《管理学》知识点整理.docx

1、管理学知识点整理管理者与环境 （1）管理 （2）内外部环境（3）全球化与管理者（4）利益相关者、伦理与公司社会责任战略化 （1）计划与决策（2）战略（3）运营管理组织架构 （1）组织（2）控制系统（3）组织文化（4）开发高绩效团队领导 （1）人员配备与多元劳动力的开发（2）员工绩效的激励与奖励（3）管理员工的态度与福利（4）通过权力、影响力和谈判进行管理（5）有效的领导（6）沟通变革 （1）管理创新与变革控制类和沟通为什么不同的组织部门可以为了一个共同的目标而努力合作？管理者为了保住.管理事务所涉及章节：管理、内外部环境、全球化与管理者、利益相关者伦理和社会责任、计划与决策、战略、运营管理、组

2、织、控制系统、组织文化、管理创新和变革管理人员所涉及章节：人员配备与多元劳动力的开发、员工绩效的激励与奖励、管理员工的态度与福利、通过权力影响力和谈判进行管理、有效的领导、沟通、全球化（跨国企业的人员管理）、利益相关者伦理和社会责任（利益相关者及其管理）、计划与决策（高层管理者的激励与约束）、控制系统（人员控制）管理事务管理：管理职能：计划与战略化、组织、控制、领导与开发员工管理角色：人际角色形象代表、领导、联络者信息角色发言人、传播者、监督者决策角色企业家、冲突处理者、资源分配者、谈判者管理能力：管理技能概念技能、技术技能、人际技能管理价值观施行的价值观、共识的价值观、共享的价值观、伦理 价

3、值观管理激励渴望竞争管理职位、渴望行使权力、渴望与众不同、渴 望采取行动内外部环境：一般环境：政治及法律、技术、人口、社会文化、经济、国际任务环境：买方、供应商、竞争对手、互补商、替代品迈克尔波特五力模型内部环境：组织、员工、资源独特的强大资源：有价值、为企业拥有、不可模仿、稀缺、不可替代全球化与管理者：全球化的意义：生产和市场全球化全球化的限制因素：保护主义者、消费者行为的国别差异、商业体系的 国别差异、社会文化的差异“走向全球化”带来的好处：市场的拓展、规模经济的实现、地域经济 的实现、全球性学习全球企业的管理挑战：全球标准化与本地化全球标准化战略、当地 定制化战略进入模式出口、许可、特许

4、、合资企业、全资 子公司活动的布局利益相关者、伦理与公司社会责任：商业伦理：管理中的伦理问题自行交易、信息操纵、反竞争行为、机会主义盘剥、亚标准工作条件、环境退化、商业腐败非伦理行为的根源不道德的领导方式、非伦理的组织文件、没有考虑到伦理问题、不现实的绩效目标、员工个人伦理规范不够标准伦理规范的哲学基础功利主义、权利理论、正义理论、罗尔斯两个基本的正义原则行动合乎伦理设置伦理办公室、领导支持伦理行为、建立强大的治理过程、发扬道德勇气、考虑商业决策的伦理因素、推广强调伦理规范的组织文化、招聘和晋升伦理规范的员工社会责任社会责任的各种观点反对与肯定弗里德曼学说决策不应顾及社会责任计划与决策：计划为

5、什么重要？1、计划是一种过程，管理者依靠这个过程确定目标，选择实现目标的行动方案。2、能够为组织提供指导，告诉每个人组织正在准备做什么，先后顺序如何，组织的目标在哪，以及如何达到目的地。3、他是一个对资源进行梳理，并决定其用途的过程，分配角色职责以及资金。4、它也是一种控制机制，通过比较目标和实际结果，管理者可以判断组织是否在实现自己的目标，并在必要时进行调整。组织内部的计划：计划的层次公司层战略，业务层战略，运营战略和单元计划计划的区间，一次性计划与重置计划，应急计划（危机管理计划、情景规划）战略计划计划的利与弊计划和陷阱：过于集权和自上而下分权式计划难以质疑假设情景规划，魔鬼批评难以实施与

6、目标相联系，与预算相结合未能预料竞争对手的行动角色扮演决策制定决策的理性模式有界理性和满意原则决策直觉和认知偏差先验假说偏差、承诺升级、类比推理、代表性、控制错觉、 便利性误差、构思偏差、光环效应前景理论群体思维改善决策的方式魔鬼批评法、辩证求证法、外部观点法、情景规划公司治理股东利益最大化，保证公司决策科学化，保证利益相关者利益最大化战略：卓越绩效与竞争优势业务层战略差异化和低成本、市场细分（地理因素、人口统计因素、心理因素、行为因素）、细分市场的选择（聚焦、广度）、细分与战略业务层战略实施价值链的构建基本活动、支持活动、组织架构竞争优势与战略匹配竞争策略策略性定价、策略性产品决策公司层战略

7、专注于单一业务、垂直整合、多元化（利用核心竞争力、范围经济、卓越的内部治理、多元化的缺陷）、国际拓展运营管理：生产系统的构建传统的生产系统、生产系统灵活性与成本、新的生产 技术批量定制、流程再造与流程创新资产利用率质量管理六西格玛管理存货经济订购批量与订购时间、准时制库存系统、订单生产与存货供应链管理与信息系统产品开发与生产率组织： 组织架构结构、控制、激励、文化、人力结构设计：纵向差异集权与分权、高大型科层组织与扁平结构横向差异职能型、多事业部、地域化、矩阵型整合机制正式、非正式、战略协调控制系统： 控制系统控制的途径： 原则适时、适度、客观方法人员控制、科层控制、产出控制、文化控制、激励控

