会的各个阶段 认可、发展、结束、服务- 识别拜访问题和改善拜访管理 行为- - 识别销售机会的各个阶段 认可、发展、结束、服务- 使用销售的过滤器来

15、识别销售机会的大小- 利用有判断力的思考来确定结束时的确定性 销售周期- 从最初拜访到签定合同所需的时间- 产品依赖程度- 客户依赖程度 销售周期知识 好处 改善时间管理 资源分配 改善拜访管理 结果 销售周期- 机会 拜访- 开发- 认可- 继续发展- 结束 合同- 服务 销售周期各阶段 识别 拜访 认可 继续发展 结束 合同 服务 机会 标准- 识别需要- 购买或替换意图- 用于购买的资金- 购买时间 识别出的需要identified need 评价上次销售项目 你如何知道该要求被识别 用于购买的资金 你如何知道客户有足够的资金来购买你的产品？ 时间框架 购买或替换的意图 你如何识别结束销

16、售活动的时机 行动 机会阶段- 技术资源拜访- 高级管理层拜访- 参考客户拜访 识别 - 客户机会项目 你如何从发现客户机会阶段向拜访客户阶段发展 行动 机会阶段- 技术资源- 高级管理层- 利用推举客户 认可的阶段- 识别/描述各项要点- 识别/描述决策制定过程- 识别/描述决策制定过程中的人员- 识别/描述购买时间- 识别用于购买的资金 行动 - 认可的阶段- 增加拜访次数 有影响力的人- 讨论各项重要问题- 联合拜访 管理层 发展阶段 决策者、有影响力的人、审批者相信建议 可接受性 决策者 评价建议 竞争者 1 3名 行动 发展阶段- 增加拜访 有影响力的人、决策者- 解决各项重要问题-

17、 联合拜访 管理层- 谈判 收益承诺 签定合约 服务阶段 提供产品服务 处理用户提出的有关产品的各种问题 决策者 讨论新的项目 销售周期的各项问题 销售周期的问题- 很难在拜访和预测之间合理地分配时间- 存在多种销售机会- 时间管理和资源管理- 交流 好处 了解销售周期- 计划拜访- 识别时间要求- 交流要求 额外的资源- 计划、预测和管理各种重要机会 你如何知道一次重要的销售机会最终能变成一次实在的销售 合同的确定性 合同的确定程度 10% 机会 被识别 20% 拜访行动决策人和有影响力的人 不抵制 30% 关键问题 予以讨论， 获得 关键信息 40% 达成一致 就各项重要问题 50% 口头

18、承诺 关键的有影响力的人 60% 证实 - 定价 可接受的 70% 来自决策者的口头协议 80% 合同的确定 90% 最后的细节问题获得解决 100% 购货定单 结束确定性练习 药品的 耗品方面的 隐形眼镜护理或视力护理方面的 识别其中一个项目的结束确定性.并说明理由 我如何才能专注于拜访并改进销售预测 拜访计划表 - 预测工具 拜访计划表 - 预测工具 目标 计划 拜访与各种预测方法要求 重要的销售机会 拜访计划表 - 预测工具 识别 认可 发展 结束 服务 拜访计划表 - 预测工具 应用- 重要的销售机会- 强化产品销售- 新产品 拜访计划表 - 预测工具 好处- 改善与管理层的交流- 识

19、别拜访要求- 预测方法要求- 发展有判断力的思想 识别3个销售项目 指导 识别重要的销售项目、客户名称、销售价值、客户类型-AA、BB等 定位项目所处阶段 识别阶段、拜访阶段、认可阶段、发展阶段、结束阶段、服务阶段 客户定位 漏斗（过滤器）funnel 拜访 认可 发展 结束 服务 拜访计划表 - 预测工具 程序- 经理和销售代表就要跟踪或监视的销售项目达成一致- 经理和销售代表就评价时间达成一致- 销售代表创建一个漏斗型设置来识别那些重要的销售机会- 销售代表再次进行评价，利用箭头来标记机会的运动轨迹- 经理和销售代表进行讨论 - 机会的运动轨迹- 重复上述程序 客户在该漏斗型设置中的定位

20、客户在漏斗中的定位 拜访过的 认可的 发展的 结束的 服务的 处于拜访阶段 结束率不到50% 处于认可阶段和发展阶段 结束率为80% -90% 拜访计划表 预测工具 将你的3个销售项目在该工具中进行定位 拜访计划表 预测工具 拜访阶段 认可阶段 发展阶段 结束阶段 服务阶段 各种问题 拜访计划表 预测工具 表征 问题 修正？ 结论- 计划工具可用于制定拜访计划，预测系统用于管理重要的销售机会- 提高效率 概要 - 机会的标准 识别需要、购买或替换的意图、用于购买的资金、时间框架- 销售周期 完成销售的时间- 了解销售周期的好处 识别时间要求、获得额外资源的可靠支持、以及计划、预测和管理各种重要的机会 概要拜访计划表 预测工具程序 - 经理和销售代表就要跟踪或监视的销售项目达成一致- 经理和销售代表就评价时间达成一致- 销售代表创建一个漏斗型设置来识别那些重要的销售机会- 销售代表再次进行评价，利用箭头来标记机会的运动轨迹- 经理和销售代表讨论机会的运动轨迹 重复上述程序 你从那里可获得更多的信息- 推销力杂志(Selling Power Magazine)- 美国管理协会(American Management Association)- Mike Hunter及其同事 联系Tim Thomas 要点要点概述主题：要点：采取行动：