8、制、 市场控制保持控制与战略结构相匹配单一业务的控制、多元化企业的控制控制的衡量标准平衡计分卡私下渠道控制方法组织文化：什么是组织文化共享的价值观、共享的隐形假设、组织文化的内容、 组织的亚文化解释组织文化组织的故事和传说、仪式和典礼、语言、物质结构与装饰组织文化的重要性组织文化的强度和整合、公司膜拜和压制异议、适应 性文化、组织文化和商业伦理改变和加强组织文化创始人和领导者的行动、与文化相适应的奖励体制、遴 选并使员工社会化、兼容企业的人为景观兼并过程中组织文化管理同化、去文化作用、整合、分离管理创新与变革：范式转换技术的自然限制、突破性技术、新的商业模式、断 续性均衡组织惰性认知定式、内部

9、政治约束、组织文化、程诺和能力、 外部制度约束组织变革失败的变革尝试和成功的秘诀推动创新 管理人员人员配备与多元劳动力的开发： 人力资源计划：把战略转化为人员配备的要求 计划流程职位分析、预测未来的人力资源需求、调查当前的人力资源供给、估计未来的人力资源内部供给、估计未来的人力资源外部供给 配备多样化劳动力表层和深层多样化（劳动力、表层、深层） 招聘求职者培育雇主品牌、内外部招聘对比、选择招聘渠道、招聘与多样性 选拔求职者 员工的导向与发展入职导向、培训需求分析、培训方式、支持培训过程员工绩效的激励与奖励： 个人行为和结果的MARS模型 激励员工：三部分组成的过程 通过动因和需求理论激励 马斯

10、洛的需求层次理论 学习需求理论（麦克里兰）成就需求、归属需求、权力需求 四动因理论获取动因、合群动因、学习动因、保护动因通过目标期望和反馈信息管理激励激励的期望理论通过外在报酬激励员工员工资格和资历、工作职位、能力、绩效非财务报酬、绩效考核的改进、员工报酬的公平性利用内在报酬激励员工职位特征模型、工作内容丰富化、授权（自主性、工作意义、能力、影响力）职位特征模型 行为改造理论目标理论、挫折理论、强化理论管理员工的态度与福利：工作场所中的情绪情绪态度和行为、认知失调情绪是指伴随着对一个对象、人或事件的体验所产生的一种意愿状态，是主观的感受、行为的表达和神经化学活动的综合表现，是暂时的。态度是针对

11、一个人、物体或事件的信念、知觉评价和行为意图的综合反应。包括三个要素：信念、知觉和行为意图，是稳定的。工作满意度工作满意度和工作行为（EVLN模型）、工作满意度与工作绩效、工作满意度和客户满意度组织承诺提防继续承诺、构建组织承诺（公正与支持，共同价值观，信任，组织理解，员工参与）工作压力及其管理全身适应症候群，不良压力的后果，压力源，管理工作压力，工作与生活平衡人格对态度和福利的影响五大人格维度（尽责性，随和性，神经质性，开放性，外向性），人格对情绪和态度的影响，人格对压力和福利的影响，人格对职业满意度的影响霍兰德的六种人格类型：现实型，研究型，艺术型，社会型，企业型和传统型。通过权力影响力和

12、谈判进行管理：权力的来源正式层级职位（合法权力，奖惩权力，分配稀缺资源权力）、专业知识、信息控制、社交网络、个人属性（精力、集中力、容忍冲突的能力、正直、辩才、灵活性、移情体验）。权力的权变属性可替代性，中心性，判断力，可视性影响力影响力策略和影响力结果影响力策略：默从性权威，坚持己见，网络建设，交易，联盟，诉诸更高权威，逢迎，说服，信息控制。有效谈判场境因素（场所，会场布置，时间和旁观者），权力与谈判，行为因素有效的领导：造就一个有效的领导权力影响观，权变观，变革观，行为观，特征能力观（战略思维，成就激励，权力激励，领袖气质，情感智力）丹尼尔戈尔曼，情绪智力的关键元素：自我感觉，自我规控，激

13、励，移情体验，社交技能行为观人本导向的行为模式、任务导向的行为模式权变观菲德勒权变理论、路径目标理论、领导方式替代理论变革型领导观领导方式的性别差异沟通：沟通过程沟通渠道语言沟通，非语言沟通，选择最好的沟通渠道信息媒介与场境的匹配组织沟通正式沟通渠道（下行沟通，上行沟通，平行沟通），非正式沟通渠道（私人网络，小道消息）沟通壁垒和故障认知（选择性认知，成见，归因过程，基本归因错误，自我服务偏见，近因效应），信息过滤，语言壁垒，信息超载，文化差异，性别差异改善沟通匹配媒介与信息，减少信息超载，传达你的信息，积极倾听，积极利用小道消息，直接与员工沟通，通过工作空间设计促进沟通全球化：跨国企业的人员管

14、理：如果一家公司使用母国的员工，或常被称为外派人员的那些人，必须让他们为海外任职提前做好准备，并确保他们最终返回母国的相关事宜。人员配备全球中心型（所有），人员配备民族中心型（母国），人员配备多元中心型（东道国）利益相关者伦理和社会责任：利益相关者及其管理：内圈债权人，顾客，员工，分销商，供应商，股东外圈普通公众，政府，当地社区计划与决策：高层管理者的激励与约束选任、激励、约束控制系统：人员控制个体之间相互接触和直接监督下级的控制，包括人员间的检查与直接监督，确保员工个人和团队采取与组织目标和标准一致的行为。局限性：过度监督会产生副作用。在从属性质的人员控制下，很可能使绩效评价过程显得缺乏客观性和程序公平性。人员控制成本较高，管理人员花大量时间和注意力对下属直接监督。随着组织的成长和复杂化而土崩瓦解。